上周末，山东台女编导的公开信在媒体圈子流传，传媒人的焦虑感再次被点燃，在网络引起巨大争论。

　　对局外人来说，不了解具体情况，难以对事件做客观评价。撇开具体事件持平而论，山东台近两年大刀阔斧式的改革，已成为行业改革的旗帜之一，引领地方台探索转型之风气。

　　2018年行业进入矛盾爆发期

　　以2014年为分水岭，地方台步入广告大幅下降和成本刚性增长的发展危机。

　　2014年，广电行业广告整体出现下滑，多数地方台广告明显下降。

　　2015年，随着新广告法实施，部分地方台开始入不敷出，年度预算出现赤字。

　　2016年，多数地方台广告收入已难覆盖成本，靠财政性资金弥补预算缺口，部分台出现拖欠工资和员工维权事件。

　　2018年，地方台如不能加快转型升级，财务状况将进一步恶化，前些年高速发展掩盖的各种矛盾进入集中爆发期。

　　今年上半年，已有多家地方媒体出现尴尬的“讨薪”事件，传统媒体生存状况的进一步恶化，发展转型的机会正在流失……

　　5月16日，网上多个渠道传出有员工在太原日报社门前拉横幅抗议、讨薪。

　　6月11日齐齐哈尔广播电视台编辑记者就曾在公司门前拉横幅讨薪，据悉当时电视台已欠薪三个月。

　　6月下旬，大庆日报员工在报业大厦门口“讨薪”：工资拖欠22个月，保险欠缴3年。

　　曾经光鲜亮丽和收入丰厚的媒体人，如今或忙着讨薪，或急着投奔新媒体，传统媒体发展转型的窗口正逐步关闭。

　　地方台发展转型窗口正逐步关闭

　　从2015年起，地方台迎来5年转型窗口期，转型能否成功决定未来是退守宣传工具还是成为新型媒体。2018-2020年将会是地方台转型的最后机会。

　　随着机构改革进入倒计时，广电行业改革进入深水区，但受制于内外部诸多障碍，推进改革举步维艰，困难重重。

　　地方台面临的生存危机，既有新媒体冲击和广告监管趋严的外部影响因素，更有广电行业长期积累各种内部矛盾和发展障碍。

　　1、管理体制不顺

　　近年来，随着互联网媒体冲击和渠道垄断优势消失，广电行业体制机制改革滞后的弊端逐步暴露：全国广播和电视整合尚未完成，事业和产业统筹发展体制尚不成熟(事企管理体制缺乏行业性顶层设计，多数省台和集团的管理关系都未理顺，更不用说地市台)，传统行政化管理机制不能适应广电发展，多数地方广电产业落后缺乏发展后劲，广告下滑导致行业缺乏持续性投入，产能过剩背景下广电供给侧改革推进缓慢等。

　　2、市场能力较弱

　　多数地方台作为公益二类事业单位，实行差额或自收自支财政管理模式。在“事业化体制、市场化生存”的政策安排下，地方台要参与市场竞争，必须实行企业化管理和市场化运行。但在事业管理体制下，多数地方台即缺乏企业化管理的配套政策，又不具备市场化运行的内部条件，市场化生存能力较弱。在媒体稀缺时，地方台尚可凭借垄断资源获取广告收入(即使在广告最红火的时候，多少台广告经营实行代理经营，缺乏市场人才和经营能力)维持运转和发展;一旦垄断优势丧失，多数地方台市场化生存将陷入困境。

　　3、管理基础较差

　　在行政化管理下，地方台领导更换频繁，部分台两年左右就换一任台长。在广电行业复杂的体制和业务面前，新任台长还没来熟悉情况就被调走，管理很难保持连续性。作为市场化生存的媒体，缺少企业家式的领导班子，这也许是地方台发展的最大障碍。

　　长期受事业体制影响，地方台存在着官本位盛行、机构臃肿、人员膨胀、忙闲不均、大锅饭等诸多管理短板，组织效率较低。很多媒体人戏言，地方台干部和员工至少富余1/3.

