很多企业都讲“以人为本”，提出了很多跟人才有关的口号。核心问题是，你能企业能留住员工吗?特别是还未转正的那些新员工?
企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。
对国家有功的人，应给予俸禄，不能因为有功于国家，而授予某种职位：如果需要授予某种职位，则其人需要与职位相等的见识才可。否则授职位予功在国家而无见识之人，是导致国家崩溃的原因之一。——西乡隆盛（1828—1877）日本明治维新领导人
一家糖果批发商的第二代经营者，收到物流产业的变革和电商的冲击，中间商市场几乎完全消失，而公司为了生存，开始做终端市场，开拓终端客户，但公司的往届高龄的员工却不肯配合经营者开拓市场。
耗费了大量的时间来招募和培训尽可能优秀的团队。但是你是不是把他们逼疯了却还不自知?“这是有可能的，”人力资源顾问Roberta Matuson这样说，“就像很少有人会告诉你，你有口臭，雇员也不想指出你管理中的错误，所以，你要自己检查这些恶习。”
管理故事：由两个中国留美学生田溯宁、丁健创立的亚信科技，其创业资金来自于被誉为"天使投资人"的爱国华商刘耀伦的50美元投资。两个没有背景的学生，是怎么得到刘耀伦信任的呢？
所谓人才供应链建设，就是将生产管理中的供应链理念引入到人才管理当中，是一种动态的人才管理模式，它采用成本效益的方式对人才进行配置、培养和激励，使人才的数量、结构和质量能满足企业的业务需要。人才管理与供应链管理之所以能够结合起来，是因为两者之间存在许多相通之处：预测人才需求类似于预测产品需 求；找到有效性最高的人才开发方法，好比找到成本最低和速度最快的产品生产方法；从企业外部招聘员工，类似于原材料的采购；对员工进行开发与培养，类似于 对产品的开发与创新；做好继任计划确保人才的及时到位，类似于确保按时交货。
管理故事：甲："新搬来的邻居好可恶！昨夜晚上三更半夜、夜深人静之时竟然跑来猛按我家的门铃！"乙："的确可恶！你有没有马上报警？"甲："没有。我当我们是疯子，继续吹我的小喇叭！"
一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。绩效管理是一套建立在组织与个人间有系统的管理活动过程，主要用来评估员工的工作能力与表现及其结果实现程度。
稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。
一个企业看到自己的产品有很大的市场，当下的销售也不错，就根据测算制订了下一年销售翻番的计划。销售部门认为这个目标可以实现，但提出来人员也要翻番才行，公司批准了这个要求。一年下来，公司的销售部人数果然增加了一倍，但销售业绩却还是去年的水平。一个之前盈利的公司也因此变成一个亏损的公司。老总问我，这是怎么回事？为什么人员增加业绩不跟着增加？
先给“老好人”画个像：怕坚持原则得罪老板，影响自己升职加薪；怕得罪各部门负责人，被疏远孤立，伤了和气；怕得罪下属，影响人缘，不拥护自己。他们在推进部门的工作中，对于存在的问题，总是避重就轻，对不良现象睁只眼闭只眼，明知不对，还袒护下属。他们总是明哲保身，不讲原则，缺乏正气。在他们的眼里，谁也不得罪，就是最好的处世之道，但在我看来，恰恰相反，一个不讲原则，谁也说好的人，很难得到企业的重用，即使受到重用，也是暂时的。
管理故事 ：《拿破仑传》里记载过这样一个故事：拿破仑出生在科西嘉岛，他上四年级的时候与一个六年级的男生打架，拿破仑生来就矮小，结果一个眼睛被打得青紫。上课铃响了，他去上课。但下课后他又冲出去找那个六年级男生，结果彻底变成了"熊猫".然而到了中午下课后，拿破仑又冲出去了。
管理故事 ：1985年，也就是联想成立的第二年。有一天，柳传志听说国家体委要购置14台IBM电脑，立即找到体委的王科长，王科长对此事没有最终决定权，决定权在体委器材处。柳传志又找到了器材处，磨了一天，器材处点头通过了。柳传志乐坏了。当时代理一台IBM电脑有5000多元的利润。国家体委的这笔外汇在中国仪器进出口公司，按当时政策，仪器进出口公司有权最终决定从谁那儿买这批机器。体委点头后，柳传志就去找中国仪器进出口公司。
在现实生活中，一些管理者在个人能力方面堪称表率，工作也尽职尽责，却绩效平平。而有些管理者虽然个人能力不很突出，但绩效却很优异。这中间固然有很多客观原因，但更重要的是后者更善于管理下属，赢得了团队的尊重和拥护，上下一心，众志成城。
“人”在企业经营的地位在现在看来是无可替代的，也是根本的核心竞争资源。豪恩电声致力成为世界卓越的电声企业，就必须建立并拥有一支良好的管理与技术团队。这个团队，便是我们热衷期盼创建的学习型组织。而这其中的关键，便得从人力资源管理“育人”的人才观入手，把人作为首要的资源进行开发。
管理故事：百事可乐的总裁卡尔·威勒欧普到科罗拉多大学演讲的时候，有一个名叫杰夫的商人通过演讲会的主办者约卡尔见面谈一谈。卡尔答应了，杰夫就在大学礼堂的外面坐等。
三只动物组成的狩团队 深山住着一位猎人，养三只 动物，分别是鹰、犬和马，每次出去狩时都带著它们。这三只动物分工明确，鹰负责从空中寻找物，犬负责追逐物，马则负责载著主人追赶物，然后将物驮回家。 它们一向表现优秀，彼此合作无间，从没有失误过。人也按照它们的表现每天发给食物犒赏， 日子就这样一天一天过去。
