又快到年底，忽然想起了年中时海尔ＣＥＯ张瑞敏一次语惊四座的表示：“去年年初时海尔有8.6万人，去年底时变成7万人，人员减少比例超18%。预计到今年底将再精减1万人，主要是中间管理层，一些业务变得智能化后，就不需要这么多人了。”
张瑞敏此话如重磅炸弹，大大触动着社会各界敏感的神经。
在经历持续30年的功成名就之后，张瑞敏和他一手缔造的海尔集团面临着空前的大挑战：大裁员——两年裁掉2.6万人。
而近来张瑞敏反复强调的“外去中间商，内去隔热层”理论、“自主经营体”概念、“人单合一”名词、“创客”新义更让员工和业界直呼看不懂，一片茫然。
老大位置岌岌可危，海尔不进则退？
从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为国内家电巨头，从1985年用一把锤子砸出一个世界名牌，海尔创造一个神话，兄弟俩的海尔标识出现在千千万万用户家中，海尔俨然成为中国家电产业从渺小到强大的见证人。
然而时过境迁，如今面对市场环境的巨大转换，作为家电巨头的海尔，作为有“中国企业的教父”之称的张瑞敏，也必须要靠外人看来近乎残忍大规模的裁员手段来维持企业的生存与发展，令人始料不及。
诚然，家电市场在长达6年的“家电下乡”、“以旧换新”、“效能补贴”等政策全面退出后，面临消费提前透支、人口红利褪色、增长方式转变等一系列并不乐观的外部环境，多数家电企业利润下滑，高增长不再，甚至呈现负增长。不过，只是如此裁员行动与计划，难道仅是受到大环境拖累使然，有没有自身经营管理积弊难返的原因？
梳理近十年海尔的基本面情况，不难发现步入而立之年后，海尔开始遇到各种成长瓶颈。
2004年，海尔集团超前实现了千亿元的销售规模，这使得海尔成为中国制造业有史以来第一个靠自主品牌为主而创造千亿级年度营业额的企业。当时海尔蝉联冰箱霸主多年，竞争对手基本构不成威胁；在洗衣机和空调领域，公司稳居第一梯队，和小天鹅、格力、美的等企业基本并驾齐驱；并且公司也已进入到彩电、电脑、手机这些黑电和IT领域。
而令人尴尬的是，如今海尔在走下坡路已是不争的事实，仅能维持冰箱龙头的地位，且在低端领域的竞争力已和美菱不相伯仲；空调的领先地位已被格力、美的甩得越来越远；洗衣机亦落后于美的系；彩电业务在业内的地位只能属于“第三世界”；IT业务更难算上主流。海尔这几年唯一称得上较为出彩的业务发展来自厨房电器，但和老板、华帝在体量上仍难以相比。
去年海尔集团旗下两家上市公司青岛海尔与海尔电器营收合计近1500亿元，净利润达到62亿元。不过若将海尔与行业中的其他巨头相比，海尔赢利能力则黯淡不少。2013年，美的集团实现营收1210亿元，净利润73亿元；格力电器实现营收1200亿元，净利润108亿元。海尔集团总营收高于美的与格力，但净利润排在格力108亿元和美的73亿元之后。今年上半年财报，海尔与美的、格力的赢利差距进一步扩大。
因此比较不难发现，海尔当前业务发展陷入到增长乏力的瓶颈，被对手连续赶超。这些年，海尔经营理论纷至沓来，五花八门，令人目不暇接，张瑞敏越来越像中国企业的“教父”、“精神领袖”，但毋庸讳言的一个事实是，海尔至今在国际市场仍无重大突破，“海尔”品牌在全球市场仍然是一个中低端品牌，和国际大牌如三星、苹果、索尼相比，海尔仍难以比肩。
其实，就在海尔“理论大跃进”的这几年，恰是海尔企业“相对落后”的几年。人们不禁要问：张瑞敏提出一个又一个新理论的意义是什么？企业战略三天两头一调整，是否折射出企业战略的不成熟性？
“人单合一”之下的小微企业真的那么诱人？
在“海尔要变天”、“海尔被瘦身”、“改革负面清单显现”的争议声中，海尔给出的解释是，“外界对海尔大裁员的报道存在误解，海尔没有主动‘裁员’，减员增效是公司创新转型的必然结果”。
