你的产品被大型企业——不，被超大型企业盯上了？他们想直接抄袭？想曲线模仿？或者想收购另外一家能生产同样商品的企业来压垮你？
　　恭喜你，你的品牌终于能往前走一步——不，走一大步了！
　　往往，企业会觉得没有动力再往前走一步。它的领导者已经做好一切变革的策略和资源准备了，但就是发现企业内外部都没有创新的冲动。就在这个时候，你发现开始有巨大的竞争对手盯上你的市场了，这种外界的威胁反而会帮你扫清创新路上所有的障碍。多数变革总是在最危险的时刻才会发生：“起来！不愿做奴隶的人们……”“置之死地而后生”，这是常理儿。
　　好了，话归正传，我们来看看如何在“常理儿”中做到“不寻常”。也就是说：如何让你的新品变得难以被其他人抄袭？尤其是，当一家巨大巨牛的企业来采用同样武器抢占同样市场时，你怎么办？
　　你还是应该高兴！让我们一起来看看，英国一家叫Innocent（据其英文内涵可以翻译成“真幼稚”）的企业在巨头的压力下，是如何迎难而上，寻机翻盘的。
　　感谢百事可乐！
　　英国真幼稚公司创立于1999年，其主要产品是一种搅拌混合了冰和乳制品、豆制品、多种维生素的天然果汁，大名叫作“思慕雪”——这个浪漫的词是从美国单词Smoothie翻译过来的。
　　你没看错，这个单词你会在早期的娃哈哈“营养快线”那里找到它的影子。营养快线的产品原型就是来自于思慕雪（你记得吗？娃哈哈甚至曾经在营养快线之后专门出过一个产品，就叫“思慕C”，不过因为和营养快线太过相像，后来似乎被主动放弃了）。
　　在真幼稚之前，其实英国已经有一些思慕雪产品，但它们几乎都为了延长货架时间而放入了添加剂，同时在口味上也无法跳脱，总体来看只形成了几百万英镑（相当于千万元级人民币）的市场。
　　真幼稚的思慕雪产品配方和口味都是创始人原创的，在短短4年中，它就冲到了市场的第二名。但这时，巨大的压力来了——百事可乐盯上了思慕雪市场，并经过各种努力，在2003年全资收购了当时市场销售额排名第一的企业PJ（品牌全称为：佩蒂和强尼），为其注入大量资金和人力进行市场拓展，并针对真幼稚的纯新鲜类思慕雪，开始进行模仿、追赶。
　　2003年那年，PJ的年销售额大约是2000万英镑，而真幼稚只有1000多万英镑，也就是刚刚过亿元人民币的销售额。
　　然后呢？
　　然后只过了2年，到2005年，真幼稚就成了市场第一。
　　再然后，真幼稚逐步成为市场绝对第一，占有率超过70%，并保持至今，年销售额超过2亿英镑（近20亿元人民币），相当于每一个英国人每年要喝30～40英镑的Innocent。要知道，英国所有人口加起来只有6300万人，而中国仅算城市人口就是它的10倍。
　　有人评价说：“在Innocent刚刚面世的时候，思慕雪产品还是一个相当不为人熟知的概念。而现在，这类产品已经是久负盛名，吸引着不断扩大的消费者关注。”
　　到了2009年，可口可乐也受不了了，跑来跟真幼稚谈购并。谈来谈去只拿到真幼稚的10%～20%的股权，让真幼稚创始人拥有所有运营权，还要帮它去开拓整个欧洲市场（目前可口可乐已决定投入巨资收购真幼稚，并帮助该品牌成为全球品牌，但英国依然有很多真幼稚的忠实顾客认为它不该拿可口可乐的钱）。
　　真幼稚的创始人真的要感谢百事可乐！在百事可乐收购真幼稚的头号对手PJ之前，PJ所有人一门心思的就是做思慕雪产品，但当它被百事可乐收购，整个产品的运作就变成了百事可乐整个集团几百种产品中的一个，所有管理和营销动作都要牵扯一大堆相关业务的流程配合，不可能再有以往聚焦、灵巧的运作。因此，PJ被远远甩在后面，是必然的。
　　Innocent的来历
　　Innocent公司是刚刚毕业不久的三个大学生创办的。此前，他们刚刚工作没两年，干什么都觉得没希望，但又感觉应该干点什么——这是年轻人的普遍想法。
