弱势品牌因其弱势，在绝大多数情况下，就意味着其拥有的优势资金、人才及人力、销售渠道、媒体关注、消费者拥有量等资源的欠缺与稀少。这也意味着，弱势品牌通常都不可能也没有能力如强势品牌般一掷万金大搞宣传攻坚战。

　　全国性强势品牌乃至区域性强势品牌始终都是少数，除此之外的绝大多数都是相对的弱势品牌。弱势品牌因其弱势，在绝大多数情况下，就意味着其拥有的优势资金、人才及人力、销售渠道、媒体关注、消费者拥有量等资源的欠缺与稀少（强势企业的新品牌上市，在相应资源拥有的优势上有所不同）。

　　这也意味着，弱势品牌通常都不可能也没有能力如强势品牌般一掷万金大搞宣传攻坚战，通常都难找到心仪的、好的、大的区域总分销商，更难以上好的货架位置，得不到重点商家与终端营业人员的重点推荐，及其得不到消费者的指定购买，等等等等。既然弱势品牌就处在这般相对的弱势之下，我们为什么非要大费周折，不顾自己能力所及的去“打肿脸充胖子”-强势品牌在通路使用、广告、促销等方面做什么我就跟进什么，或正面冲突强势品牌，而使自己弱上加弱呢？我们为什么不多从“弱”字上反思与开展自己的营销呢？

　　其实，当我们把自己与强势品牌进行对比时，我们就不难发现：强势品牌不但自视甚高，搞得自己有些过度的忽视眼皮底下的潜在危机；而且出于维护自己“老大”的品牌形象，还大都中规中矩得过于呆板与迟钝。这些都是弱势品牌可以利用的地方。

　　还不止这些，因为我们的产品质能通常都不弱于强势品牌，我们的产品利润体系甚至还可能比强势品牌更合理，我们的其它营销行为也可能迫于资源稀缺的压力而更加相对有效。这些都是因为我们的弱势而偏向而迫使我们的。弱势品牌的弱势营销也就是以自己相对灵活与有效的营销行为，从强势品牌及其它对手的软肋处开打攻城掠地的市场攻坚战。

　　当我们对A-MCR营销全沟通进行解析时，我们的弱势营销思路就会更加清晰了。

　　A-MCR营销全沟通解构弱势品牌营销

　　A-MCR是在传统重物流渠道与信息传播渠道的基础上，发展起来的一种新型实效营销方法论。在传统的物流渠道、信息传播渠道这双管道中，多数运做过于强调自我，使营销缺乏整合，使营销缺乏合力、使营销行为过于粗放与缺乏竞争力。

　　造成这个问题的关键就是缺乏使物流与信息传播双管道真正链接与互动起来的东西（营销管道缺乏互动，既意味着弱势品牌对自己本就希缺的资源的浪费，还意味着自己无法与消费市场形成更良好的实效互动）。

　　它就是被平行运行于物流、信息传播双管道之间，实际上却游离于营销整合之外的促销。另外，服务也早就成为了营销的一个异乎寻常的重要手段，可是在这个讲究服务营销的时代，广大受传统双管道影响与指导的企业却对服务营销发生了致命的忽视。

　　消费市场的变化、市场竞争的加剧等这些营销时代的变革造就了A-MCR。可以说，只要解决了A-MCR营销全沟通中之物流渠道、信息传播渠道、服务渠道、促销互动渠道等营销四管道问题，就等于解决了市场营销中的所有问题。

　　基于竞争的需要、消费者的需要而针对性制定的每一项管道策略，正是一个企业、一个产品品牌的物流竞争力、信息传播竞争力、服务竞争力、促销竞争力的具体表现。这些基于营销四管道构筑起来的市场竞争合力，正是一个企业、一个产品品牌市场主体竞争力的具体构成和体现。

　　A-MCR营销全沟通的优点在于：能从目标客户群的消费心理及消费习惯出发，将市场营销中的关键问题条理化、清晰化，并一针见血的直击消费心理与市场竞争实际，根据问题起源找出极具针对性的实效解决方案。

　　A-MCR营销全沟通的使用要点在于：调动、整合并经济利用所有有利于完成销售预期目标、提升品牌价值的营销道具，以全方位与目标客户形成时刻沟通的不同有用形式，向目标消费群及合作伙伴等利益关系人，自始至终地传达促成消费认购的同一强极信息。A-MCR几乎适用于任何产行业，它同样也为弱势品牌的弱势营销提供了清晰的解决思路与方案。

　　弱势营销中A-MCR之物流渠道策略

　　物流渠道包含了：从厂家到总分销商，到二、三级分销商，到终端商，再到目标消费者等各个环节的物流链，换句话说就是涵括了铺货、理货、扑货、陈列，涵括了对销售人员的激励与监管、对各级分销商的激励与监管等所有营销主体与众多营销要素。

