编者按：宝洁已经向华尔街承诺，在未来5年将继续缩减100亿美元的支出。过去5年，全球被出售或关闭的宝洁工厂达到17家，其中12家都在美国。那我们来分析一下宝洁为什么频频出售旗下的品牌和资产呢？

刚刚交出还不错的财报的宝洁(P&G)，“瘦身计划”仍在继续。下个月，宝洁旗下的8家工厂将成为科蒂(Coty)的资产，作为去年达成的收购协议的完结。科蒂(Coty)已经收购宝洁旗下43个香水、护发和化妆品品牌。

今年早些时候，宝洁关闭了位于佐治亚州Augusta的一家织物护理工厂，以及一家位于波多黎各Cayey的玉兰油(Olay)工厂;夏天，它宣布将在2018年关闭并出售一家新泽西州的化工厂。过去5年，全球被出售或关闭的宝洁工厂达到17家，其中12家都在美国。其中一部分也与宝洁向玛氏(Mars)出售宠物业务，以及向沃伦·巴菲特旗下公司出售金霸王(Duracell)电池业务有关。

目前，宝洁的财务表现还算不错，但这其中也有“瘦身计划’的功劳——虽然对宝洁这样的大公司来说，非经营收入的占比总体上依然不大，但剥离资产还是能够缩减成本，增加当期收入，让财报更好看。在2016财年(截至2016年6月30日)，主要标示资产剥离和投资收入的其他非经营性收入(Other non-operating income)为3.25亿美元，而前一财年的这一数字为4.4亿美元——后者正处于宝洁“瘦身计划”出售较多的时期。相比之下，2014财年的这一收入为2.09亿美元。

宝洁已经向华尔街承诺，在未来5年将继续缩减100亿美元的支出，并表示其中主要部分都将来自精简运营，而这些节省下来的支出将被用于投资重要业务的增长。那我们来分析一下宝洁为什么频频出售旗下的品牌和资产呢？

新媒体营销落伍

在过去的几十年中，宝洁管理的核心思想，就是通过广告特别是明星广告，拉动企业强劲增长，占领货架以及渠道为王的管理战略。然而这个策略在互联网信息时代显然是不再适用。与此同时，越来越多“小而美”的品牌也在各个细分领域侵蚀着包括宝洁在内的日化巨头们的领土，而追求规模效应的大公司们却很难找到一个攻守平衡点。

随着3C等数码设备的日益普及，现代消费者的目光已经从电视屏幕转移到了各种以网络为载体的社交媒体上，而宝洁的营销手段大部分还是传统渠道，忽视了互联网模式在中国的扩散速度，在互联网媒体营销的浪潮下，宝洁仍然沿用传统电视广告投放的模式，缺乏互动和创新。

从宝洁的微博发现，其实宝洁只是把明星广告换了一个地方发布，内容形式上并没有抓住消费者的痛点。从转发，留言，点赞来看参与的人并不是很多。因为单向互联网广告等同于传统广告。

电商冲击

过去多年那套标准、严谨的流程的破坏性力量，被普遍认为是互联网，更确切地说，是电商。如果没有电商——他们会做出这样的假设，大公司可以按部就班地把渠道体系从美国复制到中国，从中国一二线城市，再复制到三四五线城市，由此不断获得新兴市场，不断实现增长。

然而，这个基本的商业规律被打破了，互联网让他们方寸大乱。大公司在过去 20 多年销售体系的人才储备和数据库系统中，互联网都是缺失的，至少，是不被重视的。

举个最简单的例子，比如说是满 199 元减 99，还是前 100 个免单，可能对我们来说花的钱是一样的，但销量会有很大不同。大公司需要天猫告诉它们不同促销活动机制，哪个效果更好。他们有很多数据。

电商都有自己的节日，比如‘双 11’，‘618’，大公司原定 8 月或者 12 月推出新产品，电商就会要求宝洁这样的大公司提前。为了增加电商市场份额，电商提出的要求大公司一般都会满足。这对于流程严格的大公司来说，在过去简直难以想象。

小众市场难平衡

当中国的所谓中产阶级越来越了解自己的特定需求，并乐意标榜小众品位以和他人形成区分时，大众品牌被迅速抛弃。

尽管科**的洗发水业务的体量完全无法和宝洁相提并论，但它却可以在一个很细分的领域里打击到宝洁;而宝洁却很难跟进这种细分的产品策略——因为宝洁最核心的优势在于以庞大的生意规模摊薄固定成本，以规模效应取胜。

