在硅谷这个移动互联网大舞台上，Foursquare从出生起就享受着聚光灯和站在舞台中央的感觉。

　　2009年3月13日，在用6周时间写完代码后，克劳力和另一联合创始人纳文·赛尔瓦杜莱将Foursquare带到“西南偏南”大会上。这几乎是一款为这场为期数天的狂欢节完美定制的产品：告诉朋友你在哪里，于是他们就能知道哪儿有很酷的酒吧和派对。

　　6个月后，公司引入了135万美元天使投资。再过半年，雅虎提出收购要约，风险投资也争相加入。Foursquare最终选择与风投合作，2010年6月份融资2000万美元，估值1.2亿美元，此时距离这家公司创立仅仅过了15个月。

　　资本追逐的背后是用户的追捧。2010年1月，Foursquare开放了全世界各地用户的登记功能，此前它只开放了100个地区，用户数量在3月份达到50万，之后它几乎以每周10万左右的速度增长，开始迅速流行起来。

　　在2010年那个智能手机还远未普及，仅仅用手机进行简单的定位签到就会让用户为之兴奋和尖叫的年代，过于乐观的媒体和投资人为Foursquare不断画下越来越大的想象空间。

　　许多人乐观地认为，Foursquare相当于5年前的Facebook；更有人认为，它背后的移动互联网创业热潮相当于10～12年前开始进入疯狂爆发期的桌面互联网时代的开始，是酝酿下一个谷歌、微软的机会。

　　资本看到了LBS背后巨大的商业价值，它被认为将实现“营销的终极梦想”：通过这个了解个人饮食、购物偏好的实时社交网络，广告主能准确知道消费者是谁，并能精准定位他们在哪儿。有人将它与Google的广告平台对比，称其为互联网上的下一个赚钱机器。

　　可以毫不夸张地说，Foursquare从一出生就在蜜糖中长大，从不缺钱也不缺想象空间，但谁也不会想到这会成为它的毒药，3年后它不仅没有成为理想中的那个样子，甚至一度连生存都成了问题。

　　飘在空中的代价

　　盈利能力不足是Foursquare面临的最直接困境，根源则是产品所提供的核心服务不能创造足够的价值，不管是对用户还是对商户而言。

　　Foursquare从创业开始就一直飘在空中，它相信用户对这家酷公司的追捧会让自己累积数以亿计的签到信息，而在此基础上Foursquare将会成为Facebook这样的伟大公司，至于商户，他们自然会主动向这个世界级平台靠拢，因此从未把如何拓展和经营线下商户资源放在战略重心过。

　　从Foursquare的起步中可以看出，它最初用好玩、酷这个概念迅速吸引了一群人，并在之后引入游戏化机制，试图以此增加用户黏性。然而这些都注定只是锦上添花的设定，并不足以成为一款产品的核心价值。Foursquare的用户活跃度降低是不争的事实。今年3月，其3000万用户每天签到500万次，这和他们在一年前报告的数字几无差别。

　　这也是为什么在2011年互联网上出现一片“签到已死”的预言。事实也是如此，国内一批Foursquare的效仿者有的开始艰难的转型，有的则早已死亡。

　　面对签到减少的问题，Foursquare想到的是再增加趣味性。比如向用户提供量化自我趋势报告，告诉用户造访某地的频率，距离上次造访的时间等。此外，还进行了品牌广告赞助的实验，比如三星赞助的“时间机器”活动，让用户回顾自己的签到历史。然而这些措施在本质上与勋章、市长等游戏化设定并无不同，仍不能给用户提供沉迷其中的足够动力。

　　签到获得优惠，这是另一种办法，然而它需要有很强的本地能力，很多公司都选择去建立线下销售团队，而Foursquare则选择用全自助商户平台形式。相比招聘庞大的本地销售团队去干脏活累活，建立一个平台要容易得多，但却未必行得通。

　　泊客咖啡是一家位于北京市朝阳区的咖啡馆，在其Foursquare页面上显示有签到奖励，只要到店签到就可获得10元的泊客咖啡会员卡一张，或者在会员卡的基础上再享受5元现今抵扣。《商业价值》记者致电这家咖啡馆，店内经理表示根本不知道有这个活动，她说也从来没有人签到索取过这个奖励，“可能是几年前谁放上去的吧”。