　　在物流渠道中，强势品牌通常都掌握着最有实力的分销商（最有实力不意味着最能推广某个品牌的产品）、最有利的货架位置（最有利的不止一处，也不意味着再没有其它较具销售力的货架位置）、最大多数化的目标消费者（消费者大多有见异思迁和尝试新事物的本性）；施行着最能保证回款率的政策（汇款率不等于商家的积极性和拥有不错的利润）等等等等，都为弱势品牌换个思维进行弱势营销指明了方向。

　　一、选择最合适的招商模式

　　最合适的招商模式主要指的是对省级总分销商与地州级总分销商的选择，及其事先对合作政策的界定。

　　1、对省级分销商与地州级分销商的选择

　　如上所述，最有实力的分销商通常都是被最强势的品牌把持着，而且这些分销商不但由于“坐大”而索要条件过多与难以控制，同时，它们通常都存在分销其它品牌产品过多，在对某个品牌的市场推广中精力过于分散的情况。因此，对弱势品牌而言选择省级、地州级的中小型分销商较为合适。

　　某小食品品牌是个年销售额不到2000万元的弱势品牌，因为在对四川市场总分销商上的选择不当，就栽过不小的跟斗。该品牌在四川市场选择的是一家：在整个西南的食品流通领域都具备一定影响力的大经销商。就在该品牌坐等四川市场捷报，准备大把收钱的时候，却悲哀地发现：自己产品根本就未被分销商认同与重视，根本就未得到较大力度的推广。

　　在启动四川市场近三个月后，自己产品的市场铺货率竟还未达到目标网点中的15%。后来历经多番谈判，该小食品品牌在其分销商处的地位仍未得到改观；而由于和约所限，该品牌又不能转换合作伙伴或自设销售处。在耽误了将近一年的时间及浪费了20余万元的投入后，该品牌最终惨败出了四川市场。

　　可见，选择一个分销商的对错，直接关乎着一个产品品牌在某区域市场的成败。因此，在对分销商的选择上需要慎之又慎。落实在具体的选择依据上，要求弱势品牌能从传统的考察商家资质、经验等相关条件上升到量化相应指标（而非条理化相关条件），《弱势品牌如何做营销》一书中建议导入“（李）政权分销商选择系数”。公式如下：

　　政权分销商选择系数=增长率+网点比+差距比+资信比+窜货比+分销比

　　注：①增长率，指待选分销商在前三年中年销售额的平均增长率。这可以看出待选分销商的市场拓展能力，市场运做的综合素质。

　　②网点比：指待选分销商所拥有的终端网点，在其所处区域市场的所有目标终端网点（含大中型卖场）中所占有的比例。这可以看出待选分销商的渠道拓展能力与控制能力。

　　③差距比，指待选分销商在上年度中，卖得最差的产品品牌相对卖得最好的产品品牌的销售额之比。这可以看出待选分销商的品牌认同方向与价值取舍方向，如此，可以帮助弱势品牌更好的认清楚待选分销商。

　　④资信比，指待选分销商在上游厂商中发生过较大资信问题与没有发生过较大资信问题之比。这可以看出待选分销商的回款信用等资信程度。

　　⑤窜货比，指待选分销商上年度没有发生过窜货的产品品牌相对其所有分销的产品品牌之比。这可以看出待选分销商的规范运做能力与市场控制能力。

　　⑥分销比，指待选分销商不是区域总分销的产品品牌相对其所有分销的产品品牌之比。分销比越大，就寓意当其接到一个总分销产品品牌时市场推广就可能更努力。这是为地州级待选分销商专门增设的子系数。

　　在运用“政权分销商选择系数”对待选分销商进行选择的过程中，某待选分销商系数分值越高，就说明条件越好，越能适合做某目标市场的区域总分销商。在选择系数总分值的构成中，哪个子系数越低，就说明在今后的运做中，应该对该分销商与此子系数对应的相关要素重点把握与防范。

　　同时，我们从注重对待选分销商市场规范运做能力调研与了解的“政权分销商选择系数“中，可以对应看出待选分销商在企业内部管理、在人才与送货等资源配置方面的水平。

　　2、对省级、地州级分销商的招商顺序

　　为了防止单招省级总分销商，而省级总分销商在向地州级市场推进又不力的情形；为了尽量避免今后因自己与省级总分销商合作的决裂，而失去对目标省份市场的控制；为了使产品在最短时间内铺向最大多数化的目标区域市场，应将对地州级分销商的招商尽量纳入自己的招商工作范围内。