　　1998年，在大约是一种很无聊的机会下，他们注意到了思慕雪这种产品。因为口味、配方和添加剂和其他种种问题，“当时货架上的思慕雪几乎都是垃圾”！但人们需要这种产品，尤其是女性和那些想要健康的顾客，其中就包括三位创始人的父母、兄弟姐妹和同龄朋友。
　　此时，这三位对思慕雪产品的背后知识“一无所知”，这种状态在英文里就叫“innocent”。但他们很快就从网络、杂志和图书馆里找到好多思慕雪的配方，其实做起来都很简单。
　　但什么是最好喝的口味？这需要调研。
　　“有调研费吗？有完整的调研方案吗？”
　　“没有。”
　　创始人忽然发现：其实自己的亲友就是最好的调研对象，于是他们凑了点钱，试制了各种配方让亲朋好友们来尝，最终找到了他们认为最好的一种。
　　三位小哥决定辞职创业了。他们亲朋们大叫“innocent！innocent！”，这是这个词汇的另一个意思“太幼稚了！太天真了！”
　　这挺让人拿不定主意的。于是，1998年的一天，三位小哥花500英镑购买了水果，并根据自主配方做成标准的思慕雪产品，拿到伦敦一个音乐节那里去卖。
　　他们的思慕雪摊旁边，迎向音乐节场地入口处，有块牌子上写着“你觉得我们应该辞职来做思慕雪吗？”牌子下摆放着两个大桶，一个上面写着“应该”，另一个上面写着“不应该”。意思就是：顾客如果品尝了他们做的思慕雪，觉得味道太棒了，鼓励他们去创业，就把空瓶投到写着“应该”的桶里；如果觉得味道不咋地，创业风险很大，就把空瓶投到“不应该”桶里——这种做法是不是也很innocent（幼稚）？但他们就这么做了。
　　音乐节结束的时候，“应该”桶里满满当当，“不应该”桶里只有三个瓶子。三人第二天就辞职了，并为打造包装、原料和运输链条开始融资。
　　在融资过程中，他们又受到连续的打击，11次修改商业计划书，几十家投资商拒绝了这三位毫无行业背景的创业者，他们得到的评价中又出现了“innocent”（在这种语境下可翻译为“涉世未深，毫无商场实战经验”）。
　　但幸运的是，他们在一个充满想象力的美国人那里融到第一笔小钱，然后于1999年开始正式发展。
　　一开始，他们想根据产品运作特点——必须很快地将新鲜水果制成思慕雪并摆放到超市货架和酒店餐桌上，把产品命名为“Fast Tractor”（飞速拖拉机）。这是个具有强烈农产品气息的名字，它会导致后边所有的产品包装和推广氛围向“农业、绿色”去发展——例如，很自然，一辆拖拉机成为了它们的Logo。
　　但问题是，市场上所有的思慕雪或其他果汁饮料，都在用农村、农夫、田园、绿地、水果或者拖拉机、收割机……这些元素。如果三位小哥选择了“拖拉机”，就会导致原本有独特性的产品被完全淹没。今天，我们就看不到这么一家有意思的企业了。
　　幸好，在和设计顾问沟通后，他们发现自己需要的是一种上升到精神层面的元素，不仅仅与其他产品形成差异化，更重要的是，要把公司整个的气质和内涵表达出来，延续到产品、包装、广告、促销当中去，最终要和年轻消费者的某根心弦进行微妙的触碰，得到共鸣和回应。
　　于是公司被命名为“innocent”（总结所有的词典，它包含的意思有：不谙世故的、涉世未深的、天真无邪的、幼稚无知的、清白无罪的……）。这个词汇，包含着所有老气横秋、高高在上的人对年轻人的指责和批评，但同时也包含着所有年轻人对心理和行为上保持自然、放松、纯真的一种自我肯定。
　　很多人都承认，innocent这个品牌名，将这个思慕雪产品及其顾客完全与以往的老牌子分开，同时，尽管这个名字让一些头脑呆板的人震惊，但它也能慢慢吸引那些回忆起纯真年代的人群的偏好。
　　“真幼稚！”
　　“对！我就是真幼稚！怎么着啊，我要把幼稚进行到底！”
