对于广播电视台的改革，我们有过许多次、历经近十年的尝试。也就是说不只是形式上，所有的做法更无一不是在关注实际问题的解决，因此我们首先需要认清问题，然后解决问题。
　　
　　瓶颈1：信息管理
　　
　　我们的信息意识严重滞后。已有的数据和信息没有系统储存记录，需要时抓瞎，更不善于调查统计更新数据。
　　
　　每个栏目、节目除了内部评价之外，市场效果究竟如何？我们完全不了解，有的栏目创办初期很出色，但之后有所下降，而我们不仅不能及时了解从而应对调整，甚至一年两年没有一个有效的调查，长期重复固定的套路。
　　
　　我们的节目播出后有多大比例，多少内容被有效收看？观众群结构如何？忠实度如何？我们的编采队伍在新闻一线的职业形象美誉度如何？广告市场回报率与客户满意度如何？这些举不胜举的问题亟需由专门机构长期不间断进行调查，并以程序化的方式对数据进行处理，然后提供给决策层或相关单位参考调用。
　　
　　许多知名电视台长期注重自身形象的宣传，甚至每天的播出过程中，大时段、多篇幅的反复播出自己的宣传片和节目预告片花；利用多种手段炒作自身，将广播电视经营动态等信息以各种方式进行自我包装；通过强大视听信息量的视、听传播手段，具有感召力强的独特优势，在极短时间内让观者被动而注意力集中的接受大量信息。
　　
　　而我们，几乎还在沿用十几年前已陈旧不堪的宣传片翻来覆去的放，实际是对自我形象的一种摧残。同时，各个栏目也鲜有自我预告、自我宣传。很难想象，自己都不重视自己，怎能期待别人的重视。
　　
　　瓶颈2：制度管理
　　
　　广播电视台现在共有多少时效上仍有效的制度？其中之间有无冲突、矛盾？该废止的是否已废止，该有效的执行情况如何？制度管理的现状如此下去，必然继续成为制约未来发展的瓶颈。
　　
　　制度是企业的法律，制度建设就是企业的法治建设。古人云：法败则国乱。
　　
　　海尔公司张瑞敏提出的斜坡球理论认为，企业是处于斜坡上的球，向下滑是它的天然惯性，没有力来支撑不会停滞不前，而是会下滑，要有一个由上而来的牵引力（即企业文化）和一个由下而来的推动力（即企业制度），才能向上运动。牵引力过大、推动力不足会出现管理泡沫，而牵引力不足、推动力过大则内部缺乏空间。
　　
　　可见，这两种力是不可互替的。因此，即使强调企业文化，强调业绩，也不能以损害制度为代价。制度管理亟待加强，制度应当按照类似“基本法”、“行业法”的规律分类，对于约束范围广泛的基础性制度，要确保形式和实质上在日常工作中有所显现。
　　
　　瓶颈3：考核评估
　　
　　考核是专业性非常强的一项工作，通过初期任务下达和末期业绩评估，有效激励和督导中期执行者的工作行为。
　　
　　平衡计分卡就是国外企业界比较先进的考核工具，但在中国鲜有成功的实践者，可见其专业性之强。其中最关键的就是定性、定量思维。任何一项完整的工作安排都应当可以判断做了没有做，完成质量如何。
　　
　　事实上，没有什么工作不可以量化，而我们以往的工作计划常常是什么都难以量化。这就是下达量化指标的水平不强，需要进行考核方面的专业培训。试想，已然量化的工作指标，都常常未能有效执行考核，更何况只有原则要求而没有量化指标的工作任务，注定落不到实处。
　　
　　不能有效考核，就像一场足球赛，不仅规则不科学不便于遵守，而且没人监督犯规，或者最终的比分都没人关心，这样的球赛踢球的没劲踢，看球的也没劲看，只有裁判能使之扭转。
　　
　　瓶颈4：分配机制
　　
　　分配法则是业绩与利益之间的传导链，分配与发展之间的矛盾是公有制条件下的特殊矛盾。因此，在事业单位比较凸显，而且复杂；国有企业的此种矛盾相对较小，私营企业分配方式就更加简单、有效。
　　
　　可以说，利益分配对生产力起着决定性作用，相对于信息管理、制度管理、考核评估之类技术问题来说，利益分配直接影响员工态度，而态度绝对支配技术。一个态度积极的基层骨干创造的价值虽然有限，但一个态度消极的高级人才创造的价值则可以是零，甚至负数。
　　
　　反观我们，作为电视事业发展的主导——一线编采人员，似乎通过多次的提高薪水，表面上增强了动力，但如果不拉大一线与二线之间的差距，不真正拉大干多与干少的差距，不拉大干好与干差之间的差距，这种形式上的提高，不会产生决定性的作用。
　　
　　在事业单位的特殊体制下，升职被当作了嘉奖。很多优秀的一线记者并不善于搞管理，出于对他们找不到合适的奖励方式，草率的提拔为管理人员。结果，中层管理人员的管理水平被进一步稀释，基层优秀干将损失了，这实在是一举两失的下策，但这种观念的根还扎得很深，员工们削尖脑袋想当官，而不甘于经营好或寻找自己擅长的业务。
　　
　　因此，一方面在争取建立更符合价值规律、市场规律的分配体制的同时，设立薪酬体系之外的机动灵活的分配、奖励机制作为补充似有必要。例如：台长奖励基金；立以名目和获奖规则的“创新奖”、“进步奖”、“劳动奖”、“贡献奖”等。
　　
　　瓶颈5：人事关系
　　
　　因岗用人、能上能下的原则已提出了许多年，但事业单位基本还是做不到，主要是因为“不好下”。如何合理规避体制对人事任免的负面制约，如何通过制度设计扬弃潜在的不适应市场的用人观念，或许是我们可能突破的瓶颈中最困难的环节。
　　
　　华商报发行队伍中有条纪律是，不允许聘用报社内部人员亲属，这一条铁律背后包涵了十分丰富的含义；坚持这一条，也规避了很多复杂的问题。我们的人脉关系远比华商报复杂得多。人，是超越上述四项的独特因素。人的表现优则各方面矛盾皆不显现，人的表现不佳则再好的架构也虚弱无力。
　　
　　杭州日报集团李建国社长的“事生企”理论是一个极大的创新，从机制上规避了难以逾越的人事身份矛盾，保留、冻结事业身份不再接收新人，将现有事业身份人员派出到新生企业，与原职务脱钩实行岗位聘任，与新的岗位效益挂钩，淡化事业身份而不是完全割断。这样相对矛盾要少很多，可帮助我们实现真正意义上的量材授职。
　　
　　瓶颈6：办台内容
　　
　　如何办台是我们主营的核心业务，节目作为终端产品是我们一切劳动价值的体现，观众就是我们所创造的价值的消费者。
　　
　　因此，节目好不好？观众买不买账？这是我们全局产业最本质的提问，我们的事业大厦就建立在这个问题之上。如果公信力也是我们赖以生存的资产，各台的首要业绩应当确保此项资产的不断升值。