李经纬先生病逝了！这一“健力宝”之父，走完了自己的风雨人生，留给后人一片唏嘘。
　　据说李经纬先生最近几年一直境况不佳，尤其是当他眼见自己的“孩子”健力宝被一次次出卖、糟蹋的时候，可以想见其痛苦。笔者大胆地推测一下——死亡，对这位老人而言，也许，是一种解脱。虽然这样说略显残。
　　相比他的“解脱”，健力宝却还活在水深火热之中。
　　是的，健力宝现在年销售额还在十个亿以上，品牌也有广泛的知名度作为基础，可是，谁知道明年它的销售额是否还能维持在十亿以上？！这是一个看不到希望的品牌！要知道，健力宝在上世纪90年代初的年销售额已经过十亿了。
　　相比它曾经的辉煌，健力宝品牌就像晚年的李经纬先生一样——在一个被人遗忘的角落里，偶尔被人想起，也只会收获一声叹息。
　　创立于1984年的健力宝，即将进入而立之年。一路走来，在健力宝这个舞台上，上演了太多的荣辱和悲欢，地方政府、管理团队、投资企业、经销商、知名运动员还有健力宝足球队、深圳俱乐部等等各色人等，轮番登场，纠缠不清，仅仅被送进监狱的总裁级人士就有五位。
　　可是，有没有发现，作为一家企业，上述各路神仙在你方唱罢我登场之余，似乎忘了这场戏还有一位最最重要的观众——消费者。在这场大戏中，消费者被冷落了！结果可想而知——品牌最大的裁判是消费者，如果冷落了消费者，这个品牌的衰落也就近在眼前了。
　　今天，笔者无意去拆解围绕健力宝的权利纠纷和幕后故事，只想拨开迷雾、化繁为简，将追光灯对准这个舞台上的焦点——健力宝品牌，用笔者创建的“品牌鸿沟”理论体系分析一下健力宝这个品牌当年是如何获得成功的，后来又是如何衰败的。

　　熟悉“品牌鸿沟”理论体系的朋友们知道——品牌鸿沟，指的是受众对品牌的心理认知距离，它包括两个考量纬度：感性认知和理性认知。一个成功的品牌，和受众之间的鸿沟应该越窄越好、越浅越好。而要做到这一点，其必须在品牌的感性认知和理性认知方面均有出色的表现，品牌鸿沟理论中专门有一个叫品牌矩阵的工具对品牌的感性和理性认知进行定性分析。
　　过往，多数专家在分析健力宝品牌的荣衰时，往往把其成功归因于李经纬的体育营销技巧、公关传播技巧等等，把其衰败归因于张海、统一的产品线混乱、推广方式不佳等等，却忽略了一个本质问题——以上所说的都关乎品牌建设的方式方式，却非健力宝品牌本质。试问，如果健力宝的品牌内涵不佳，以上推广方式如何收获良好收益？张海时期的健力宝，恰恰是这一问题的集中体现。
　　因此，今天，让我们采用品牌矩阵来分析一下鼎盛期的健力宝品牌，从而得知它当年迅速崛起以及后来衰败的关键动因。
　　下图是品牌矩阵模型，让我们看看鼎盛期的健力宝在各象限中有如何表现：

　　首先，在最重要的核心-理性认知象限中，当年的健力宝，有非常强大的支撑元素，其产品具有很鲜明的功能点——补充人体电解质和水，维持酸碱平衡，消除运动性疲劳。这一独特卖点，在当年开创了功能性饮料的先河，成为品牌内涵中的强支撑点。我们把它填入健力宝品牌矩阵，如下：

　　基于这一理性认知，李经纬又为健力宝品牌赋予了两项核心-感性认知——健康、活力，并通过广告、公关活动不断强化这一认知。这一举措，在当时商品供不应求、跑马圈地的年代，可谓具有极强的前瞻意识。我们再把这两个元素填入健力宝矩阵的核心-感性认知象限：

　　作为一个商品品牌，只要完成了上述矩阵中两个核心认知矩阵的填充且表现正面积极，就已经很不错了，不要说早在上世纪80年改革开放之初，即使放在今天，国内大多数品牌也无法完成这样的品牌矩阵图。
　　然而，李经纬并未就此止步，无论是有意还是无意，健力宝品牌迅速又完成了延伸认知两个象限的内涵建设。
　　在延伸-理性认知象限中，当年的健力宝通过赞助中国体育事业、采购美国帝国大厦办公楼等举动，并依托其令人咂舌的销售规模，成就了中国第一民族品牌的光环，同时带领着众多经销商实现了合作共赢，这一品牌内涵，直到多年后健力宝越到危机时还感召着健力宝的经销商们，令其主动提出了出资帮助健力宝渡过难关的解决方案。

　　最后，在多数品牌难有良好表现的延伸-感性象限中，健力宝通过重奖奥运冠军健力宝金罐（这也成为后来被人诟病的一个方面）、组建健力宝少年足球队等举措，应和了中国改革开放后国人通过体育需求民族自信心的大众心理需求，我们可以将其概括为“责任、光荣、梦想”。
　　现在，我们绘制完成了鼎盛期的健力宝品牌矩阵：

　　我们可以看到，在上世纪80年代初，健力宝拥有一个出色的品牌矩阵图，这样的品牌，一定是一个成功的品牌，它和消费者之间是几乎不存在品牌鸿沟的。
　　这才是健力宝品牌当年成功的真正奥秘。
　　然而，伴随健力宝的产权和控制权纠纷，自进入新世纪之始，尤其是随着张海入主健力宝后推出了“第五季”等子品牌，新品牌没有建立起来，核心品牌——健力宝——品牌矩阵中的各项元素又逐一丧失优势：
　　在核心认知二象限中，涌现出了大量的功能性饮料，如红牛、脉动等等，直接冲击了健力宝的品牌建设。
　　在延伸认知二象限中，一是有其他民族品牌从健力宝手中接过了“民资品牌”的大旗，健力宝风光不再；二是国人开始更理性地看待体育胜败，甚至开示反思举国体质的利弊，在这种大背景下，健力宝一直“鼓吹”的体育梦想形象也没有了土壤。
　　于是，今天，当我们再去绘制现下的健力宝品牌矩阵时，会发现其内容元素要么已经丢失，要么已经不再具有独特竞争力和不可替代性，健力宝变成了一个可有可无的品牌。它和消费者之间出现了巨大的品牌鸿沟——它栽了进去，暂时看不到爬出来的希望。
　　相比之下，我们看到曾经和健力宝同时起步的其他国内品牌，如海尔、万科、联想等，在30年的发展过程中，不但逐渐完善了品牌矩阵建设，而且，其内容元素随着社会和企业的发展不断与时俱进，最终成就今天的企业领袖地位。当年，它们的先发优势还不如健力宝，这不能不让人扼腕叹息。
　　这其中的深层次原因，其他专家分析的已经很多了，笔者不再展开，此处只通过“品牌鸿沟”理论体系分析一下健力宝品牌，为其他企业家提供一些品牌建设启发，也希以此告慰中国企业界的先辈——李经纬先生。