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合同物流破局同质化竞争    

合同物流的理解&表述

  

合同物流,属于通过合同形式约定的物流服务的采购行为,需方提供服务采购需求,供方提供服务供给,同时供需双方通过合同的形式约定双方具体的权责利等细节商务条款。

  

合同物流这个概念的主体是物流,合同只是约定双方关系的修饰词,更准确的表达主体应该是物流服务的采销交易。物流服务的采销交易,是站在供需双方合作的结果角度上讲。无论是企业物流管理者还是物流企业管理者,他们的物流管理全部始于货物,货物的不同物理属性会极大的影响现场操作、现场操作需使用的资源、以及衍生出来的流程/管理方法/系统等。

  

行业是以货物的分类进行区分的,例如3C行业、图书行业、生鲜行业、快消行业、大家电行业等。

  

货物的物理属性(例如:长宽高体积、易碎性、温湿度要求)会对物流实际操作中的存储、操作设备、管理流程及方法产生很大的拉动改造力量。

  

货物的消费频次特性(生活常用消费品、长尾消费品)会通过流通体量影响物流作业模式(B2B/B2C)。

  

货物+分类(行业)+物理属性+消费频次(流通体量),将看起来很大的物流市场切割成了一个个小的垂直物流运作模块。

  

合同物流按需方身份不同,又分为销售合同物流和服务合同物流。

  

需方为企业常用的,多为销售合同物流,主流的B2B/B2C物流服务属于此类;销售合同物流偏向于公司间的书面正式合同,受合同法约束。

  

需方为个人偶发的,多为服务合同物流,类似同城跑腿、闪送、顺丰商务件属于此类;服务合同物流更多采用面单背书条款、APP注册需知等默认服务条款约定替代合同执行、受消费者权益保护法约束。

  

所以,谈合同物流需要在限定的货物+行业内展开,这样沟通多方都站在一个小&具体的范围内去交流和表达,容易擦出火花、相互取长补短、共识落地。

  

用流程的眼光看待物流服务采销

  

无论是需方,还是供方的物流管理,物流管理的基本逻辑关系均如下图所示。

  

物流管理的结果分为服务、成本两大类,但是涉及到管理效率部分会牵涉出作业流程、现场管理水平、资源物资获取&使用、组织管理水平的多方面对比。

  

供方、需方的物流服务采购通过合同约定条款进行,属于结果考核和按结果付费。

  

但是真实的效率对比,或者运作货主货物的得与失,在合同签订前需要依赖预测;甚至是要通过2周或1个月的实际试运作后,通过项目综合核算才能清楚项目盈亏,进而去寻找差异点。

  

对于小公司而言,合同就像一场赌约,需要决策人通过经验去识别、判断、决策怎么做,怎么报价。对于大公司而言,内部成本经过信息系统和管理团队的不断挖掘,形成了基于过去运作的操作环节效率及成本均值,可以稍微精准一点去根据需方的情况进行报价。

  

信息不透明的根源问题从开始就存在,需要依靠供需双方代表去充分交流、试探、挖掘。

  

1.需方真正的压力源是什么?物流体量向上走?稳定?向下滑?

  

2.运作的现状和关键节点吞吐、效率、成本数据是多少?需方运作数据安全的帽子会不会扣的过于严格。(这和规划需要运作数据的场景和结果完全不同)

  

3.供方的“同操作类型”货量是多少?“同操作类型”代表着工具和流程能够复用,体量增长是真命题,否则意味着“伪”体量增长。

  

4.供方是要现金流,博取未来的固定成本降低;还是市场+利润都要,稳妥经营第一。

  

招标/谈判,供需匹配的过程信息、势能不对称。

  

1.需方的目标不显性,这种不显性甚至是决策有意而为之;这属于执行意识的局限,符合人性但不符合供应链协同的理念。

  

2.供、需决策依靠双方单人对接,不管有没有招标委员会,人在整个谈判、供需匹配、数据核算的过程中仍起到了核心作用,这个过程虽然流程清晰(含现场开标、现场核算),但实质上需方利益最大化的念头不会断。

  

3.需方核算/决策的标准,在没有实际运作前服务指标不好查看,成本指标将占据极大权重。个别理性的需方公司,有意识的进行报价格式约束,方便使用系统工具进行各方报价的历史实际数值“试算”,用来识别成本变化。

  

4.供方需要基于需方描述,进行预测;预测业务分布、预测货量分配机制等

  

5.合同需要确定性量化结果,合同的形式具备法律效力,保护双方预期可以设置试运行期间及复盘时间,但很少有合同会约定涨跌动态,稳定算大帐的心态是博弈期供需双方的内心独白。互联网的工具可以实现实时核算,但是价格不能不确定,哪怕可能会逐步走低更加优惠。

  

合同物流的未来、趋势、方向?

