最近苏铭天爵士从WPP CEO岗位上退下来，让我想起十二年前唯一一次与他会面的情景，而印象最深的，还是他的那个账本。

2005年前的GREY

还得说回到2004年。

当时几大财团对全球所有独立广告公司的风暴一般的收购已接近尾声，几乎所有的所谓4A公司（在美国4A协会享有会员身份的全球性领先广告公司集团）都各归其主，剩下少数几家还在“独立”的，其中就有我所效力的GREY。

WPP是上世纪九十年代兴起的广告公司收购大潮中的大赢家。这个发家于塑料制品的上市公司，成功将奥美、智威汤逊这些老牌广告公司收归旗下，当时已号称是全球最大的广告传播集团，可谓风头无两。

此时的WPP，当然会将GREY定义为自已的收购标的。

GREY也是一家老牌的广告公司，1917年创立于纽约的犹太街区。可能正由于这种并不那么高大上的背景，GREY这家公司的基因里有相当勤勉务实的成份，几十年来也大都经营快消类客户，后来终于成为P&G最重要的广告公司之一。

GREY几十年来的成就，要归功于一个人：在GREY工作近五十年的掌舵人 Ed Meyer.

我1994年加入GREY，两年后作为小朋友有幸去纽约总部受训，也有机会结识了Ed Meyer。当时已年届七十的老人，每天保持旺盛的工作状态，事必躬亲，从来未改一名出色AE的本性。

记得我当时被抽调到Dow Corning公司的比稿团队，代表中国市场作一小段提案，于是有机会与大老板一同工作。记得他参加我们的很多会议，阅读所有的文件，对客户的业务了如指掌；提案前参加彩排，而正式比稿时Lead整个提案也是他本人。

后来我们坐着他的林肯大轿车去他家做客。车子后排安放了一个VHS录像机和一个小小的电视屏。司机说，Meyer先生在上下班途中都会在车上看录像带，有全球送来的广告作品集，也有客户品牌和竞争对手的广告。

后来去到他在第五大道的Penthouse的公寓，令人印象最深刻的，是一部跑步机，前面安放了结实的托架。Ed 说这个托架是放文件用的，这样他不会浪费跑步的时间。

后来我受训结束回到北京。圣诞节那天，居然收到Ed Meyer给我寄来的亲笔书写的贺年片，上面准确地写着我和我太太的名字。

再后来他到北京访问，我们没有搞什么铺张的场面，而是忙着带他去访问消费者家庭，拜访GREY在北京的客户。记得在那个酷热的日子里开着公司那部老旧的奥迪100, 我们带着他到遥远的中关村拜访方正电脑客户，一路空调失灵，到了中关村车子还抛锚了。当时把我们给急坏了，而老板却平静地对我们说：“It’s OK.”

这就是我当时，包括现在，也最为敬佩的一位广告界的王者，一位对我影响至深的长者。

2005年的变局

但一切总有曲终人散的时候。到了2004年，Ed Meyer也要退休了。他着手公司的被收购，周旋于几个买家之间，并成功地将公司的估值做到了15亿美元 --- 一个我们当时看来的天价。

而最终成功接盘的，正是WPP。这是2005年3月，WPP正式收购GREY。

我当时在北京做GREY的董事总经理，一年来的收购传言，自然对我们这些基层管理层会有很大地冲击。我们知道Ed Meyer会退休，新的老板会是什么样的风格？会如何看待中国市场？总部会给我们带来更多资源？还是更多限制？

最重要的是问题：总部会给我们什么样的业务和利润增长的目标？

其实现在可以坦然的说，到2005年时，与其他很多4A公司一样，GREY的业务和利润增长已经开始乏力。

4A国际公司真正的黄金时代，其实在2000年以前的十年。那时国家刚刚开放，外企正在进入，中国的广告业也才刚刚萌芽，4A公司跟着跨国公司进入中国，直接引入最先进的广告策略和创意，并开始培养包括我在内的一批最早的专业广告人。拿着优裕的17.65%的代理费，4A的光环就是那时形成的。

但到了1999年亚洲金融危机之后，国际企业大量削减预算，广告业收入锐减，并开始创意与媒体业务的剥离。此时4A公司高昂的人员和运营成本就成为巨大的问题。

节流很难，开源也不易。新增的市场是那些崭露头角的国内企业，而大多数4A公司与他们可以说是鸡同鸭讲，水土不服。要实现业务规模（top line）和利润表现 (bottom line) 两方面都高速增长，对大多数4A公司来说，都是一件非常困难的事。