　　线下是从事本地生活服务最重要的一种能力，不论已经上市的Yelp、Groupon还是国内的大众点评和美团网，都有庞大的线下团队，他们要让无数个小商户了解所在的互联网公司和产品，让他们信任并使用这个产品，此外还需要不定期更新维护。

　　更重要的是，只有低下姿态去主动合作才能够深刻理解小商户的需求，作为平台的营销价值才可能实现。拿签到优惠来说，Foursquare的逻辑是签到对商户而言是一种品牌曝光和营销，然而对商户而言，让已经到店的用户在不知道有优惠的情况下通过一个动作获取优惠，不仅要付出优惠成本还得向提供签到服务的Foursquare付费，这并不合理。

　　面对这个问题，Foursquare的选择是改变产品逻辑并推出新的广告形式。2012年下旬，Foursquare推出名为“Radar”的服务，在没有签到的情况下会对用户进行位置定位，并推送附近的内容。可当时因为包括智能手机电池寿命、地理围栏技术和Foursquare自身数据能力不足在内的原因，Radar成了一款失败的产品。直到1年后，Foursquare在推出的最新版本中再次加入类似功能，同时上线新的Foursquare Ads，这次不是为已经到店的签到付费，而是将人流引到店里。

　　乍看起来这种想法是可行的，但一直以来Foursquare的问题就不是想法，而是如何实现这个想法。这需要两种能力，一种是线下能力，另外则是对海量数据的处理能力。

　　对于前者，Foursquare就没想过真正为上面的150万小商户提供服务。克劳力口中的为当地企业开发好的平台是为了吸引宝马、三星这种大客户，“之所以我们提供为小企业的服务，因为这些报告对大品牌来说会非常有吸引力”。他所招聘的销售人员也专门为大客户服务，对于小商户，“我们不会给全美的每一家咖啡店打电话”。这位创始人曾认为他只需要20个员工就可以做成大事。

　　而对于Foursquare被认为最有价值的数据资产，目前的做法是接二连三的推出不同城市的基于签到的热点地图。克劳力曾在接受媒体采访时解释自己将数据资产商业化的逻辑：用这种地图以此来分析过去两周哪个地方有人气，并预测未来人会去哪里，最终建立一套兴趣点数据库。至于具体如何利用这种兴趣点数据库实现更大价值，他并未提及。

　　一个公司的商业化其实是成长的过程，因为商业最残酷也最现实，一个坚实的商业模式背后必然是这家公司整体的成熟度和某些业务上的核心能力。Foursquare在遇到困难时，一次又一次选择绕过它，错失了成长的机会，结果只是浪费资源和更宝贵的时间。

　　从青春期到成熟

　　2009年的移动互联网充满了躁动的荷尔蒙，身处其中的每一个人都容易被某个新概念所感染，Foursquare所带来的LBS概念就是其中之一。人们给这家初生的公司戴上了颠覆者的光环，仿佛凭借一个好的概念和巨大想象空间就能一夜之间改变世界。然而现实和商业世界有其颠扑不破的规律，从互联网概念到真正改变世界需要更多扎扎实实的工作。

　　跟PC互联网时代不同的是，移动互联网对现实世界有着更深度的介入，这种介入不仅需要过硬的技术支持，还要有扎实的线下能力，而线下能力的核心就是如何用技术给传统行业带来便利并用他们能够理解的方式教育线下。

　　纵观最近两年被关注的移动互联网公司，再也不是仅靠某个让人激动的概念一夜成名，而是其深耕细作多年后的价值爆发。越来越多新的创业公司会选择进入一个个小的垂直领域，而不是幻想做下一个谷歌。移动互联网渐渐回归冷静，身处其中的创业公司自然也需要顺应这股浪潮。

　　Foursquare在过去两年里所经历的种种挫折，可以说是移动互联网早期希望与浮躁并存的牺牲品。追随概念带来的益处影响了创始人对公司的决策，以至于短短几年后便反过来成为其需要努力摆脱的障碍。然而当移动互联网在继续以前所未有的速度渗透到整个传统商业世界的时候，未来竞争的门槛与壁垒会越来越高，留给Foursquare的时间已经不多了。