　　但地方台推动改革面临着观念旧、机制老、利益深、阻力大、干活少、告状多等诸多障碍。如缺乏支持政策和外部环境，对各台来说改革将得不偿失：多做多错，少做少错，不做不错。

　　在内部环境上，地方台存在“一部分人干，一部人看，还有一部分人在捣乱”的不良氛围。特别在改革进入深水区后，改革既会触动灵魂，更会触及利益。不少台存在着“在内一条虫，在外一条龙”的“双面”员工，在单位出工不出力，甚至连工都懒得出，利用单位资源或媒体身份在外面干得“风生水起”，内外好处都要占尽，这往往是改革的最大阻力。

　　建立新型媒体经营模式，地方台才能“死里逃生”

　　近些年，地方台纷纷开始了转型升级之路。

　　在某些机构的忽悠下，部分台盲目跟风和急于求成，把“完全频道制”和“全员营销”当作转型的灵丹妙药，期望实现广告收入的逆势增长。但在轰轰烈烈的改革过后，很多台却发现成效不大，却贻害无穷。

　　地方台的生存危机，表面上是新《广告法》实施、经济下滑以及新媒体冲击等造成的广告持续下滑;深层次是广电行业“做节目、卖广告”的传统经营模式逐步崩塌，地方台亟需建立适应媒体新生态的新型媒体经营模式。

　　在媒体新生态下，地方台的未来在于：依托3大优势(“公信力”、“影响力”和“整合力”)，结合本地资源与产业，建立“2圈+1链”新经营模式(融媒体圈、生活服务圈、产业链项目)，实现从传统经营模式(“做节目，卖广告”)向新型经营模式(“聚用户，做服务”)的转型。

　　根据行业改革经验，地方台转型的关键在于修炼好“九字诀”，即“谋转型、搭平台、建机制”。

　　地方台如何“谋转型”?

　　在新的媒体生态下，随着受众流失和广告下滑，广电媒体赖以生存的渠道垄断优势和广告经营模式已走到尽头，亟需寻找新的发展模式和经营空间。根据我们十多年服务广电媒体的经验，地方台基于自身资源和比较优势，构建“两圈一链”发展模式，是转型升级的唯一出路。

　　. 图1：“两圈一链”发展模式示意图

　　构建“生活圈”融媒体

　　传统媒体尤其是电视，作为“双规媒体”(在规定时间和规定地点收看节目)，最大“软肋”是“单向传播”、“缺乏选择”和“有受众无用户”，本质上是未能“连接用户”，这也是传统媒体在互联网新媒体冲击下节节败退的关键所在。

　　作为最具贴近性的媒体之一，地方台天然“贴近”本地用户，只要转变观念和做法，善用新媒体的手段，即可构建贴近本地用户的“生活圈”融媒体。

　　首先，开门办台。在节目设置上，除了本地新闻和影视剧外，地方台应该以本地生活服务类节目为主，充分发挥贴近性优势，突出节目的参与性、互动性和服务性，对受众实现从“看节目”到“参与节目”。在节目生产上，整合台内外的创意、节目、人才与资源，实现“专业生产内容(PGC)”和“用户生产内容(UGC)”相结合的内容生产方式。

　　其次，线下互动。线下活动是地方台发挥贴近性优势的重要手段。从实践来看，凭借深耕本土的地缘优势，地方台的线下活动既可以提升节目的人气和影响力，又可以实现受众的参与和互动，也可以为商家提供线下推广平台。在操作上，地方台可通过现栏目活动化(在播栏目与线下活动相结合，线下活动常态化、以活动提升节目影响)、活动品牌化(策划系列活动，打造节目与活动品牌)，实现节目内容生产的O2O模式(线上线下互动)。

　　再者，媒体融合。对多数地方台而言,新媒体虽不能带来直接创收(地市级的新媒体广告价值不大),却是未来转型升级的基础。在推动媒体融合过程中，地方台应明确新媒体的经营模式：

　　1、通过新媒体渠道，与受众建立新的“连接”，避免与主流受众“失联”;

　　2、实现受众的互动与参与，促进受众转化为用户;

　　3、收集用户消费行为数据，建立用户数据库;

　　4、搭建用户服务平台，为经营用户奠定基础。

　　同时，地方台应认清新媒体的发展定位：

　　1、用户参与内容生产的互动平台，即通过台网、微博、微信以及其他网站等，征集节目创意，用户提供素材，用户参办节目;

　　2、用户互动传播平台，即通过用户报名、投票、点赞等互动，建立积分、活动、福利等用户激励机制，实现用户之间的互动传播;

　　3、用户社群经营平台，即在聚集用户形成社群的基础上，建立商家联盟，为用户提供贴近服务。

　　搭建“生活圈”服务平台

　　对地方台来说，随着内容变现能力的弱化，经营理念亟需从“内容为王”向“服务为王”转变。充分发挥贴近性的优势，依托了“生活圈”融媒体，地方台可从以下三个层面构建“生活圈”服务平台。

