史蒂夫·乔布斯重新掌管苹果公司后的一年半，即让苹果峰回路转、起死回生，创造了商业历史和其个人职业生涯中最大的一次咸鱼翻身的案例。
　　关键时刻：1997年前的苹果公司一切都糟糕透了。公司股价从1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元，年销售额也从110亿美元跌至70亿美元，市场份额更是从原本领先的12%跌至4%，而且这一颓势似乎仍要持续下去。
　　关键抉择：1997年底，苹果公司通过收购乔布斯创办的NeXT公司，使乔布斯在5年后重返苹果董事会，挽救危机。可当时，外界普遍不看好乔布斯。
　　应对策略：乔布斯的回归以及与微软的联盟，把苹果公司从死亡线上拉了回来。设计创意非凡的品牌广告、取消授权业务、精简产品线，乔布斯所做的一切，都是让苹果努力回到好产品、好营销和好分销这些最基本的东西上。
　　策略结果：在经历了两年的巨额亏损后，苹果终于在1998年第4季度盈利，获得了4500万美元利润。1998年整个财年，苹果实现了3.09亿美元的盈利。乔布斯归来，苹果归来。
　　1998年10月中旬，美国加州库柏提诺市的隧石中心礼堂，苹果公司举行了一场隆重的企业经营新闻发布会。苹果电脑公司总裁史蒂夫·乔布斯，身穿牛仔裤和高领绒衣，健步走到台上，向传媒和公司股东宣布，自上年9月他出任临时总裁以来，苹果公司在这一财政年度实现营业额59亿美元，盈利3.09亿美元。 顿时台上台下掌声一片。
　　可谁知道，1997年前的苹果公司一切都糟糕透了。公司股价从1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元，年销售额也从110亿美元跌至70亿美元，亏损达10亿美元。市场份额从原本领先的12%跌至4%，而且这一颓势似乎仍要持续下去。苹果公司实际上已处濒危状态:电脑销售量和市场份额急剧下降，费用猛增且失控，公司内各部门争吵不休，有能力的员工纷纷离去。
　　1997年底，苹果通过收购乔布斯创办的NeXT公司，使乔布斯在5年后重返苹果董事会，挽救危机。当时，外界普遍不看好乔布斯。Western Digital公司的CEO哈格蒂说，“苹果公司仍然有机会改写历史。但是它需要雇用上帝来完成这项工作。”
　　史蒂夫·乔布斯在他重新掌管苹果公司后，又一次创造了神话。这家公司再度崛起，而且创造了前所未有的辉煌——几个月前，苹果公司市值一度超过埃克森·美孚石油公司，成为全球市值最大的公司。
　　他如何让苹果公司在一年半后即峰回路转、起死回生?

　　化敌为友
　　1997年8月，苹果的忠实拥护者聚集在波士顿的Macworld大会，场面极其火爆。超过5000人早来了好几个小时，涌进公园广场酒店的城堡会议厅，等待乔布斯的主题演讲。他们要亲眼见证他们的英雄归来——也要看看他是否真的准备好再次成为他们的引路人。
　　在Macworld大会上演讲即将结束时，乔布斯停顿了一下，喝了口水，用平缓些的语气说：“苹果生存在一个生态系统里，它需要其他伙伴的帮助。在这个行业里，破坏性的关系对谁都没有好处。”为了渲染效果，他又停顿了一下，然后解释道：“我要宣布我们今天新的合作伙伴之一，是一个意义重大的合作伙伴，它就是微软。”微软和苹果的标志同时出现在屏幕上，观众惊呆了。苹果和微软已经在各种版权和专利问题上已经争斗了10年，最令人瞩目的就是微软是否剽窃了苹果图形用户界面的外观和感觉。
　　乔布斯试图用一段即兴演讲来安抚观众。“如果我们想进步并看到苹果好起来，我们必须放弃一些东西，”他对听众说，“我们必须放弃这种如果微软赢苹果就必须输的观念……我想，如果我们想在Mac上使用微软Office，我们最好还是对开发它的公司表达一点儿谢意。”
　　微软的公告加上乔布斯的激情回归，给苹果打了一针强心剂。当天的交易日结束时，苹果股票飙升6.56美元——涨幅33%，收盘于26.31美元，是阿梅里奥辞职当天股价的两倍。这一天的暴涨给苹果的市值增加了8.3亿美元。苹果被从死亡线上拉了回来。