虽然每天都感受财务上的压力，但当时的我们对自已还是有些自信。GREY虽然是一个全球性公司，公司文化很好人情味很重，但毕竟国际客户资源有限，总部支持太少。就好像穷人家的孩子没有什么祖上传下来的家业，我们不得不到处比稿抢客户，什么客户都敢做，什么案子都敢接，什么pitch都参加。于是原来一家依赖于全球客户广告业务的公司，生生长成一家整合营销传播公司，公关、活动、线下营销全部进入，甚至还引进了当时最先进的数字广告公司，推出到现在被称为“大数据”的CRM营销业务。

那时在GREY，干得辛苦但也充实 --- 因为所有的磨练，赋予我们一种在艰难的市场中的生存下去的能力。

于是，2005年面对WPP收购的变局，我们其实已多少萌生了去意 --- 十几年在大公司打拼，现在是不是可以自已出去玩一玩了？

苏铭天爵士的来访

大约是2005年夏天的时候，WPP的CEO Sir Martin Sorrell（苏铭天爵士）到访中国，他紧张的行程里的一站，就是到访GREY位于东方广场的公司。

Sir Martin当时在业界是如雷贯耳的名字 --- 一个做塑料制品起家的人，怎么就能做成WPP这样一样上市公司，并用股市的钱将那么多大牌广告公司尽数收购呢？

这是一个令人匪夷所思的问题，我们并没有确切的答案，只是泛泛知道 --- He’s a financial guy. 他是一个财务上极精明的人。

Sir Martin到访，还是让人紧张的。除了要向他汇报工作之外，更重要的是，我们需要知道他对GREY和中国市场的态度，这将决定我们每一天的工作是否会有大的变化。

终于，Sir Martin在一群人的簇拥下走进GREY的北京办公室。他是一个身材矮小结实的人，面容严肃，目光炯炯，神色里自带一种霸蛮之气。

奇怪的是，他手里一直拎着一个磨损很厉害的墨绿色的纸袋，应该是来自他所下榻的国际俱乐部饭店。什么东西这么重要？

简短参观后，我们坐进会议室，准备讲那些精心准备的业务和客户作品的Review. 当时我坐在Sir Martin对面，只见他一落座，就伸手从椅子旁的那个纸袋里掏出厚厚一本卷着边的，同样磨损很厉害的打印文件，唰唰唰翻到画满红红黄黄标记的一页，然后抬头示意：你们可以开始讲了。

那次Review记得是略有些尴尬的。基本上那些虚头巴脑的发展策略，以及花花绿绿的创意案例，都引不起Sir Martin太大的兴趣。他的关注只有一个：财务表现。

而后来就看清楚了，他面前那本厚厚的文件，正是整个WPP集团的财务报表。他坐下来就翻到了GREY在中国的这几家公司的部份，一一对照那些他已经读过并做过标记的数字，意思很明确：别来那些虚的，我只跟你们看财务数字。

后来别人告诉我，Sir Martin每周都会让团队打印当周的全集团各公司财务报表，他走到哪里都会随身带着这份文件。

其实苏铭天爵士的这个账本，正代表了他来自财务背景的管理风格，也解释了他为何能管理一间如此大的上市公司，收购那些全球响当当的广告公司。

在金融的时代，广告业那种软绵绵的风花雪月一样的创意文化，终于败给了资本和财务的无情力量，而苏铭天爵士正是那个把资本和财务的无情力量做到极致的人。

至少在2005年的广告业是这样的氛围。

后话

后来发生的，其实就是我们与苏铭天爵士和WPP分道扬镳了。

2005年10月，我和伙伴离开GREY共同创业开办WE Marketing Group，一直做到今天，多数创业伙伴也都还互相绑在一起。除了在一些比稿的场合会遭遇之外，我们基本上与WPP和下属的公司已无往来。

现在想起来，当时能下决心离开一个工作了11年的公司下海创业，多少也与那次与Sir Martin的见面有关 --- 他是一个极其能干和令人尊重的人，但毕竟与我们不是同样的物种。

过去十年里4A系和WPP里发生了些什么？到现在为什么光环失色？苏铭天管理WPP旗下众多公司的策略应如何评价？他今天为什么要退下来？WPP和4A将来会怎样？

这些问题坊间一直有人在讨论，我本人没有亲身经历和内幕信息，不敢妄言。

只是有一个问题：十多年前苏铭天爵士的账本所代表的那种“财务中心”文化，曾经对广告传播业界带来天翻地覆的冲击，但对于今天和未来，是否还适用？

或者说：如果Ed Meyer和Sir Martin代表两种不同的人格，是哪种人格会造就今天广告界最优秀的公司呢？

这个问题到现在也还没有想清楚。