如家，“经济型”的品牌谋略
Home Inn，Brand Strategy of“Commercial Type”

　　2007年4月3日，如家经济型快捷酒店CEO孙坚在参加如家快捷与招商银行联名信用卡的首发仪式时表示，对于在上海联合产权交易所挂牌的中国邮政集团公司旗下30家酒店资产，如家快捷会予以考虑。日前，由国家商务部和中国饭店协会在北京联合发布的《2007中国经济型饭店调查报告》显示，截至2006年底，国内市场经济型酒店连锁品牌近100家，其中已开业店数在5家以上或已开业客房数在5001间以上的连锁品牌近40家，与2005年相比，品牌数及市场供应量均翻了一番。那么，什么是经济型酒店?经济型酒店如何运作?本文以国内经济型酒店的领军品牌“如家”为例，来简要分析经济型酒店的发展和运营轨迹。

　　市场细分，进行精准品牌定位

　　国内经济的连续增长和人们旅游需求的逐渐旺盛，一方面各种各样的商务活动(如论坛，博览会和糖酒会等)催生出了一个商旅人士的住宿市场。另一方面，“假日经济”和人们休闲方式的改变还带来了庞大的旅游市场(主要类型有乡村游、工业游、度假休闲和商务游等自助式或者团队式旅游)，例如在2006年春节黄金周和“五一”黄金周，全国接待游客分别为7382万人次和1．46亿人次。在2006年，中国国内旅游人次达13．94亿，几乎是6年前的两倍。这部分人群对于酒店住宿的需求也可谓巨大，并且还呈现出一定的特点。首先，他们要求酒店的价格适中，其次，他们对于酒店的服务不再限于“只提供一张床”的简单要求。但是市场上的酒店类型无论从数量上还是质量上都不能有效满足他们的酒店需求。

　　正是在这样的市场环境和潜在市场之下，如家诞生了。如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团一一首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建。公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

　　那么，什么是经济型酒店呢?经济型酒店，也被人们称为有限服务酒店，最早于上世纪70年代出现和成型于美国速八(SUPER8)模式。经济型酒店只专注于酒店消费的核心——住宿和早餐，因此也有人将经济型酒店称为“B&B”，即“床铺(Bed)+早餐(Breakfast)”。在美国，经济型酒店占到整个市场70％的份额。经济型酒店之所以“经济”就在于取消或者压缩了餐饮、娱乐和商务等方面的投资与服务(例如经济型酒店摒弃了星级酒店豪华大堂、游泳池、康乐中心等项目，而将重点设施放在标准化客房、停车场和小型餐厅等方面)，关注于围绕酒店的核心需求——住宿和早餐。设施和服务项目的减少，使得经济型酒店的价格降低成为可能。但是，需要明确的是，在经济型酒店中，投资标准和设施配套程度的减少，并不意味着酒店的基本管理服务质量降低。因此，并不是任何价格低廉的酒店都可以称之为经济型酒店，相对于四星级以上的酒店，经济型酒店的优势体现在价格上；相对于三星级以下的酒店来讲，经济型酒店的优势在于它的服务上。也可以说，经济型酒店在高标准的星级酒店和低服务质量的低星级之间找到了一种平衡，并且将其服务的重心放在了住宿和早餐两个优先的酒店功能上来，最终实现“价廉物美”的价值诉求。在谈到经济型酒店的竞争力时，如家酒店连锁CEO孙坚就表示“一张舒服的床、热水、干净整洁的房间、温馨的环境、交通相对便利”，这也一语道破经济型酒店的核心服务理念和竞争力所在。国家发改委的一份统计报告说，2005年，国内前10名经济型酒店的平均入住率就达到89％，营收平均增速达74％。

　　在国内商务旅游和私人旅游市场，高标准星级酒店的价格让大多数的人们望而却步(据调查，2005年中国五星级酒店平均房价为人民币806元，四星级酒店为人民币436元，三星级为人民币268元，经济型酒店为人民币180元)，而一般的酒店由于服务、卫生条件不尽如意，又不能满足这部分消费者的需求。如家正是在这种市场格局之下，找到了自己准确的品牌定位，从其创立之日起，就步入了快速扩张的道路。