业界有一种看法，海尔试图逐步将8万名员工分为2000多个自主经营体，形成小微公司，小微公司的员工与海尔解除合同，因此在册员工看起来减少了。但是不是就如此呢？如此减员是否会达到转型增效的目的？
张瑞敏早就力图开启海尔的裂变之路，将原来的“大笨象”肢解成欢快的众多“小麋鹿”——灵活轻便的自主创业的小微公司。在2011年，张瑞敏就提出“人单合一”、“创客”、“小微企业”等概念。2014年1月起，海尔更是将产品定价权、用人权、利润分配权，更多地下放给自主创业、自负盈亏、从海尔出来的员工所创建的各个小微企业。截至2014年6月，海尔内部已形成130个小微在线项目，并建立30多个平台。海尔雷神游戏本、空气盒子、智慧烤箱等就是这些小微公司的产物。
但是对这些理念持认同的并不多。“现在我感觉很乱，昨天还是小微，今天就是创客，单小微模式就有不同的版本，各个事业部之间的情况还不一样，令人无法适从。”海尔一位中层人士表示。
而“人单合一”所带来的观念冲击和雇佣关系的改变，争议更大。“人单合一”使得海尔旗下的小微企业越来越多，这类公司看似是给员工提供了创业平台，但实际上给员工提供的舞台有限，负面效应却不小。在劳动合同层面，这类员工不再和海尔发生雇佣关系，仅是成为海尔的业务关联方，而所谓的创业，做的事情还是和原来在海尔上班基本一样，员工没有了归属感与安全感，所有人都会变得只看重短期业绩而忽视长远发展，积极性、创造性可想而知。
而这种去除中间商、直接与总部联系的小微企业一定就快捷、高效？一位与海尔合作多年的经销商认为，控制力还在总部。有的地方，小微企业比原先的海尔工贸公司更没权，反而流程更慢了，像某区域冰箱销售的“小微”，上面仍有一群“婆婆”在指令。
“大象跳舞”不易。张瑞敏所希望推行的管理变革，本想从简从轻，然而却由此产生海量的组织内部协调关系。很难想象，当数以千计的小型研发、生产组织、销售机构同时存在于一个大型企业体内时，那个管理总部需要花多大力量去协调它们啊。而由此带来的新难题，很可能反而大过老式的大型企业管理模式。
从深层次看，海尔管理创新的理论基石是基于美国管理学家迈克尔·哈默等提出的“流程再造”理论，进而实施“人单合一”的策略业务单元改革。但一直没有人质疑“流程再造”和制造业经典的“微笑曲线”理论是否兼容。管理学家王璞认为，“微笑曲线”就像一个涵盖制造、营销、研发的大流程，而“流程再造”盯住的却是企业内部的小流程，一味追求短期的效率。因此海尔只是看到速度和效率的重要性，却忽略了“多快好省”中的“好”才是企业的核心价值。片面追求效率，索尼就是海尔的前车之鉴。
如何在“中央控制”与小微企业灵活性之间取得平衡，如何在向互联网转型与业绩压力之间取得平衡，是时下海尔当务之急。
制造业互联网转型之困
互联网时代的挑战与机遇并存，可以自我颠覆，但是颠覆得不好可能就会颠倒。
互联网专家项志刚认为，“制造企业转型互联网是大势所趋，也是企业实现转型升级的一个新的重要工具和平台，但这些传统企业一定不能放弃制造。产品是本，互联网是末，只是技术手段，转型互联网企业，企业一定不能舍本逐末。家电企业最终呈现给消费者的一定不是一个网站，或者一个商业模式，更不是虚拟经济，而是实实在在的工艺和质量高、消费者青睐的产品”。
裁员虽是经济周期下行的常态，但当前互联网经济的常态不是裁员，而是物尽其用、人尽其用。转型互联网，却同时削减这么多人力资源，其背后隐含着某种危机。
当前海尔的产业空心化问题似乎是愈演愈烈，越来越多把自己的一些重点产品外包给其他企业生产，例如海尔已将彩电、电脑等制造外包，而对于目前的主营业务冰箱、洗衣机、热水器等白电产品，海尔正通过平台化、互联网化的定制思路，试图让它们更好地持续成长。然而不管是O2O线上线下一体模式，还是C2B预售模式，都只是小众市场，只能是锦上添花，不可能代替企业内部大规模研发、生产。