　　所有的品牌元素线条都在“innocent”内涵之下统一了。
　　是的，尽管“innocent”这个词语离经叛道、意味深长，但仅有一个独特的名字，还无法让真幼稚公司做到无法让人模仿。在我们看来，结合真幼稚以及其他一些公司的经验，他们对模仿者建立起了由一系列要素构成的防火墙。
　　1类人物
　　1999年产品上市以来，真幼稚就遇到了抄袭者，但他们喜欢把这些企业叫作“盲目抄袭者”。我们可以用真幼稚公司一位合作伙伴的话来概括，就是“许多品牌缺乏技巧——他们得让消费者觉得他们和他建立了一种沟通关系才行。”
　　这不是简简单单仿制了一套产品、复制了一个名字那么简单。
　　千万要注意，我们在此前之所以叙述了那么多细节，就是要告诉大家：“innocent”并不是这家公司的起点。当顾客看到“真幼稚”这个品牌，从它上面体会到品牌的性格和意蕴时，他们所获得的所有品牌信息，都会有真实鲜活、真情实感的人物及其故事在背后为这些“性格和意蕴”做支撑。
　　人们不会产生无缘无故的情感体验，尤其是想建立丰富的品牌体验时，就必须在产品口味、功能等之上，建立更立体的沟通体系。
　　而人物，是其中的关键。
　　很多品牌的策划者认为：有一个好故事就够了。但我们讲故事究竟是为了什么？你看一个电影的故事又是为了什么？
　　如果一个电影只让你记住了一个特别曲折的故事，而没有留下突出的人物形象，或者说人物性格及其行为内涵没有与故事融合，则这个影片给你的心理感动或情绪触碰就无法深刻。
　　每个观众都在消费公开产品时，会不由自主地把自己投射到产品中去，并和有关产品的人物形象和行为关联起来。这就像人们在看足球比赛时，其实是在潜意识里幻想自己在场上比拼。而他们在看一个故事时，其实是在将自己对人生的理解投注到情节中去。如果他们“错过了”对人物的关注，就说明他们没有真正与这个故事、这个产品或这个品牌进行交流——他们下一次就算品尝到别的产品也无所谓。
　　模仿者可以去偷产品，去偷创意，去偷故事，但他们最难抄袭的，就是有性格、有经历、有实证的人物，尤其是与产品和品牌内涵天然融为一体的人物。这个人物，可以是创始人，可以是Logo里的角色，可以是工程师，可以是使用者，也可以是代言人……但这些角色对品牌防模仿强度的影响力是不同的，只有企业自己的人，才能够带来最大的“防火墙效应”。
　　人物对于品牌的效应，怎么放大都不为过。这就像你回顾任何一个国家的诞生，你可以回想很多开国的故事、传说，但如果最后没有国家领导者作为故事的凝聚和收尾，你就无法获得真正作为一个人的内心激动——因为你总会拿“同样是人……”的心理去做比照。
　　因此，我们不用去细细思量乔布斯和苹果，或者布兰森与维珍的例子，就能通过对比指出很多品牌的弱点：
　　1.没有人物
　　它无法用任何人物的行为来佐证它品牌的内蕴，无论是创始人还是使用者，都找不到“个人为什么要亲近这个产品”的关联。
　　其实这并不难，如果你是一个大米品牌，你完整地讲述一个老农呵护稻田的故事，并将一些关键细节放大，就比用一个摄像头去“监控”稻田更容易让人相信你的品质。
　　2.有人物，但性格不明
　　像老干妈辣酱，很长时间内依靠的是产品本身的使用价值，而没有精神方面的深化。其创始人的形象在公众面前露出时，也没有系统的规划，直到最近，才有一些“性格故事”出现。
　　3.有人物，有性格，但与产品未能产生强关联
　　比如已经成功的诸多电器、IT领域品牌，其创始人的个性更多展现在企业管理上，而不是产品风格上。华为任正非的形象，更容易让机构消费者产生信任，但对个人消费者的渗透力不强。