　　非凡的创意
　　乔布斯回归的1997年7月，苹果公司正在挑选新的广告代理商，乔布斯希望Chiat\Day广告公司的创意总监克劳和他的公司来参与竞争，正是他为麦金塔电脑的上市打造了震撼的广告片——“1984”。“我们必须证明苹果仍然生机勃勃，”乔布斯说，“而且它仍然代表着与众不同。”
　　苹果公司想要一个品牌形象宣传，而不是一系列突出产品的广告。其创意目的并不是赞美计算机可以做什么，而是赞美富有创造力的人们在计算机的辅助下可以做什么。克劳和他的团队尝试了很多种方式去赞美那些“非同凡想”的“狂人”，但乔布斯一如既往地要求严格。当克劳的团队飞过去给他看一个版本的广告词时，乔布斯冲着年轻的广告撰稿人爆发了。“这是狗屎!”他咆哮着，“这是广告公司制造出来的垃圾，我恨它!”这是那位年轻的撰稿人第一次见乔布斯，他站在那儿哑口无言。后来他再也没有回去。但是那些能勇敢面对乔布斯的人——包括克劳和他的同事肯·西格尔以及克雷格·谷本——成功地跟他一起创作了一段朗朗上口的广告词。在最初的60秒版本中，它是这样的：
　　致疯狂的人。他们特立独行。他们桀骜不驯。他们惹是生非。他们格格不入。他们用与众不同的眼光看待事物。他们不喜欢墨守成规。他们也不愿安于现状。你可以认同他们，反对他们，颂扬或是诋毁他们。但唯独不能漠视他们。因为他们改变了寻常事物。他们推动人类向前迈进。或许他们是别人眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人……才能真正改变世界。
　　除了电视广告，苹果公司还创造了历史上最令人难忘的一系列平面广告。每则广告都有一个标志性历史人物的黑白肖像，除此之外只有角落里的苹果标志和广告语“非同凡想”。更酷的是，这些肖像都没有说明文字。其中有些人——爱因斯坦、甘地、列侬、迪伦、毕加索、爱迪生、卓别林、马丁·路德·金——很容易辨认。但是另一些就不那么容易叫出名字，需要加以猜测或询问别人那是谁：玛莎·葛莱姆(Martha Graham)、安塞尔·亚当斯、理查德·费曼(RichardFeynman)、玛利亚-卡拉斯(Maria Callas)、弗兰克·劳埃德·赖特、詹姆斯·沃森(James Watson)、阿梅莉亚·埃尔哈特(Amelia Earhart)。这些人大多是乔布斯心目中的偶像。他们都富有创造性，敢于冒险，不惧失败，赌上自己的职业生涯去做与众不同的事情。
　　极少有其他公司或领导者——可能根本没有——敢于把他们的品牌跟甘地、爱因斯坦、马丁·路德·金、毕加索联系在一起，而且大获成功。乔布斯能够鼓励人们定义自己——作为反企业的、富有创造性的、敢于创新的叛逆者——而且只通过使用什么电脑就实现了这种定义。“史蒂夫创造了科技行业唯一一个时尚品牌，”甲骨文公司CEO拉里·埃利森说，“人们会因为拥有某些品牌的汽车而骄傲——保时捷、法拉利、普锐斯——因为我开什么车能一定程度上说明我是什么样的人。人们对苹果的产品有同样的感受。”
　　从“非同凡想”宣传活动开始，乔布斯会在每周三下午跟他的主要代理商、营销部门和公关部门开3个小时的自由讨论会，探讨广告战略，这个惯例在乔布斯在苹果公司的岁月里一直延续了下去。“地球上再没哪个CEO像史蒂夫一样对待市场营销”，克劳说，“每周三他都在审定新的电视广告、平面广告和广告牌。”

　　全面掌权
　　乔布斯回归苹果公司后，一直都是头顶“顾问”名号的实际领导者。当“非同凡想”广告的制作接近尾声时，1997年9月16日，乔布斯宣布他将接手临时CEO，这一职务也被缩写成了iCEO。他不领薪水，也不签合同，他掌管一切，唯我独尊。
　　乔布斯把高层管理人员和员工召集到苹果的礼堂开会，庆祝他的新角色和公司的新广告。乔布斯穿着短裤，光着脚在园区走来走去，满脸胡茬儿。“我回来差不多10个星期了，工作非常辛苦。”他说，看起来疲惫但很坚定，“我们做的不是什么值得骄傲的事情。我们是在努力回到好产品、好营销和好分销这些最基本的东西。苹果已经忘了怎么把最基本的东西真正做好。”
　　尽管超负荷的日程安排让乔布斯饱受折磨，但是他在苹果工作得越深入，就越发意识到自己无法离开。乔布斯喜欢通过树敌来鼓舞他的团队——他对IBM和微软都这样做过——对戴尔也是如此。他召集管理层启动一个为制造和销售设计的按订单生产系统时，把迈克尔·戴尔的照片放大放在屏幕上，还在他脸上画了个靶子。“我们来找你麻烦了，老兄。”他说道，他的队伍一阵欢呼。
　　乔布斯的动力源泉之一就是打造一家基业常青的公司。12岁那年，他在惠普公司做暑期兼职时就学习到，一家妥善经营的公司能够大量催生创新，远胜于任何一个有创造性的个人。他回忆说，“如何建设一家公司，这整个概念都让人着迷。当我有机会回到苹果时我意识到，如果没有这家公司我就毫无价值，因此我决定留下来重新建设它。”

