可口可乐长期以来一直是美国的标志品牌
　　
　　本人生于“婴儿潮”时代，我们这一代人本该被称作“可乐一代”。我们的父母每天早起做的第一件事就是先喝杯咖啡，在白天的时候，他们不是喝咖啡就是喝水。日常膳食往往会搭配一杯白开水或者是一杯冰茶。
　　
　　然而，婴儿潮时代出生的人却偏爱可口可乐（Coca-Cola）。大部分的家长会限制我们喝可乐，这令我们很憋屈。即便是小康之家的孩子，我们也只能每天喝一瓶，或者最多两瓶。我们为这些限制而感到恼火，所以当我们离家自立时，我们往往就会无节制地想喝多少就喝多少。
　　
　　没过多久，我们用可乐（如今很多人选择喝健怡可乐）取代了父母在早晨饮用的咖啡。我们似乎总也喝不够，可乐瓶容积从8盎司升到了12盎司，再到16盎司，之后是夸脱，最后是2升！随着我们创造出似乎无休止的需求，定量控制被扔到了窗外。
　　
　　在此期间，美国人开始向世界各地输出他们的这种王牌饮料。从1970年，不断普及的可口可乐在方方面面（大多数是好东西）都变成了山姆大叔的招牌货，我们可以在每一个能想到的国家看到畅饮可乐的广告。正是因为从中国到印度的消费者都开始饮用这种不可抗拒的棕色汽水，其海外增长仿佛是永无止境。
　　近日，可口可乐公司宣布了其第三季度财报，利润下滑了14%。该公司首席执行官（CEO）承认，碳酸饮料销售收入止步不前，而公司很难为业绩增长寻找到突破口。近十年以来，美国碳酸饮料的销售额一直在下滑，而可口可乐公司也一直没能开发出一组新产品或者开拓促新市场来抵消这一下滑势头。
　　
　　可口可乐成为消费者偏好变化的牺牲品之一。作为一家曾经帮助确立这种消费者偏好，进而打造出全球第一大品牌的公司，可口可乐的领导力已经发生了蜕变，从过去的理解顾客和把握趋势从而利用这些趋势实现增长，变成自保和守旧。这家公司的领导力过度依赖在30年前帮助其成长的市场推广和各种技巧手段，而不是创新。当市场趋势已然转向新方向时，他们却还在固守赖以实现昔日辉煌的那老一套。
　　
　　可口可乐在已开始逐渐边缘化。市场趋势早已朝着新方向发展。出于养身方面的考虑，消费者们不再想要那么多高热量低营养的饮品。随着对添加剂，比如甜味剂的担忧逐渐加剧，消费者甚至开始疏远低热量的健怡可乐。可口可乐过去的价值主张——健康、活力、灵动、聪慧和青春——都已经不复存在。
　　
　　年轻的几代人都已开始追随属于他们自己那一代人的新品牌，而且不仅仅是饮料产品。年轻人手里拿着的不是可乐，而是一部iPhone手机，这种情况变得越来越多。曾经，在可口可乐售卖机或是冷饮售货机上买可乐是一件很酷的事情，但现在人们更愿意去星巴克（Starbucks）或者毕兹咖啡（Peet’sCoffee）。曾经，可口可乐迎合了迅速扩大的婴儿潮一代人的消费期望，但现在则是被一只普拉达（Prada）手袋或者来自路易威登集团（LVMH）的奢侈品牌配饰所取代。
　　
　　曾经，手拿可口可乐可以说是前卫的一种表现，但从现在来看，在很大程度上，这款产品已经过时了。世易时移，但可口可乐却墨守成规。可口可乐的领导力过于依赖它的过去，甚至没有意识到，市场变化可能会影响到它作为全球第一大品牌的地位。可口可乐的管理层认为，只要继续从事之前的工作，就可以永远稳坐钓鱼台。但他们的想法错了。
　　
　　当前的计划只会伤害可口可乐，而不是帮助它
　　
　　首先，也是最重要的，和几乎所有面临盈利问题的CEO一样，穆赫塔尔·肯特（MuhtarKent，中文名穆泰康）计划削减30亿美元的成本。这已经被该公司上升到当务之急的高度，但这样做无法帮助该公司重新回到商业品牌的王者之巅。削减成本将进一步制造“龟缩”心态，促使管理人员降低风险，而不是寄望于可以帮助该公司收复失地的突破性产品和市场。成本削减措施只会进一步促使其他管理人员专注于维护过去的业务，而不是去探索一个新的未来。
　　
　　其次，可口可乐公司将出售其装瓶厂。上世纪80年代，时任可口可乐CEO的罗伯特·戈伊苏埃塔（RobertoGoizueta）因大规模收购经销商而闻名，这家公司也因此大赚一笔。到2000年，他凭借其为股东创造价值的能力和通用电气（GE）的杰克·韦尔奇（JackWelch）一同被评为20世纪最杰出CEO。然而，现任CEO为了筹集资金，却要出售它的瓶装业务。当一家公司的领导班子无力经营一家能赚钱的公司时，CEO为了筹集现金会出售资产，并缩小公司的规模——没有一样会让股东受益（也不会让员工、供应商或者围绕它建立的商业集群受益）。
　　
　　第三，解雇首席营销官。当然，总要有人来背黑锅！可口可乐之所以能摆脱传统广告路线并实施囊括所有媒体的综合推广（包括奥运会和世界杯足球赛的成功营销计划），将被解雇的这位首席营销官其实是功不可没。如今公司却将责任归咎于他，这么做就等于否认可口可乐最要命的问题在于其管理团队执迷于如何保护自己的品牌，而不是在市场逐步摒弃碳酸饮料的时候寻找新的增长业务。要解决这一问题，需要可口可乐的这位CEO及其整个管理团队加强在战略领域的努力，而不是把那位恰恰在革新公司品牌机制的主管赶走了事。
　　
　　可口可乐需要在战略上进行重大调整
　　
　　该公司领导层在它那不断老化的品牌上虚度光阴，而不是在摸准市场脉搏和保持公司顺应市场趋势上投入足够多的精力。当前，世界各地的人对可口可乐的关注度相比以前大大降低，他们更关心其他的品牌，比如苹果（Apple）。除非可口可乐在战略上进行重大调整，否则，这家公司将和它的主要品牌一起，继续走向没落。市场已经发生了转变，而且不会停下来。
　　
　　至于可口可乐要恢复增长，它必须去探索一个更符合新的消费者需求趋势的未来，一个完全不同的未来。这家公司必须向市场推出能够激发人们兴趣，和获得消费者认同的产品。可口可乐的领导层必须迅速采取行动，以了解媒体消费的转变。如此一来，他们才能像当年电视帮助可口可乐吸引婴儿潮一代人那样，让他们的新品牌引起新一代人的关注。
　　
　　可口可乐决不是一家将死的公司，但其“核心”业务遭遇销售额十年下滑之后，其领导层是时候意识到，这个季度的盈利数字给它需要实施变革敲响了警钟，不能光是削减成本这么偷懒。它必须从根本上调整其战略和市场，否则再过十年，情况会变得远比如今糟糕。