编者按：今年麦当劳宣布将转让中国市场的特许经营权，然后越来越多的中国企业开始加入到竞争中国麦当劳特许经营权的阵营之中。就在昨天，三胞集团方面已经确认将与数家企业(包括首旅集团、中国化工集团)联合竞购麦当劳特许经营权。据估计，这桩交易的总价值可能会达到30亿美元。一直坚持全球化发展的麦当劳中国本土化趋势明显，未来包括麦当劳在内的洋品牌本土化又将走向何处，我们不妨来分析聊骚一下。

　　麦当劳今年3月底宣布在中国内地和香港市场引入战略投资者，拟向收购方提供为期20年有限制的加盟特许经营权。据悉，参加竞购的三胞集团是一家总部位于南京的民营企业集团，目前拥有金融、健康、消费多项产业，旗下有宏图高科、南京新百等多家上市公司。三胞集团上一次受到舆论关注还是2014年初，当时其以20多亿元的价格拿下了李嘉诚脱手变现的南京国际金融中心大厦。

　　而在4月，肯德基也被传出将由中国财团收购，这让不少人开始思考这样一个严肃的问题——今后，肯德基会不会要改名变成“开封菜”(KFC)了?

　　同样的困惑不仅在麦当劳、肯德基这些快餐品牌，在入驻中国的其他一些洋品牌也同样面临这种问题。入乡随俗没错，麦当劳、肯德基推出米饭迎合国人口味也没错，关键是被中国企业方面收购之后的本土化定位如何，这确实是一个值得思考的问题，他们成功转型定位之后是否还能赢得国人的喜爱又是一个问题。

　　洋快餐的中国味道

　　现在的上班族几乎习惯了在麦当劳或肯德基购买一份中式早餐开启自己工作的一天，诸如皮蛋瘦肉粥、香菇瘦肉粥、油条、煎饼等，逐渐在这些洋快餐店里面推出上架。事实上，这种变化，也正是这些洋快餐在中国本土化成功的影响。

　　在中国的繁华商业圈，大多数时候，肯德基那标志性的戴着眼镜的白胡子老爷爷的旁边不远处，往往就是麦当劳叔叔的招牌。年轻人的口中至少都在传说：这对好基友必不离不弃。

　　肯德基的口号是“为中国而改变，打造新快餐”。百胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼对此则表示，肯德基在中国的发展进程分为三个阶段。2004年之前，肯德基尽可能保留并呈现其美式品牌的原汁原味。2004年之后，则提出了“立足中国，融入生活”的总战略，为中国而改变，全力打造“新快餐”。在这个阶段，产品研发融入中国元素，店面开发全面提速，食品安全、营养健康等领域贴合中国国情，进行不同摸索和尝试。他指出，“过去十年肯德基的‘为中国而改变’受到了消费者的欢迎。随着店数的不断增加，与竞争品牌间的差距也在不断扩大。”

　　“讨好”中国年青人，也是在肯德基扎根中国，实施本土化战略重要的一环。2011年，由肯德基与土豆网联合出品，一帮90后自编、自演的《青春万万岁》在中国电影博物馆正式亮相。由土豆网全程直播首映礼，7万多人次在线观看了网络直播。同步，还有@肯德基对话90后全程进行了微直播。

　　肯德基为广大青少年搭建快乐运动的平台，从此让这些年轻人记住了在“均衡营养”的同时，更记住了肯德基品牌。这些根据中国特点组织的营销活动，只有一个目标，融入中国本土，影响中国人的生活方式，最终成为肯德基的消费者。

　　玩转中国市场，必先把握中国的生活习惯，其背后，则是国际跨国公司理解中国传统文化等，进一步实施本土化经营的策略。

　　入乡不随俗问题的萌生

　　1979年，可口可乐在中国建立第一家装瓶厂，至今在中国市场耕耘超过36年，但这家跨国公司的高层曾说过一句话，“我们仅仅触及了中国市场的表层。”

　　正因为中国市场的广大，让可口可乐在本土化过程中，吃了不少苦头。比如说，如果你问中国消费者最喜欢喝的饮料是什么?当然，你不会听到是可口可乐，而是会脱口而出——茶。没错，而世界饮料霸主可口可乐，所遭遇的瓶颈恰恰是在开发符合中国消费者口味和健康理念的产品上，不如中国本土公司。这一点充分说明了可口可乐本土化遭遇的阵痛。