　　消灭兼容机
　　关于苹果的激烈争论之一，就是它是否应该更积极地把操作系统授权给其他电脑厂商，就像微软授权Windows那样。比尔·盖茨通过授权微软的操作系统建立起巨大的财富。1985年，就在乔布斯被排挤出局的时候，盖茨敦促苹果也实现操作系统的对外授权。盖茨相信，即使苹果抢走一些微软操作系统用户，微软还是可以通过为麦金塔及其兼容机的用户制作不同版本的应用软件来赚钱，例如Word和Excel。“我绞尽脑汁让他们更积极地授权。” 盖茨回忆说。于是他给时任苹果CEO的斯卡利发了一份正式的备忘录提出自己的理由。“这个产业发展到目前的阶段，如果没有其他个人电脑制造商的支持和信任，苹果已经不可能靠自己的创新技术去创造一个标准。”他在备忘录中提出，“苹果应该把麦金塔技术授权给3～5家主要的制造商，以推动‘Mac兼容机’的发展。”盖茨没有得到回复，因此他又写了第二份备忘录，推荐了一些适合制造Mac兼容机的公司，还加了一句：“我将尽我所能帮助推进授权工作。请给我打电话。”
　　苹果一直拒绝把麦金塔的操作系统授权出去，直到1994年，CEO迈克尔·斯平德勒允许了两家小公司——Power Computing和Radius生产麦金塔兼容机。1996年吉尔·阿梅里奥接管公司后，又增加了摩托罗拉。结果表明这是一个值得怀疑的商业战略：每卖出一台兼容机，苹果收取80美元的授权费，但是这些兼容机并没有让苹果扩大市场，反而挤压了苹果自己的高端计算机销售，而卖出一台苹果电脑的利润能达到500美元。
　　然而乔布斯反对兼容机项目不仅仅是出于经济上的考虑，他打心眼里反感这种做法，他的核心原则之一就是硬件和软件应该紧密结合。他喜欢控制产品的所有方面，而唯一的方式就是制造全套设备，全方面负责用户体验。
　　一回到苹果，乔布斯就把消灭兼容机作为首要任务之一。1997年7月，新版的Mac操作系统发布，乔布斯不允许兼容机制造商升级到新系统。当年8月，当乔布斯出现在波士顿Macworld大会现场时，Power Computing公司总裁组织了支持兼容机的抗议活动，并公开警告说，如果乔布斯不继续授权，麦金塔操作系统只有死路一条。
　　乔布斯不这么认为，他要把苹果从授权业务中解脱出来。1997年9月他就跟Power Computing公司达成协议，付给对方1亿美元收回授权，而苹果可以使用对方的用户数据库。很快乔布斯也终止了对其他兼容机制造商的授权。“让其他公司在垃圾一样的硬件上使用我们的操作系统、蚕食我们的销售额，这简直是世界土最愚蠢的事情。” 乔布斯后来说。

　　评估产品线
　　乔布斯的一个过人之处是知道如何做到专注。“决定不做什么跟决定做什么同样重要，”他说，“对公司来说是这样，对产品来说也是这样。”一回到苹果，乔布斯就开始在工作中应用他的专注原则。他任命一个年轻的沃顿商学院毕业生为乔布斯跟苹果的几十个产品团队开会时作记录，让各个团队介绍正在进行的工作，促使他们证明产品或项目有理由继续进行下去。
　　产品评估显示出苹果的产品线十分不集中。公司在官僚作风的驱动下对每个产品炮制出若干版本，去满足零售商的奇思怪想。光是麦金塔就有很多个版本，每个版本都有不同的、让人困惑的编号，从1400到9600。“我让他们给我解释了三个星期，”乔布斯说，“我还是搞不明白。”最后他干脆开始问一些简单的问题，比如：“我应该让我的朋友们买哪些?”
　　当无法得到简单的回答时，他就开始大刀阔斧地砍掉不同的型号和产品。很快他就砍掉了70%。“你们是聪明人，”他对一个小组说，“不应该把时间浪费在这样的垃圾产品上。”很多工程师被他这种粗暴、严苛的手段激怒了，因为这样会导致大规模的裁员。但是乔布斯后来宣称，优秀的员工，包括有些项目被毙掉的员工，都赞成这种做法。“工程团队无比兴奋，”他在1997年9月的一次员工会议上说，“开完会，有一些产品刚被砍掉的人激动得一跳三尺高，因为他们终于明白了我们在朝哪个方向前进。”
　　几个星期过去了，乔布斯终于受够了。“停!”他在一次大型产品战略会议上喊道，“这真是疯了。”他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。“这是我们需要的，”他继续说。在两列的顶端，他写上“消费级”和“专业级”。在两行的标题处，他写上“台式”和“便携”。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。