既然不能放弃最大多数的消费群体，也不能放弃市场增长最快的高端的、细分的市场，进退维谷的宝洁就需要做一个很艰难和巧妙的平衡。

覆盖还是精准的矛盾 

近期宝洁寻求扩大广告投放覆盖面的这一举动，其实在公司最近增加对电视广告支出也能很明显的体现出来。据相关人士了解，从去年年底，宝洁开始从精准广告投入转移资金投入电视广告。Kantar的数据表明，在2016年第一季度，该公司的广告开支跃升至4.29亿美元，比上年同期增长11％。

从更广的范围看，宝洁这一转变意味着，向Facebook基础之一的精准广告业务提出了质疑。精准广告投放对于大品牌来说是否能获得高的收益回报率？

宝洁公司可以说是快消品公司和大品牌在应用数字广告方面的领头羊。它在精准广告和覆盖广告营销的变动也反应在销售的变动上。

而此次宝洁的这一矛盾告诉我们，宝洁在如何定位自己的广告投放？是进行触及率和覆盖面广的大规模投放，还是进行有针对性的精准投放，还处在探索之中。

渠道控制减弱

产品送到各个地方消费者手中的，更多依靠的是一个叫做经销商网络的体系。“金银铜牌(或者一二三)”的不同级别，代表的是不同的生意规模能力。

现在一些非常强的经销商会直接和厂家拍桌子，不像以前经销商之间有制衡。现在生意不好做，经销商会倒逼厂家让掉利润。这种事情大公司一般都不喜欢做，但它们对部分经销商妥协了。

我们现在把问题说得更明白点——大公司的传统销售渠道体系崩溃了，这并不是危言耸听，宝洁曾经在中国市场上“神话”一样的存在，靠的就是一套稳定、强大的分销体系。

如10 年前宝洁可以控制门店价格，宝洁说卖多少钱，大卖场就得卖多少钱。即便当时大卖场就只有少数几家的情况下。现在宝洁要更好沟通，包括 10 年前，你很少看到它们的促销装，现在这种包装很多了。说明这是大公司对超市大卖场开始妥协。

消费升级需要品牌升级

我们可能在朋友圈里，看到朋友炫耀的手工冷制皂，然后放弃了舒肤佳；我们可能在“***的异想世界”上，看到无硅洗发水的推荐，然后放弃了海飞丝；我们可能在“什么值得买”上，看到酵素牙膏的推荐，然后放弃了佳洁士……

有人说头屑去无踪秀发更出众、1支牙膏对抗7大口腔问题，这种一成不变的填鸭式功能诉求，没有话题性，不适合求时髦的现代年轻人。

环顾四周，今天在市场上表现良好的成熟品牌，无一不是及时进行了有效的“认知升级”，红牛从单纯强调功能的“困了累了喝红牛”，升级到“你的能量超乎你想象”；宝马从单纯强调功能的“终极驾驶机器”，升级到“悦”。UA从单纯强调功能的“棉是我们的敌人”（速干），升级到“I WILL WHAT I WANT ”。过去几年，大量的本土品牌也处于这一认知升级的趋势中，特仑苏从“不是所有牛奶都叫特仑苏”，到更加强调“营养人生”，方太从“高端厨电领导者”，到提出“因爱伟大”，等等。

有很多朋友说，宝洁的问题在于没有抓住国内“消费升级”的大趋势，但在我们看来，没有抓住成熟品牌需要“认知升级”的大趋势，去着力挖掘成熟品牌应有的情感价值，进而构建一种包含了情感体验在内的品牌差异化认知。

大公司的品牌影响力并不是让宝洁证明自己完美的去污能力或美白效果，而是把自己摆在了更高的位置上。无论是品牌认知升级，还是对互联网、创新营销，宝洁作为日化领军巨头的努力，应当是未来社会意识觉醒阶段黏合用户更好的方式，让投资者和消费者认识到宝洁与时俱进的品牌魅力，远比“用汰渍，无污渍”更有效。宝洁需要充分利用长期积累的品牌影响力，离开功能定位，重塑品牌文化，营造更有文化高度的参与感。也许宝洁到了从日化品牌转化为时尚品牌的时候。

我们期盼着宝洁这个令人尊敬的悠久品牌，能够在移动互联网时代的升级中给出另一个满意的答案！