以海尔时下迷恋的C2B预售模式为例，它所遭遇的各种挑战不比传统经营模式少。一是销售渠道变少，厂家日益孤掌难鸣。C2B是直接面对消费者，厂家与消费者单线联系，没有中间商参与宣传与渠道的拓展，以厂家一己之力要在全国做大做强，颇为费劲。同一个产品一样，一个产品的网上定制、预售要做到广而告之，也须投入大量广告、促销来引导流量，也要诸多代理商、分销商一起推广、促销，不然就难以将网上极为分散、海量的用户的相同需求引导至同一条定制路径上。二是管理难度加大，成本提升。C2B的特质是“个性”，即小批量多品种的生产线的标准化和流程化，而消费者的需求千差万别，这样多样化、个性化的定制生产固然迎合了消费者需求、增加了销量，但同时也提高厂商经营成本，如没有办法实现像以前那样大规模地生产了，这样产品单位成本就会增加，单位产品利润会减少。三是售后问题容易频发，一些不诚信的问题也将困扰着预售模式。以近年在网上兴起的手机预售为例来说明。智能手机是高度注重体验感受的产品，目前盛行的网上预售模式常提供产品参数参考就开卖，消费者根本无法体验产品的好坏，而且还要先行支付购买款项，这实际上是为厂商试错买单，增加厂家与消费者的不信任感。
随着近几年机器人产业的发展，海尔在某些制造环节确实不再需要那么多的员工，缩减有其必要性。但张瑞敏称要裁的员工主要却是中间层，不难看出制造业技术的进步并不是令海尔下如此裁员决定的主因，很可能是海尔目前真的在经营上遇到很大的坎，仅依靠内部调节难以奏效，只能通过这样一种激进的手段来维系企业的良性发展，然后通过互联网平台进一步达到减员增效的目的。现实的问题是，海尔近几年业务中积累的问题，是否靠裁员本身就能解决？O2O、C2B模式就能挽救深层次的制造业压力和危机？
令人寻味的是，正当业界谈论海尔大裁员时，苹果iPhone6两大组装厂富士康、和硕却正在大陆大举招兵买马，世界制造业巨头富士康计划扩招10万人来满足客商要求。分析富士康老总郭台铭近几年的言行，很少听到他的奇想异论，没听说他挥斥方遒要“大裁军”，更没听说要“转型互联网企业”。
这或给国内一些热衷、迷恋互联网的传统制造企业一些启示。
张瑞敏此话如重磅炸弹，大大触动着社会各界敏感的神经。
在经历持续30年的功成名就之后，张瑞敏和他一手缔造的海尔集团面临着空前的大挑战：大裁员——两年裁掉2.6万人。
而近来张瑞敏反复强调的“外去中间商，内去隔热层”理论、“自主经营体”概念、“人单合一”名词、“创客”新义更让员工和业界直呼看不懂，一片茫然。
老大位置岌岌可危，海尔不进则退？
从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为国内家电巨头，从1985年用一把锤子砸出一个世界名牌，海尔创造一个神话，兄弟俩的海尔标识出现在千千万万用户家中，海尔俨然成为中国家电产业从渺小到强大的见证人。
然而时过境迁，如今面对市场环境的巨大转换，作为家电巨头的海尔，作为有“中国企业的教父”之称的张瑞敏，也必须要靠外人看来近乎残忍大规模的裁员手段来维持企业的生存与发展，令人始料不及。
诚然，家电市场在长达6年的“家电下乡”、“以旧换新”、“效能补贴”等政策全面退出后，面临消费提前透支、人口红利褪色、增长方式转变等一系列并不乐观的外部环境，多数家电企业利润下滑，高增长不再，甚至呈现负增长。不过，只是如此裁员行动与计划，难道仅是受到大环境拖累使然，有没有自身经营管理积弊难返的原因？
梳理近十年海尔的基本面情况，不难发现步入而立之年后，海尔开始遇到各种成长瓶颈。
2004年，海尔集团超前实现了千亿元的销售规模，这使得海尔成为中国制造业有史以来第一个靠自主品牌为主而创造千亿级年度营业额的企业。当时海尔蝉联冰箱霸主多年，竞争对手基本构不成威胁；在洗衣机和空调领域，公司稳居第一梯队，和小天鹅、格力、美的等企业基本并驾齐驱；并且公司也已进入到彩电、电脑、手机这些黑电和IT领域。