　　2008年，可口可乐与雀巢联手增设子品牌“原叶茶”，推出原叶绿茶系列，希望专攻中国主流茶饮料市场。但合作在不久后终止。随着中国茶饮料市场的高速发展，缓过神来的可口可乐想要追赶，但时机已过，直至现在，可口可乐在茶饮料市场一直未见起色。据此有人分析原因说，可口可乐公司由于对中国饮食文化的不够了解，一直很难推出适合中国人口味的细分产品。尤其是茶饮料品类的研发落后于中国本土企业，市场份额一直处于低迷状态，是本土化策略失误的结果。

　　另一个本土化失败的案例是来自法国的达能集团。一个鲜明的事例就能说明达能的高傲。1995年达能集团新派的新任上海总经理57岁，是个法国人，有生产经验却不懂中文，尤其是不会英语，这大大增加了沟通的难度。这位总经理有几次问光明乳业的高管：“我们达能是全世界最好最大的酸奶公司，你们既然已经和我们合资了，为什么还要生产光明酸奶?”当时光明的高管回答是，“因为达能酸奶养活不了牛奶公司近万名的员工。”

　　之后接踵而来的是产品滞销，新生产的产品卖不出去，900万美元的投资付之东流，不仅如此，每年还有上千万元的亏损。

　　达能认为自己了解中国，但中国市场却给了达能相反的回馈。此时如果达能能够仔细思考企业的本土化战略，进行调整还来得及挽回，但达能太自负了。前光明乳业董事长王佳芬曾说，“我觉得达能的失败是肯定的，因为它违反了中国市场的实际情况。”

　　不了解中国的后果，就是达能酸奶在遭遇连年巨亏后，不得不另谋出路。

　　达能这个自称了解中国的跨国企业，却在中国市场屡次遭遇挫折，虽然有多种因素，但本土化经营的失败是重要原因。

　　为中国市场改变(解决之道)

　　1、奥利奥(亿滋国际)叩开亲子时刻

　　谁能够使消费者得到欢乐，谁便获得丰厚的市场回报。亿滋中国深谙此道，为中国市场改变，使得该公司获得巨大的市场成功。

　　2014年，奥利奥将升华“亲子一刻”，呼吁并鼓励父母不仅能陪伴孩子，更能放下包袱、放下架子，释放内心童真，融入孩子世界，和孩子一起玩起来!“亲子一刻玩起来”是2014年奥利奥的新主题活动。奥利奥联手腾讯“QQ创意相机”手机应用，率先推出萌翻朋友圈的“亲子表情”大头照。父母们可与孩子一起互动拍摄，通过手机轻松自制完成充满童趣的一组亲子表情。这些“亲子表情”还可由孩子和父母自行选择，放大出现在城市里指定的公交车站的LED屏幕上，大家一起当个亲子“萌”星!更可以将“亲子表情”当场打印制成精美照片，让候车的等待时间成为属于父母和孩子“玩起来”的美好时光。

　　2、为中国开发新品

　　洋品牌的中国化很大层面上要满足中国人的需求，中国人的舌尖，符合中国人喜闻乐见的事物。不仅奥利奥这个饼干变化无穷的口味变化、乐事薯片、麦当劳。肯德基等都是这方面典型的代表。

　　3、渠道下沉为消费者服务

　　要想让产品在中国受到欢迎，首先要理解消费者的需求，然后再满足消费者的需求。

　　以亿滋中国为例，据了解，亿滋整个的品牌产品跟组合，做到不仅仅为大城市的需求，也满足二三线城市和传统渠道的消费者的口味。同时，亿滋希望能够做到在不同的渠道或者不同的城市，不同的家庭和年龄段，都能够找到他们自己喜欢的一款产品。

　　为此，亿滋中国渠道下沉至二三线城市，使产品能够真正走得更深更远，不管消费者在多么偏远的地方，也能够找得到他们的产品。

　　洋品牌在中国的本土化策略近几年是非常显著的，这是一种趋势，而且会继续深化。洋品牌向中国市场示好的原因很简单，一是因为洋品牌中的洋快餐近几年负面的新闻很多，不健康的烙印很深;二是本土化更能讨好消费者;除此之外，从国外来看，连锁餐饮、快消品、食品等的市场空间比较饱和，增长的潜力显然没有中国这么大——除了一线城市以外，中国更大的空间在二、三线城市，这些城市已经具备了消费能力，现在就差消费意识了，所以洋快餐更希望通过本土化来一步步引导他们，达成自己想要的中国本土化。