2011年年初，灵智的人事变动又一次备受业界瞩目，北京与上海高层的调职让人不得不猜想灵智将会迎来新一年的战略变革。然而在与刚刚晋升为灵智中国区董事总经理的苏立近一个多小时的访问中，他却没有任何要大刀阔斧的意思，“灵智自我造血的能力很强，我们不需要做任何的转型”。

　　苏立，被业内评为首位4A公司管理中国区的本土高级管理精英，1995年进入广告圈，十年上海奥美生涯，完成从策划到管理的转型，2009年加入灵智，两年后开始掌握中国区的所有业务。“现在的灵智有两个特点：一是整合性很强；二是开发与服务本土客户的能力很强。”在苏立看来，不依托总公司靠本土就能完成超过70%的公司收入，这个比重才是最有价值的。

　　值得一提的是，苏立的本土身份，还来自于本土化的工作经历。在加入上海奥美的第七年，苏立离开上海去了南京，管理奥美旗下收购的一家本土广告公司——南京银都奥美。“其实，灵智也一直很本土，它的‘创意商机理念’能够贯穿中国市场，势必是要更加的本土化，也只有清楚市场与客户的需求，才能整合出市场上需要的东西。”

得益于本土

　　“很难讲，三年中我给了银都奥美多少，但是我却学到了很多。”并没有打算一辈子管理一家合资公司，显然南京并不是苏立的长期计划。

　　他太过熟悉广告市场并购的这点事，坦言在灵智的发展过程中就有很多的并购，这些买的就是某个专业能力和某个市场本土化的能力。从财务投资的角度上来看，国际公司希望的是稳步增长，但是国内公司则是在打聪明的游击战，缺少的就是管理，当时的银都奥美正是如此。

　　“我曾经在《哈佛商业评论》上看到一篇文章报道说，一般60%收购的企业都不会增加公司的效益。收购是财务可以算出来的事情，我更看重管理上的发挥”。在他看来，国内本土公司做事虽然不够系统化，但是商业直觉比较敏锐，所做的东西独立性和判断力都比国际公司要好。“在我们这个行业，我认为只有两件事对我最重要，员工和客户。”并不认为管理本土公司对自己是种挑战，苏立坦言人才是关键。

　　作为上海经济圈的辐射地，南京的经济发展水平和生存环境仍然不能作为吸引人才的资本。可想而知，大城市的人才不愿意去，中下层员工又需要培养，“挖人”就成了苏立当时必做的功课。“除了有上海奥美的人才支持，我从北京、上海、台湾也到处挖人，也会对原有人才进行培训，同化做事理念。”直至2009年苏立离开，其中80%的人才仍然留在当时的团队，银都奥美已经有了一个相当稳定的部门主管团队，在三年里利润翻了两倍半。

　　“其实，重点不是短期的赢利，而是赢利的模式。”苏立坦言，站在4A的角度，目前中国的二线市场已经没有收购的必要。“这两年中国的传播业比较受投行青睐，所以现在很多本土的广告公司并不太希望被收购，更多的是希望通过自身运作寻求上市。”在苏立看来，这是一把双刃剑，“这个行业是创意服务性行业，需要思考怎么去解决市场和客户的需求。另外，人才是核心，这并不是钱能解决的问题，钱多只是养人更容易而已。我希望国内的企业在财富增长的时候，不要偏离本质”。

　　作为一家被收购的本土广告公司，银都奥美的成长势头让苏立欣慰，“这家公司是完全以客户为导向，真正了解客户的需要，包括有些国营企业的政治需求，员工对客户的了解比4A公司要深入的多，在媒介代理、创意、活动和公关上都面面俱到。”尽管苏立遗憾没有抓到他想要的数字营销的人才，但银都奥美的收入和客户的忠诚度都让他坚信“以客户为导向”才是他要的对的模式，这也是他选择灵智的原因之一。

创意存在的理由是解决商业问题

　　“创意存在的理由是解决商业问题，不管用什么办法都是要去解决客户的问题。创意不只是一个点子而已，我们需要把市场的机会点告诉客户。”在认同灵智“创意商机理念”的同时，苏立也表达了自己的立场，“灵智是我见过的整合性最强的公司。”

　　苏立表示，目前灵智上海办公室的内部资源和对外服务的整合已经基本顺畅，客户对市场的反应不错。灵智中国北京、上海、广州三地的整合将是2011年乃至以后的主要发展方向。

　　“很多公司的服务是不衔接的，这样不仅会造成客户的体验不对，更会增加客户的费用。”苏立坦言，不管是几千万还是一个亿的费用，他都希望客户能够懂得怎么来营销。“灵智很少参加比稿，我们有些服务是别的公司不提供的。不是只提供广告创意，而是帮助客户的产品能够更有信心的进入市场。在某种程度上，我们充当了企业市场顾问的角色，告知客户产品应该如何进行市场定位，产品线应该有哪些与众不同之处，如何才能让产品在市场上更有价值。”
　　广告不能点石成金，苏立的要求很实际，他要业绩的增长，要客户嘴中的口碑。

三地实现全面整合

　　当三地整合提上议程，打破地域和平台的界限就显得更为迫不及待。苏立表示，灵智在2011年会更注重在数字行销、客户关系管理、品牌与市场咨询业务上做一次全面整合。

　　值得一提的是，在品牌与市场咨询业务上，灵智拥有独立的全球策略研究工具，将对企业的行业判断、品牌与市场、产品的研发等等进行全面的分析。“这个模式的重点是市场机会点，它和一般的广告公司不一样，每个模式都有固定需要的时间和费用，有基本呈现的图表报告的形式。”在苏立看来，这种模式虽然在上海很受用，但对于北京和广州来说，还有待考察。“三地各有各的需求，不是靠模型套出来的。我们希望能够聚焦。如同广告不需要说太多东西，什么都说反而什么都没有说。”

　　“同样的，我们在数字行销上也要整合，但是要有重点。数字行销覆盖的范围很广，技术更新的速度又非常快，任何一家公司都没有可能面面俱到，必须要有聚焦，专注自己最擅长的部分。我们年前也根据自身的经验、优势与人才储备，重新定义了我们在中国市场的重点，将我们在数字行销的核心能力聚焦在ePR（数字口碑行销）,CRM(客户关系管理)以及数字媒体投资的规划与效果评估等三个核心领域。市场与客户初步的良好反应，表明了我们在方向上是对的，那2011年就是要坚持沿着这个方向进一步做好，做大。数字行销的跨地域特征，使得我们在这方面的地域整合不仅是必然的，而且相当的容易做到。”

　　不希望灵智的业务样样通样样松，苏立相信聚焦过后会有稳定的客户，市场也会有爆发性的增长，他希望能有实实在在的案例积累、知识系统的积累，以及与客户相处的时间能够越来越长，“至少未来的一到两年是这样的，我会找公司或者懂得的人来做这样的方案，让灵智的整合之路随着时代的变化不断的融入新鲜血液”。