而令人尴尬的是，如今海尔在走下坡路已是不争的事实，仅能维持冰箱龙头的地位，且在低端领域的竞争力已和美菱不相伯仲；空调的领先地位已被格力、美的甩得越来越远；洗衣机亦落后于美的系；彩电业务在业内的地位只能属于“第三世界”；IT业务更难算上主流。海尔这几年唯一称得上较为出彩的业务发展来自厨房电器，但和老板、华帝在体量上仍难以相比。
去年海尔集团旗下两家上市公司青岛海尔与海尔电器营收合计近1500亿元，净利润达到62亿元。不过若将海尔与行业中的其他巨头相比，海尔赢利能力则黯淡不少。2013年，美的集团实现营收1210亿元，净利润73亿元；格力电器实现营收1200亿元，净利润108亿元。海尔集团总营收高于美的与格力，但净利润排在格力108亿元和美的73亿元之后。今年上半年财报，海尔与美的、格力的赢利差距进一步扩大。
因此比较不难发现，海尔当前业务发展陷入到增长乏力的瓶颈，被对手连续赶超。这些年，海尔经营理论纷至沓来，五花八门，令人目不暇接，张瑞敏越来越像中国企业的“教父”、“精神领袖”，但毋庸讳言的一个事实是，海尔至今在国际市场仍无重大突破，“海尔”品牌在全球市场仍然是一个中低端品牌，和国际大牌如三星、苹果、索尼相比，海尔仍难以比肩。
其实，就在海尔“理论大跃进”的这几年，恰是海尔企业“相对落后”的几年。人们不禁要问：张瑞敏提出一个又一个新理论的意义是什么？企业战略三天两头一调整，是否折射出企业战略的不成熟性？
“人单合一”之下的小微企业真的那么诱人？
在“海尔要变天”、“海尔被瘦身”、“改革负面清单显现”的争议声中，海尔给出的解释是，“外界对海尔大裁员的报道存在误解，海尔没有主动‘裁员’，减员增效是公司创新转型的必然结果”。
业界有一种看法，海尔试图逐步将8万名员工分为2000多个自主经营体，形成小微公司，小微公司的员工与海尔解除合同，因此在册员工看起来减少了。但是不是就如此呢？如此减员是否会达到转型增效的目的？
张瑞敏早就力图开启海尔的裂变之路，将原来的“大笨象”肢解成欢快的众多“小麋鹿”——灵活轻便的自主创业的小微公司。在2011年，张瑞敏就提出“人单合一”、“创客”、“小微企业”等概念。2014年1月起，海尔更是将产品定价权、用人权、利润分配权，更多地下放给自主创业、自负盈亏、从海尔出来的员工所创建的各个小微企业。截至2014年6月，海尔内部已形成130个小微在线项目，并建立30多个平台。海尔雷神游戏本、空气盒子、智慧烤箱等就是这些小微公司的产物。
但是对这些理念持认同的并不多。“现在我感觉很乱，昨天还是小微，今天就是创客，单小微模式就有不同的版本，各个事业部之间的情况还不一样，令人无法适从。”海尔一位中层人士表示。
而“人单合一”所带来的观念冲击和雇佣关系的改变，争议更大。“人单合一”使得海尔旗下的小微企业越来越多，这类公司看似是给员工提供了创业平台，但实际上给员工提供的舞台有限，负面效应却不小。在劳动合同层面，这类员工不再和海尔发生雇佣关系，仅是成为海尔的业务关联方，而所谓的创业，做的事情还是和原来在海尔上班基本一样，员工没有了归属感与安全感，所有人都会变得只看重短期业绩而忽视长远发展，积极性、创造性可想而知。
而这种去除中间商、直接与总部联系的小微企业一定就快捷、高效？一位与海尔合作多年的经销商认为，控制力还在总部。有的地方，小微企业比原先的海尔工贸公司更没权，反而流程更慢了，像某区域冰箱销售的“小微”，上面仍有一群“婆婆”在指令。
“大象跳舞”不易。张瑞敏所希望推行的管理变革，本想从简从轻，然而却由此产生海量的组织内部协调关系。很难想象，当数以千计的小型研发、生产组织、销售机构同时存在于一个大型企业体内时，那个管理总部需要花多大力量去协调它们啊。而由此带来的新难题，很可能反而大过老式的大型企业管理模式。