　　但，若同时对省级、地州级分销商进行招募，势必又会意味着巨额招商费用的增加和招商周期的延长。因此，对弱势品牌比较合适的做法是先确定省级分销商，然后联合省级分销商进行地州级分销商的招商，最后再将这些纳入自己分销体系的商家交由省级分销商管理。但，上游厂商要注意协助管理并应掌握好各地州级分销商的相应情况，以防自己今后与省级分销商的合作变异带来市场变异。

　　3、与分销商合作政策的事先界定

　　这实际上是对游戏规则的界定。在厂商的合作中，其中难免会产生一些影响双方在市场推广及持续合作下去等方面上的多种纠纷。这其中的一个重要原因就是因为当初责权利不清，就是因为激励与处罚等监管政策的不明及执行不力。

　　其实，厂商达成合作的过程就是双方互相妥协寻找最佳结合点的过程。关键是，上游厂商要在事先招商政策的制定中，依照弱势品牌行销中的普遍游戏规则界定好进货政策、回款政策、价格体系政策、退换货政策、赠品政策、市场支持政策、考核与监管政策，等等等等。总之，不要因为既怕错过某些具有不错条件的分销商，又想使和约条件更便利于自己，而使和约中的某些内容模棱两可。

　　二、对货的运做

　　对货的运做主要包括铺货、补货、理货、陈列等。本文重点从铺货、理货说起。

　　1、铺货

　　铺货行为主要发生在弱势品牌的自做市场；或是在某区域市场采用渠道倒着做的方式，将市场网络构筑到一定程度的时候，再交由区域分销商管理的过程中；或与区域分销商共组市场部进行网络的构建中；或发生在弱势品牌对区域分销商的协销之中。

　　但总的说来，即使将区域市场直接交由分销商打理，分销商也同样存在铺货的问题。

　　在传统的铺货行为中，厂商通常将市场部分为普通卖场直销组，二、三级分销商组，大中型卖场超级终端组，特殊卖场组等。

　　采用的普遍方式是划分出若干小片区进行地毯式推进。

　　强势品牌如此，弱势品牌也是如此。但当我们对这种铺货方式进行研析的时候，不难发现我们的销售量并没有随着铺货点的日益增加而有显著的增长。

　　对铺货而言，这里面的主要问题就是①未对重点发生消费行为的网点进行铺货前的定级与细分。如：对主要针对青少年的薯类食品来说，其主要发生消费行为的网点是学校、对应运动场所、娱乐休闲场所等附近的网点。这些就是重要的网点。这些网点也极可能就是20/80原则中的那20%最重要的网点。

　　②未从最大多数目标消费群发生消费行为的网点进行优先与重点铺货，影响了消费行为的最大化、最快化发生。

　　既然如此，弱势品牌为什么不对重点铺货场所进行预先的调研、细分、定级呢？为什么不在那些重要的网点区域，以能尽快、能充分辐射与包围目标区域市场之类似三角形的方式开始铺货呢？

　　例如，某小区是某弱势品牌必进的片区市场，在进入这个社区之前，在该社区三角形支点部分找出重点网点，然后就从这集中了最大多数化目标消费者，最快化发生重要消费行为的支点部位开始铺货。

　　当然，为了防止类似于不同销售人员重复铺货拜访同一网点的混乱情况出现，同样应严格界定各个销售人员（或小组）的铺货片区。此铺货方式可与传统铺货方式结合使用，只是需要成立区域铺货网点小组。

　　2、补货

　　由于销售人员的惰性或企业本身的管理问题等原因，经常会出现：以前一天能有效拜访五个网点的销售人员，慢慢变为一天只能拜访三、两个网点的情况。这种漠视已有网点又没有新网点增加的行为，不但给了对手打时间差、空间差的可乘机会，还成为了许多企业销售业绩跌荡下滑的一个重要原因。

　　在笔者曾提供过营销顾问服务的企业中就有这么几例。其中一例是：某休闲食品企业于昆明市场的月销售额，在两个月内从70余万元急剧跌到了40余万元。经过调研及诊断后发现，销售部门口中的60%以上的铺货率实际早已下降到了36%，所谓的30%以上的市场占有率实际也已降到了18.7%的份额上。如此，销售额岂能不大跌？

　　透过这种“猴子搬包谷”的现象看本质，销售额从70余万元到40余万元之大跌的主要原因，正如前述，就是该休闲食品企业未能对销售人员制定或执行一套有效的激励与监管机制；未能始终保持销售人员腿勤、嘴勤等市场主动性与积极性。

　　总之，弱势品牌要想保持一定的铺货上架率和市场份额，就不应该被动的坐等面对着太多选择的商家主动进货；就更应该在促使销售人员始终心勤、眼勤、口勤、耳勤、腿勤、手勤上下功夫；就更应该树立铺货、补货就是挤竞争对手之货的积极营销思想。当然，这得建立健全完善的卖场进货、销售及库存档案，以避免转移库存的情况发生。