　　连锁模式，带来品牌“连锁”效应

　　经济型酒店的“低价格”，使得企业要获得足够的生存和发展空间，必须走集团化、连锁化的道路，从而实现规模效应。并且，酒店业是一个具有深度标准化的行业，从建筑外观、设施设备、使用物品和服务规范等方面都烙上了“标准化”的印记。如家经济型酒店的经营模式也不例外。根据国家发展和改革委员会的2006年度中国经济型酒店调查报告，截止2005年年底，中国住宿业市场上经济型连锁饭店已开业饭店数超过600家，已开业房间总数达5万间。另外，根据《2007中国经济型饭店调查报告》显示，在国内经济型酒店品牌的市场份额上，8家主要连锁品牌占据61％的市场，市场份额前三强的锦江之星、如家、莫泰以44％的份额占据较强的主导地位。

　　现在的如家“掌门人”CEO孙坚，先期在易初莲花和百安居都积累了丰富的连锁经营业态的从业经验，也为如家发挥品牌的连锁效应奠定了理念上的保证和支持。他认为，如家的清晰市场定位、标准化的服务流程和日常运营管理及监测系统，可以打造出连锁业态的模版，然后启用强大的资金支持，就可以复制出理想的连锁品牌效应。

　　自成立以来，如家除了自建“直营酒店”之外，还通过特许经营的方式来扩充如家经济型酒店的规模和数量。对于特许经营加盟商，如家提供包括品牌支持、销售支持、工程和维护、特许服务、利润维护、标准手册、培训、酒店管理和网络技术支持等内容的“特许经营九大服务支持”，以保证服务的标准性和复制性，如家的品牌起到了快速扩张的“连锁”效应。到2006年底，如家品牌旗下共有134家酒店营业，覆盖城市达到53个，其中包括94家租赁直营经营酒店和40家特许经营酒店。以下是如家经济型酒店近几年来的扩张速度，由此可以看出通过品牌连锁，如家迅速在市场上建立起来的“连锁”品牌效应：

　　良好的市场前景以及成功的商业模式，如家也为市场投资者所看好。2006年10月26日，如家快捷酒店在美国纳斯达克成功上市，融资约1．09亿美元。如家CEO孙坚表示，上市融资将进一步巩固在国内经济型连锁酒店的领头羊位置。资本运作也为如家的业绩提升提供了强有力的支持。2006年，如家实现总营业收入5．885亿元(约合7540万美元)，净利润4690万元(约合600万美元)。集团化和标准化背景下的“连锁”复制模式，为如家的经济型品牌之旅带来了规模化的“连锁”品牌效应。目前，如家的连锁计划是在国内大约100个城市进行选址和布局，以进一步扩大和夯实如家的连锁品牌效应，并最终建立起一个“连锁帝国”。

　　多管齐下，打造卓越服务品牌

　　根据如家客户数据库统计显示，入住如家的客户80％属于商务人群，其中通讯、IT领域的白领人群占到了25％。在这一群体中，20-40岁之间的人占到80％。这类消费群体，多半属于商务旅行，对于豪华和享受不会过分追求，但却要求安全、卫生和舒适。因此这部分群体的消费需求是理性的。

 　　如家经济型酒店的商业模式，一方面要求酒店在固定资产和设施投资上“勤俭节约”，另一方面在服务项目上也要遵循“删繁就简”的原则。例如在酒店的投资上，如家通过租用厂房和普通房屋或者原先酒店，进而将它们装修改造成为符合如家标准的酒店，这样就极大地降低了固定资产的投入(北京的第一家如家酒店就是由原先的“建国客栈”而改建)。如家酒店内不设豪华大堂和门童，让客人进行自助服务。如果酒店周围有停车、洗衣之类的配套设施，那么如家会将这类服务也统统“删减”，通过有效利用周围设施，将有限的空间最大限度地转变为客房。即使有餐厅，也只提供简单的早餐服务，并且餐厅占用面积通常在50一100平米之间。客房员工比例为1：O．3—1：0．35，即每100间客房所需员工数仅为30一35人。在对于客人所需住宿用品成本的控制上，也大概控制在了2．6元／间夜，这样如果大双人间的客人有共用牙膏等消费体验时，就不足为怪了。所有这些，都为如家酒店向客户所要经济型价格提供了保证。