　　“在播”服务平台。就媒体的社会功能而言，除宣传功能外，地方台最主要的功能就是为本地用户提供生活服务。因此，频道频率除了承担宣传任务外，应重点突出其服务功能，这也是地方台拓展产业的基础。从栏目设置上，深植于本地生活的各类服务栏目，如农业、旅游、美食、电影、教育等，都可以打造为本地用户的“在播”服务平台。

　　“线下”服务平台。地方台的线下活动既可以提升节目的人气和影响力，又可以实现受众的参与和互动，更是重要的“线下”服务平台。从实践来看，部分地方台的观众节、团购会、婚博会、车展等“线下”服务平台已取得了较好的社会效益和经济效益。同时，通过整合线下商家，地方台可以延伸“线下”服务平台，为本地用户提供各种贴身服务。

　　“线上”服务平台。台网、微博、微信以及APP等新媒体，既是节目内容的互动传播平台，又是便捷与高效的“线上”服务平台。地方台可以运用新媒体平台，整合公共服务资源，为本地用户提供交通、医疗、便民等在线服务;建立商家联盟，为用户提供旅游、美食、婚庆、教育等在线服务。

　　拓展用户服务产业链

　　在商业模式上，地方台的转型升级就是从“做节目、卖广告”的传统媒体经营模式转型为“聚用户，做服务”的用户服务产业链经营模式。具体来说，地方台的用户服务产业链经营模式就是，依托节目“入口”，聚集本地用户，聚焦细分产业，提供贴身服务。

　　在频道频率定位上，需改变基于节目内容的传统定位，实行基于产业链的经营定位，并根据频道重点发展的产业链，规划与设置栏目及活动。如新闻综合频道可以聚焦民生服务产业链，生活频道可以聚焦美食、婚恋等产业链;交通频率可以聚焦车生活服务产业链。

　　在栏目活动运营上，改变只关注收视收听的传统理念，实施用户服务导向的经营理念，实施“在播、在场、在线、在商”等多种经营形式，把栏目与活动打造为可持续经营的用户服务产业链项目。

　　下面列举最常见的婚恋栏目和帮扶类栏目，从操作层面上说明拓展用户服务产业链的具体思路。

　　. 图2：婚恋用户服务产业链示意图

　　地方台如何搭平台?

　　地方台要发展用户服务产业链，必须考虑搭建产业经营平台。地方台产业经营平台需从两个层面考虑。

　　1、台层面的产业经营平台

　　受事业管理体制影响，地方台发展产业有诸多限制，要发展产业必须建立真正市场主体的传媒集团。

　　遵循“宣传与经营”与“事业与产业”两分开政策，地方台组建传媒集团，传媒集团作为台层面产业经营平台，立足媒体优势，整合相关资源，做大文化产业。

　　在组建传媒集团中，既要避免“宣传与经营”与“事业与产业”不分带来的政策风险，更要避免地方台和传媒集团形成“两驾车”与“两张皮”的体制陷阱。

　　在体制层面，地方台组建传媒集团时，向上级部门申请“一个党委、两个机构、一体化运行”的管理体制，确保地方台和传媒集团能形成“事业支撑、产业发展、一体两翼”的良性发展格局;在政策层面，实行“两条腿走路”，台作为地方党媒，积极争取财政资金支持，传媒集团作为地方文化产业旗舰，积极争取改革政策支持。

　　. 图3：地方台组建传媒集团示意图

　　2、员工层面的内部创业平台

　　地方台要发展用户服务产业链，员工需转换职业角色，即从事业单位职工向文化项目创业者转换。因此，在频道或栏目层面，为员工内部创业平台。

　　在实际操作中，员工层面的创业平台形式，可是频道节目制作经营公司，也可是独立工作室、项目制或项目公司。

　　地方台如何建机制?

　　地方台要实现从传统媒体经营模式向用户服务产业链经营模式的转型，本质上是再次创业，而体制内创业的最大障碍在于员工观念和运营机制。在国家大力推动“万众创业，大众创新”战略的背景下，地方台因势利导建立“内部创业”机制，是实现转型升级的关键。

　　根据改革经验，建立“内部创业”机制最容易操作的方法。在搭建员工层面的内部创业平台基础上，地方台对核心团队实行经营风险抵押或参与投资的“内部创业”机制，对创业平台实行“独立核算、分灶吃饭、自主经营、自负盈亏”管理机制，项目团队需承担一定的项目经营风险，在项目盈利时按一定比例分享项目经营利润。

　　部分地方台的成功经验已经证明，建立“内部创业”机制，既是贯彻落实国家“双创”战略的工作举措，又是推动传统媒体转型升级的管理抓手，更是吸引与保留核心人才的机制保障。

　　. 图4：“内部创业”机制示意图