最近，分众传媒CEO江南春在接受采访时表明：分众将继续在互动、精准方面进行一些探索，比如出NFC手机。
　　2011年，分众推出互动液晶屏及配套Q卡业务，这在当时被描述为江南春的二次创业。从这个尝试足见江南春对新技术与形势变化的敏感，移动互联网的发展、"屏"的转移，都有可能冲击甚至摧毁分众既有赖以为生的户外显示屏广告模式。
　　只是一年多时间下来，Q卡并没有成功，消费者无动务去使用，更像是江南春与分众一厢情愿的设计。
　　但显然江南春并没有放弃。只不过这会不会又成另外一次一厢情愿呢？

　　在互动上，分众打算先做NFC手机。"我认为两三年后，NFC应该是一个潮流标配。那时候可以通过手机感应播放的广告……比如你在商场买东西，看见某品牌，该品牌提示你打开微博就可以接受相关优惠券。"
　　另外，"我们要做内容变革……改善屏幕体验，让消费者看屏幕的时候不是因为无聊而是因为有趣。未来我们要在LCD这个媒体上做更加内容化、娱乐化的内容，要为客户定制内容，这是我们2013年要做的。"
　　线下媒体怎么做精准？
　　要精准就要做数据库。最起码的，分众跟物业签约的时候要问82个问题，依据这些问题来决定什么样的品牌投放。比如国美、苏宁要的小区是刚刚交楼入住率低于30%的小区，宝马要的是楼价在5万元左右的小区，POLO则是楼价1.5万~2万元的小区。此外还可按不同商圈定位。
　　江南春甚至还提出，分众要建立垃圾分析网！"通过对垃圾的分析来研究品牌定位。分众传媒给小区卫生管理员配一把扫描枪，看见垃圾里的条形码就扫，这样就会知道这个小区主要喝什么水、用什么油，了解这个小区消费的品类偏好和品牌偏好，再针对这些品牌做定位。分众今天的变革，很大程度上是在做通过大数据库积累形成的变革。"
　　不愿再做大客户的"小三"与"二奶"
　　分众最早把宝洁、联合利华、欧莱雅等公司定位为最重要的客户，有十几个超过亿元的客户，但分众不愿再做"小三"和"二奶"，他们不再是分众最重要的客户。2003年，分众在广告主那边就是一个"小三"--必要补充。后来奋斗了五年上市了，2010年，分众变成了"二奶"重要组合。为什么就没有做过"正房"呢？宝洁一年有30亿元广告费，给分众接近2亿元，只占6%。如果说分众是他们的正房，没有人会相信；说宝洁是分众做起来的，也没有人相信。
　　与其这样，不如定位在广告额3000万元到8000万元的成长型客户。
　　比如神州租车。2010年9月，陆正耀给了江南春一份广告预算，一看傻了眼，四个月广告，8000万元费用，但只有1000万元给分众，1000万元给地铁，剩下6000万元给电视。江南春说你这么投一定会死掉的，6000万元到央视，不可能打出一个新品牌。以前牛根生这样打过，但那是好多年前，现在没有两三亿根本不用想这事。中央电视台的成功点在于可以覆盖前100个主要城市，但租车业务主要在前30个城市，所以有的钱就浪费了。分析了租车人群的特点，最后让陆正耀3000万元投楼宇、3000万元投框架，1000万元投机场，1000万元投其他。
　　神州租车在报纸、互联网上都没有广告。
　　江南春谈到创新思维问题，与周鸿祎经常鼓吹的"逆向思考"类似
　　创业过程中，一定要学会颠覆性思考，要学会从反方向走。江南春有个老师叫朱大可，是着名的文艺批评家，他上课时曾把屈原自杀的故事解构成一个凶杀案，梁山伯与祝英台解构成断背山。后来江南春做商业之后，把老师朱大可的东西翻译了一下，发现他讲的其实是一个蓝海战略的问题。
　　蓝海战略三大必备要素即商业模式创新的三大要素：第一，专业背景之下的细节洞察。你要很懂这个行业，然后进行细节的洞察。第二：挑战主义和怀疑精神。我们为什么从来不会怀疑？因为从读书时，我们就被那样教育，就接受了既成的理念。文学批评史上那些重要的人物，其重要之处在于他们在对体制、价值观等问题提出了非常大的怀疑和挑战。所谓的原理一旦形成教条就很危险。挑战精神是创业过程当中对既有的秩序、原理的挑战。第三、颠覆性的思考。当时不知道怎么做淘宝，就参考eBay，花了两个月时间，他总结出了eBay十大最成功因素，然后根据这十点，反方向走。如果当时和eBay一样的思路，就不会有淘宝。
　　分众做了屏幕之后，很多人又去做屏幕。不要去重复那些已经成熟的既成事实，没有意义。