　　在个人消费品市场上，品牌的人物必须与“个人”链接。从这个角度看，史玉柱对于他的游戏来讲，“人物形象贡献”是有偏差的，因为他的故事大多数集中在财经媒体报道的“他如何通过游戏来打造生意模式”。这其实是对品牌人物资源的浪费。
　　例如对于秋林格瓦斯来说，即便没有实力在全国市场对抗娃哈哈，但也可以在局部市场通过强化“人与格瓦斯之间的密切关系”来夯实品牌，因为人们天然预期“秋林可能更懂格瓦斯”，但目前还没有看到这方面的明证。
　　而我们回过头去看真幼稚，它的创始人故事与其品牌要强调的精神内涵是完全一致的：年轻、追求不一样、忍受长辈和富人的打击与嘲讽、天真自然……
　　真幼稚最初的定位，就是那些年轻、有支付力的雅皮士，也就是那些受过高等教育、体验过丰富的国际信息（包括书籍、绘画、影片、笑话等等）、本身还生活在大城市、从事有一定地位的专业性工作、有部分休闲娱乐预算的年轻人。
　　他们的另一面，就是紧张的工作，并且遭受来自更高阶层也是更大岁数人群的压力，因此渴望（从复杂的工作中）回归简单，让生活更健康、更多乐趣。
　　这些人很容易与真幼稚的创始人产生共鸣，更何况听到这三位创始人是从毕业后就业最容易的剑桥大学圣约翰学院毕业，就更容易产生遐想和认同——连人家都能回归轻松自然，我为什么不能？（圣约翰学院由英国王太后创办，其学生被认为是剑桥大学所有学生中被培养得最骄傲、最具贵族气质。）
　　如果找不到合适的人物，还可以采取其他方法，例如虚拟人物。
　　例如全球第一食盐品牌MORTON盐业的Logo就是一个在雨天买了盐罐回家的小女孩。这个图片的首要含义是让所有采购食盐的主要群体——家庭主妇——回想起自己小时候去帮家里买盐的经历，这种感觉既辛苦又幸福。
　　（该Logo的另一重含义是：小女孩所挟的盐罐在不断漏撒盐粒，代表其产品在雨天也不会受潮结块）
　　2层元素
　　围绕“人”，才容易产生能打动消费者的故事，但只有人物和故事是不够的。
　　这就像你看武侠小说，记住了人物形象，产生了个人共鸣，是不够的，如果你还记住了该人物使出的“天山折梅手”或“六阳融雪功”，才能够对他产生有层次的、更清晰的记忆。
　　这对品牌也是一样。
　　我们把这些细节分为最基本的两个层次：体感元素和精神元素。
　　体感元素
　　你能看到、听到、闻到、尝到或触到的元素，是最容易产生瞬间记忆的内容，经过几次重复，就可以引发你对该产品的首选情结——因为当你想买某个东西，总是它第一个跳到你的脑海里。
　　ThinkPad让很多人记忆犹新的，是它的触摸键“小红帽”，尽管多年以来，触摸屏已经非常实用，但作为能让人一眼就看出是什么品牌的这个小“极点”，仍被保留下来。
　　这些“极点”甚至可以做到：即便你没有看到产品的全貌，而只看到它这个小细节，就已经能辨认出整个产品的名称和特性。
　　真幼稚已经创造了很多类似的“极点”，例如它的Logo（图）。这恐怕是近20年来最简洁但又最吸引人的Logo之一。它的简单来源于创始人最初的追求。
　　在创办企业的那段时间，他们给设计公司的“标识设计简报”上只有一句话：“一张简单的人脸，头上要有一个光环。”光环在欧洲民间宗教中的内涵，就是标识出天使，它们特别沐浴在上帝的光辉和温暖之下，因此由一个光环来凸显出它们的与众不同、超脱凡俗。而光环下面那个表现出天真而好奇小孩的脸，则与真幼稚品牌的含义完全契合。
　　真幼稚的创始人认为：在与对手相竞争时，看似微小的细节会产生很大的不同。例如三人中间的瑞德就曾告诫一些创业者：“如果你在许多小事情上做得比竞争对手更好，那么，他们要模仿你就更困难。”
　　比方说，真幼稚产品瓶上印的提醒文字里，不会采用“截止使用日期”这样大众化的字眼，而是采用“截止享用日期”。从“使用”到“享用”，就是在细微处强调产品与众不同的品质。