  

1.互联网和数字化变革能给合同物流带来什么?

  

互联网能将标准化的约定实时在线同步共享,能够跨公司进行服务的电子交易;标准化、流程化、数字化能给物流服务采销的互联网化提供业务信息化基础;但是否决定要共享这些约定,需要供方、需方的人共同升级理念,对,就像买卖保险这个服务产品一样,是需要共同认知和理念的人才能走到一起。决策权依然在人;合同依然会存在,但随着数字化变革、互联网工具和理念的渗透,服务结果、成本核算、效率动态线上监控将落地实施;框架合同+物流服务采购的电商化+动态成本加成制,会逐步出现试点、样板、进而逐步演变为行业标准。

  

2.供给方物流的同质化竞争未来怎么打破?

  

去尽可能按现在的模式,去追逐同操作流程的货主体量外包,重度垂直打下大本营;需要有步骤和节奏的投资软件,让过程管理透明化及成本核算实时化;一定的体量基础上投资硬件,摆脱大体量下对人、空间、时间的刚性限制;投资并购的方式保持在地理位置边界下的局部优势。

  

3.需求方多个篮子放鸡蛋,供给方的进入门槛相当低,未来怎么牵手?

  

没有一个公司能独吞商流,互联网和线下也会逐渐的划分清楚势力边界,双方会逐步通过分割货物+行业,在各种创新和试错中达成一个新的比例平衡。

  

新的数字化革命带来了决策的线上化、智能化、AI化、无人化。

  

在合同物流当前的局势下,进入门槛过低,过多依赖基础资源使用的现状,合同物流中供给方的信息系统还处于内部使用,提升内部效率的阶段;供给方的系统和管理迭代,还没有向上兼容、甚至超越替代需方物理管理的决策需要;加上需方对于物流成本的非理性下降预期,越看不清越需要更多备胎,越看的明白越会放下戒心。

  

这个破局的过程还需要供给方还努力推动。适当的资本加持、管理&流程关键点固化、标准化、信息化、数字化、数字互联互通决策智能化;供给方的终局相对清晰、需求方的物流管理人员定位,则需要供需双方的高层达成一致理念,用供应链协作的目标去调整解决。

  

4.合同物流未来将何去何从?

  

合同物流双方是相互成就的关系;商流需要物流的支撑,商流信息化、数字化的过程也是物流同步信息化、数字化的过程。中国市场地广人多,随着B2C在3C、服装、大家电、图书等品类不断电商升级的过程,带动了B2C快递物流的飞速发展;无论是自营还是外包,大的交易市场需求拉动了供给方物流的飞速成长,逐步在物流的快递市场形成了巨头割据的格局。

  

三四五线城市的C端市场、一二线的B端市场迎来了电商大举渗透的风口期,服务于这类市场的供给方物流迎来了跟随需求方一起闯关的机会,深度跟随行业+货物的迭代,永远保持理性合理的利润,服务产品商品化、线上化动态交易的格局,将是合同物流未来的样子。

  

贪多嚼不烂的扩充交易规模,服务行业资本化就像滴滴打车&互联网扩张的逻辑一样,红利背后一定存在相当长的收割期,这不符合物流不断精进提效降本的核心逻辑。

  

未来的合同物流市场,在行业+货定义的垂直领域中,会出现领域内大而美的平民合同物流公司。

  

5.展望未来的供应链协作

  

行业+货的商流线上化进程启动,对应的合同物流将迎来秋天的环境,扫除不健康的落叶后进入扩张整合的冬季,最终活下来的合同物流将进入新阶段的春天。

  

供方物流的巨头,会在相对稳定的货物操作环境下,随着体量的不断增长进入体量增长、效率优化、成本下降、服务稳定的正转飞轮状态。

  

合同物流作为连接供应链协作货物交付流的企业连接点,会先于交易环节整体,首先做信息联通、供应链全链条综合决策、决策数字智能化,进而通过物流的数字化实现整个供应链的数字化管理升级。

  

科技创新正触发新一轮物流竞争序幕,新物流比拼的是跨界整合能力和大数据算法等科技能力。在此新形势下,整个行业、企业如何抓住在新一轮物流竞争中抓住新机遇?又如何实现内部产业变革与升级,创造出新的竞争优势?


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