过去20年来，世界经济力量大规模向新兴国家转移，目前以品牌力量的转移最为显着。《财富》杂志2012年根据销售收入统计出的世界500强中有73家是中国企业，仅位于美国之后，有132家为美国企业。然而，在国际品牌集团的2012年“全球百大品牌”榜单中，却未见中国企业身影。
　　在《品牌爆发》这一新着作中，学者Nirmalya Kumar和Jan-Benedict Steenkamp认为，发展中国家企业正在迅速地学习品牌艺术。一些新兴市场品牌已趋于国际化：在欧洲足球赛场上，经常会看到球员球衣上印有“阿联酋航空”字样。还有更多新兴市场品牌也正在趋向国际化：中国的海尔（大型家用电器品牌），智利的干露酒厂（葡萄酒品牌）以及巴西的Natura（化妆品品牌）。在感受到发展中国家兴起的威胁下，西方人聊以自慰的是自己仍占据着高端品牌商品的制高点。但是，他们应该要认识到，新兴市场竞争者正不断增加战马，正准备好攻城槌蓄势待发。
　　这本书的作者们认为新兴市场企业正沿着八条通向品牌成功的道路前进。每一条路上都布满荆棘，同时也都孕育着走向国际化的希望。其中最为着名的是，日本的丰田汽车和索尼，然后是韩国的三星电子和现代汽车，他们走过的道路：首先，先在西方国家开辟滩头阵地，专卖质量优良却价钱低廉的产品；然后，不断地提高价格和提升产品质量。中国珠江钢琴集团已成为世界最大的钢琴生产商，技术可与雅马哈（它曾是新兴市场挑战者）抗衡。已成为世界最大的大型家用电器生产商的中国海尔，以电视无线供电，无拖曳电缆的理念，在创新方面要胜过西方对手。（海尔在欧洲市场的品牌标语是“海尔，真诚到永远”。）
　　第二条路是将业务重点放在企业客户身上，之后再吸引消费者。印度马恒达从生产拖拉机起家到现在生产汽车。华为，中国最大的电信设备制造商，是现在迅速崛起的手机生产商。另一家中国公司，格兰仕，开始时是西方公司的代工制造商，现在销售自己旗下的微波炉。
　　第三条路是随移民而来。在美国，印度信实媒体运营大型连锁影院，使宝莱坞大片崭露头角。从卡塔尔到加利福尼亚，只要有菲律宾人居住的地方，就会见到快乐蜂（菲律宾快餐连锁餐厅）的经销店。正如快乐蜂有限的成功所表明的那样，融入到主流市场是非常不容易的。文华东方酒店（中国）和科罗娜啤酒（墨西哥）采用的“反移民”策略也许更有可能成功：亚洲旅行返回的欧洲商人和坎昆放春假的美国留学生，他们回家后依然寻找文华酒店和科罗娜啤酒的踪迹。
　　第四种途径是收购现成的西方品牌。正如印度塔塔汽车公司收购捷豹路虎(JLR)，最近，中国的光明食品集团收购了维他麦。现在光明食品可以利用自己庞大的分销系统使维他麦的燕麦走上中国早餐桌，同时又可利用维他麦集团在欧美的分销系统销售光明食品，比如上海梅林罐头。然而，自塔塔收购JLR（捷豹路虎）五年以来，JLR的品牌魅力以及对新兴国家新富销售的成功，并没有提高塔塔自己品牌汽车的销售量。
　　库马尔和斯蒂恩坎普罗列出的另外三条途径，是新兴国家公司为逃避其在自己国家质量差的名声或者声誉不好所采取的方法。其中之一是利用国家优秀文化的某些方面来吸引顾客：巴西拖鞋制造商，哈瓦那，走进当地的海滩生活。另一种策略是，把品牌形象与国家的自然美联系在一起，就像干露酒厂在智利这样的葡萄酒国家一样。还有一个比较被动的策略是依靠政府力量来改变品牌在国家的形象，就像“不可思议的印度”活动和台湾的“创新价值”品牌口号一样。
　　最后一种走向国际化品牌成功的途径是成为被热捧的国家领军企业。目前为止，应用这一策略导致的着名失败案例—中国和马来西亚汽车制造商和唯一令人瞩目的成功案例—阿联酋航空公司。2000年到2012年间，迪拜航空公司综合年销售额增长23.1%。航空公司的销售增长相应地帮助迪拜成为了贸易物流中心，不管怎样，也成为了受欢迎的旅游胜地。
　　新兴市场企业通往国际化道路上的很多阻碍其实是自己造成的。不惜一切代价追求市场份额的执迷最终会摧毁他们的财务状况。偷窃国外公司创意的坏习惯会阻碍他们生产出独特的产品和获得品牌认同度。不愿雇佣外国人做管理者会使他们很难更好地理解外国文化，因此也就不能开辟出新的市场。
　　不管怎样，国际知名品牌享有的丰厚利润会强有力地激励新兴市场公司实现从数量到质量的转变，从而走出舒适区以求受到人们的欢迎。宏基，一直努力成为全球优秀企业的台湾电子产品制造商，去年只达到0.4%的利润点（销售额达到160亿美元），与之相比，信誉卓越的韩国三星电子达到了10%的利润点（销售额超过1500亿美元）。新一代新兴市场企业里人才济济，他们决心打造全球化企业。库尔马与斯蒂恩坎普让美的集团（中国家用电器制造商）的管理者描述企业文化时，他们说道：“无论如何，我们都不会放弃”。欧洲大型品牌企业真应该听听这些话并有所畏惧。