　　而为了让顾客感觉到真幼稚产品与自然的贴近性、原料的纯正性（例如牛奶原料），它从十年前就开始将自家的送货车改装成草皮覆盖的，有的车直接就画上母牛的外观，而且边送货还边放出母牛“哞哞”的叫声。
　　这些小细节给客户（酒店餐馆）、顾客带来的印象极其深刻，也大大增加了竞争者模仿的成本。但后发者怎么可能比真幼稚想得还细？它每个星期都会在内部会议上天马行空地做一次这方面的创意。
　　“极点”可以成体系，而不是只有一两个。着名的“针织帽”创意因为持续十年，也已成为真幼稚的“极点”之一。
　　这个创意最初来自他们联合一家超市，想给老人院过冬的老人募集捐款（英国冬天湿冷多风），因此就把一些老人织的小帽放在产品盖子上引发顾客的关注，结果此举引发全英国的抢购狂潮——因为那些套在瓶子上的针织小帽实在是太可爱了！
　　但这东西确实不好制作，最紧张时，连三位创始人都学会了织帽子。
　　精神元素
　　与顾客建立精神沟通，商业味浓的广告远远不如事件活动被激发出来的信息有效。通过故事来建立起系统的精神元素，能建立起强大的品牌屏障。
　　大家应该记得当年汶川地震后的一个事件，因为加多宝捐助了1个亿，因此迅速获得大范围的顾客关注，甚至有人在网络上发布消息，说：人家捐1个亿，这相当于卖多少罐饮料……对这样的企业，一定要“封杀”！马上去超市，买断它！——结果当时真的导致很多超市一天之内被买断货。
　　真幼稚同样有这样的故事。
　　仅仅在创业第二年的2000年，真幼稚就遇到了险些破产的困境，原因就在于“行善”。原来，由于缺乏财务经验，真幼稚的三位股东和当时的其他几位员工在感觉销售情况不错的背景下，为一个慈善活动一下子将46%的利润现金都给捐出去了，结果导致险些破产！当然最后它还是缓过来，并决定开始有计划的慈善活动。
　　但无论怎样，这个故事让所有顾客都大为感动，知道了innocent真的“很幼稚”、“很不商业”，于是，很多人采取购买行动来支持真幼稚的发展。
　　这种善行的回报当然是肯定的。但对于一个品牌来说，仅仅依靠这些突发事件是无法建立与消费者情感与精神沟通的桥梁。
　　真幼稚想传达的几种精神要素：纯真、放松、自然，都必须通过实际的表现或媒介来传递。而更要命的是，它还希望在品牌中加入一点点的“优雅气质”，以对应受过高等教育、品位不俗的雅皮士的需求——简单的元素可征服不了他们！
　　轻松、自然，是比较好传达的精神元素。例如真幼稚的热点电话不叫“hot line”，而是叫“banana phone”，也就是“香蕉热线”——因为电话长得像香蕉。而且它包装上印的话是：你感到无聊的时候，就可以打这个香蕉电话。拨通后你听到的是：“哈喽啊！这里是真幼稚的香蕉热线。”
　　这种有趣的安排，实际上就是在整体风格统一的前提下，尽量给顾客内心一种轻松、快乐、自然的感觉，他们是把顾客当作“生活者”，而不是当作“消费者”。
　　最难传递的是“优雅”。这种信息无法用言辞来表达，你不能傻傻地直接说“我有点小优雅”，而同样要通过一些故事、画面和包装设计来传递。在真幼稚所采用的各类设计触点上，都有“优雅”气质的传递，例如大量运用富于想象空间的留白，不慌不忙的产品信息传递等等，都符合这类气质人群的内心期待。
　　在精神元素强化的背景下，那些不需要太多技术难度的产品，一般都能建立坚实的反模仿内核。但这还不够。
　　3种套路
　　仅仅有品牌要素的顶层设计，而没有生意链条的“硬核”支持，就无法长期建立相对于那些追随者的优势。这些硬核并不是一两种技术，而必须是一整套技术的整合，来形成链条式或组合式的最终优势。
　　一般来说，企业都可以通过建立以下三方面的“成套”运作，来提升模仿者的门槛。
　　快速、优质的供应链条，如果可能，还要做到低廉