　　如家经济型酒店的立足治本，即对于住宿这一核心的关注与专注，说明设施投资和服务项目上的“经济性”，并不说明如家所提供的服务上会“打折扣”。也可以这样讲，围绕住宿本身所提供的服务项目，也正是经济型酒店的核心竞争力所在。如家酒店的客房虽然面积小、设施简单，但却在有限的空间中开发出了让客户感觉洁净温馨的商旅体验。如家紧紧围绕商旅客户或者自助游客户的需求，开发出一系列“如家”一样的服务设计组合。例如，床上用品虽然是棉织品，但有可能是碎花的；墙壁颜色有可能是淡粉色、淡黄色或者淡蓝色；客户可以在房间获得免费互联网接入服务；在房间里摆放图书供客人免费翻阅、在浴室设立实用的淋浴房等等。所有这些服务，都旨在向客人提供“五星级的床铺”，但是“二星级的价格”。因此，在如家的服务体验形容为：舒舒服服热水澡、翻看免费书籍(文学类、历史类或者旅游类)或者上网冲浪，然后干净柔软睡好觉。可以说，正是专注于“床铺”这一经济型酒店的核心需求，如家通过在客房布置席梦思床、现代化家具、24小时热水淋浴、空调、电视、电话、互联网接入、免费书籍和个性化床上用品等等，为客户营造出一个“温馨如家”的旅游住宿环境，这一切皆是为客户提供一种住宿“如家”的品牌消费体验。
 
　　为了实现“经济型”的品牌连锁梦想，如家一直以来致力于企业“系统”的反应和应变能力，以期能够有效管理其旗下“星罗棋布”的酒店，并使之具备不断迎接新变化的竞争能力。这就需要如家的管理层从连锁系统管理和人力资源管理两方面来人手。在连锁系统管理上，如家在2005年投资500万元开发了中央管理系统，使得公司总部能够在第一时间了解全国分店的运营情况。另外，以互联网和呼叫中心为基础，开发出了中央客源系统，来进一步加强酒店获取订单的能力，这一预订中心也已经发展成为仅次于携程和e龙之类的国内客房预定渠道。而且目前如家在各个分店推行KPI(关键业绩考评)管理，通过销售、成本、客源和客源结构来对分店业绩进行考核，并且将店长每天的工作也“标准化”，例如必须要找两位顾客填写意见调查表，查两间客房等等，关于店长日自查表和周自查表就长达13页，客房质量核查细目也达到了57项。如家CEO孙坚解释道：“连锁企业做大的特点就是可复制。可复制必须首先标准化、简单化和可视化。”为保证连锁模式的成功率，从2004年以来如家逐渐制定和完善出了16本标准手册(其中餐厅服务手册有105页，管理手册有132页，例如关于客房服务人员的操作规范上就有，白天整理客房不开灯，而且需要关紧水龙头等要求)，并定期进行考试，另外为了保证该标准能够适应经济型酒店需求的新变化，每6个月还会针对标准的改进进行讨论。在人力资源开发可管理上，如家更加重中吸引和开发符合企业自身要求的人才系统。这一人才系统，将总部、分店店长、资深店长、店助、城市／区域总经理等等各个层面的员工纳入了公司的培训、开发和考核机制。例如，如家管理学院，作为酒店管理人才的培训基地，为培养企业培养符合如家企业文化的管理人员；为各层次员工设计和规划各自的职业路径等等。

　　准确的市场定位，成功的商业模式和致力于核心竞争能力的建设和完善，可以说是如家经济型酒店在短短4年之内的时间里取得良好业绩的保证。而究其根本，正是如家品牌对于市场上有效需求的适时回应和满足。相信如果如家品牌能够继续专注于经过细分的旅游市场，并不断修订和完善自身的服务策略，其离“经济型梦想”的实现也就为时不远了。