从深层次看，海尔管理创新的理论基石是基于美国管理学家迈克尔·哈默等提出的“流程再造”理论，进而实施“人单合一”的策略业务单元改革。但一直没有人质疑“流程再造”和制造业经典的“微笑曲线”理论是否兼容。管理学家王璞认为，“微笑曲线”就像一个涵盖制造、营销、研发的大流程，而“流程再造”盯住的却是企业内部的小流程，一味追求短期的效率。因此海尔只是看到速度和效率的重要性，却忽略了“多快好省”中的“好”才是企业的核心价值。片面追求效率，索尼就是海尔的前车之鉴。
如何在“中央控制”与小微企业灵活性之间取得平衡，如何在向互联网转型与业绩压力之间取得平衡，是时下海尔当务之急。
制造业互联网转型之困
互联网时代的挑战与机遇并存，可以自我颠覆，但是颠覆得不好可能就会颠倒。
互联网专家项志刚认为，“制造企业转型互联网是大势所趋，也是企业实现转型升级的一个新的重要工具和平台，但这些传统企业一定不能放弃制造。产品是本，互联网是末，只是技术手段，转型互联网企业，企业一定不能舍本逐末。家电企业最终呈现给消费者的一定不是一个网站，或者一个商业模式，更不是虚拟经济，而是实实在在的工艺和质量高、消费者青睐的产品”。
裁员虽是经济周期下行的常态，但当前互联网经济的常态不是裁员，而是物尽其用、人尽其用。转型互联网，却同时削减这么多人力资源，其背后隐含着某种危机。
当前海尔的产业空心化问题似乎是愈演愈烈，越来越多把自己的一些重点产品外包给其他企业生产，例如海尔已将彩电、电脑等制造外包，而对于目前的主营业务冰箱、洗衣机、热水器等白电产品，海尔正通过平台化、互联网化的定制思路，试图让它们更好地持续成长。然而不管是O2O线上线下一体模式，还是C2B预售模式，都只是小众市场，只能是锦上添花，不可能代替企业内部大规模研发、生产。
以海尔时下迷恋的C2B预售模式为例，它所遭遇的各种挑战不比传统经营模式少。一是销售渠道变少，厂家日益孤掌难鸣。C2B是直接面对消费者，厂家与消费者单线联系，没有中间商参与宣传与渠道的拓展，以厂家一己之力要在全国做大做强，颇为费劲。同一个产品一样，一个产品的网上定制、预售要做到广而告之，也须投入大量广告、促销来引导流量，也要诸多代理商、分销商一起推广、促销，不然就难以将网上极为分散、海量的用户的相同需求引导至同一条定制路径上。二是管理难度加大，成本提升。C2B的特质是“个性”，即小批量多品种的生产线的标准化和流程化，而消费者的需求千差万别，这样多样化、个性化的定制生产固然迎合了消费者需求、增加了销量，但同时也提高厂商经营成本，如没有办法实现像以前那样大规模地生产了，这样产品单位成本就会增加，单位产品利润会减少。三是售后问题容易频发，一些不诚信的问题也将困扰着预售模式。以近年在网上兴起的手机预售为例来说明。智能手机是高度注重体验感受的产品，目前盛行的网上预售模式常提供产品参数参考就开卖，消费者根本无法体验产品的好坏，而且还要先行支付购买款项，这实际上是为厂商试错买单，增加厂家与消费者的不信任感。
随着近几年机器人产业的发展，海尔在某些制造环节确实不再需要那么多的员工，缩减有其必要性。但张瑞敏称要裁的员工主要却是中间层，不难看出制造业技术的进步并不是令海尔下如此裁员决定的主因，很可能是海尔目前真的在经营上遇到很大的坎，仅依靠内部调节难以奏效，只能通过这样一种激进的手段来维系企业的良性发展，然后通过互联网平台进一步达到减员增效的目的。现实的问题是，海尔近几年业务中积累的问题，是否靠裁员本身就能解决？O2O、C2B模式就能挽救深层次的制造业压力和危机？
令人寻味的是，正当业界谈论海尔大裁员时，苹果iPhone6两大组装厂富士康、和硕却正在大陆大举招兵买马，世界制造业巨头富士康计划扩招10万人来满足客商要求。分析富士康老总郭台铭近几年的言行，很少听到他的奇想异论，没听说他挥斥方遒要“大裁军”，更没听说要“转型互联网企业”。
这或给国内一些热衷、迷恋互联网的传统制造企业一些启示。