　　当前所有企业的竞争，都很少只在单点上对抗，而是采取整个链条（包括上游供货体系以及下游分销渠道）的竞争模式。
　　真幼稚最初的商业计划，在最清晰的几条差异化标准中，对于商品货架时间的描述是重要的一条。
　　当时所有思慕雪产品的货架时间都长达90天以上，甚至达到180天甚至12个月；而真幼稚要做的产品货架时间只有30～40天，后期开发的一些专供餐饮店的产品保质期更短。这要求整个供应链上的原料供给、特殊包装、冷链运输等元素进行紧密的配合，自然也要求真幼稚对全程（从品种到果园到包装）都有监控。
　　营销指标尽管简单，但其实牵一发而动全身，但如果你完成了“全身”的修炼，则优势门槛又是最高的。
　　还有一个挑战在于运作成本。现在真幼稚的水果原料在产地旁边就进行粉碎榨汁，然后运送、分装、配送，过程中仅仅燃料的使用就耗费巨大，不得不建立更精细的测算方式，对每一个环节进行指标改进。但这些改进同样可以成为防火墙。
　　快速、广泛的传播与分销
　　最初，真幼稚是没有大规模广告支持的。因为当时它有限的几个产品在当地几个餐馆里就很畅销了。但随着品牌建立，需求增多，更多商家（包括英国所有着名的超市）都要求合作。但这时，必然要求大面积的广告告知，以防止产品在终端积压。
　　所幸的是，真幼稚的品牌特性、产品概念和一些硬指标相当给力，因此传播内容的设计上麻烦不大。
　　最大的麻烦在于媒介组合与执行。电视虽然成本很高，但其传播特性逼迫真幼稚不得不开始制作电视广告。但同时，年轻人更相信网络的力量，因此所有广告内容都被赋予幽默、自然、亲切的特性，并尽量与时尚年轻群体的工作、生活场景结合。这些设计保证了广告内容在各个媒介上的病毒式传播。
　　并非所有终端铺货都要求快速展开。对于很多超市门店来说，真幼稚都要求在进行尝试性销售后再进行大规模铺货。与精耕细作渠道的可口可乐合作，也是真幼稚建设渠道壁垒的战略要求之一。最近两年，在欧洲各国主要的超市、餐饮店中，基本上都可以看到真幼稚了。
　　快速更新产品，辅以目标聚焦的增值服务
　　英国人形容真幼稚的产品更新，会这样说：那不是一个一个的创新，而是一波一波的创新（wave after wave of innovation）。
　　不用说口味的连续出新，一种口味出完小瓶，马上出大瓶装；接着针对各个季节推出季节产品；然后根据人群推出儿童产品……
　　与追赶它的对手有一点不同，无论怎样延伸，innocent的品牌元素和意蕴不会改变，因此保持了传播的统一性。而包括PJ在内的很多对手，在产品延伸的同时却将品牌稀释得一塌糊涂，最后也将自己的市场份额打击得一落千丈。
　　在产品之外，为了辅导顾客更好地品尝产品，并搭配其他健康食品，真幼稚连续出版一些指导手册，来帮助顾客更好地通过饮食达到健康。
　　这就像米其林轮胎的《米其林餐厅指南》，追求的效果是：在你应用我产品基本功能的基础上，还帮助你更好地享受人生，而我随时会提醒你，你的享受又是通过我的产品参与而来的。
　　服务，同样能在产品和品牌之外，建立新的顾客链接点，甚至为此建立或并购新的品牌。例如汽车领域的《米其林餐厅指南》和安吉星服务系统，婴童界MOTHERCARE的育婴专业指导网站Gurgle.com。
　　当顾客都通过你的服务平台来满足他们某个方向的深度需求时，实际上，顾客已经被你占有了。而这种增值服务不一定是面向全国的服务，只要服务好一方顾客就已经很了不起。
　　当年我们都知道一个故事，说一条街上宣称“本街最牛的裁缝”要好过在这条街上宣称“本市最牛的裁缝”。如果你想做“本街最牛的裁缝”，最基本一点：先细致地服务好本街的顾客，引发他们的口碑证明，就足够让后来的模仿者痛苦了——因为在裁缝最聚集的那个核心街区中，人们都说你是最好，这时你不就已经拥有一个可资传播的大故事了吗……