在“前有猛兽，后有追兵”的竞争环境下，白象如何才能突破发展瓶颈？联纵智达从洞穿渠道链为原点，通过经销商星级管理、201客户管理体系和千万终端工程建设等方式帮助白象进行渠道变革，最终帮助白象实现了销售业绩从40亿元到60亿元的成功跨越。
搭建“201系统 ”，编织二批网络
快速消费品的销售，在核心城区外的其它市场区域，由于区域分布广、物流运输成本高等，单一依靠经销商很难完成终端的全面覆盖，所以如何针对经销商开发其下游的二批网络，并不断地优化二批商结构，疏通经销商对乡镇市场的渠道环节至关重要，只有这样才能促进产品从城区向乡村的流动，而乡村市场的销售才是白象营销的主体，为此如何高效管理二批成为白象营销破局的关键。针对这种情况，我们推出了“201系统”。
“201系统”到底是什么呢？
“2”即签约二批：指符合条件约束的二级分销客户；
“0”即0空白：指乡镇及村级零售终端的全覆盖；
“1”即一套管理体系：指201客户、经销商和白象签订三方协议，共同进行乡镇及村终端的市场管理体系。（在该体系中，有配送能力的二批客户被发展成为白象和经销商的客户，纳入白象集团客户管理体系，这样的客户被称为201客户）。
由此可见，201管理系统包括下面核心内容：
一是201客户管理范围的确定，即符合上述实施条件的核心二批客户；
二是201客户的评估和三方协议的签订，在协议中明确白象、经销商和201客户的责权利和相关的激励与制约条件；
三是201客户的定期评估和检视；
四是201客户的撤除和优化，对于不能达成目标的客户定期进行淘汰，而对于能够提升为201的客户进行补充和激励。以此形成二批客户的优胜劣汰。通过这套管理系统，延伸了白象的市场管理界面，激发和促进更多的二批客户成为白象的核心渠道成员，并以此形成具备吸引力和驱动力的营销网络体系，促进白象对乡村市场的产品流速和流量。
图1：201管理示意图
实际上，作为201管理系统的实施，也需要一定的匹配条件。
一是重点乡镇的市场容量很大，具有战略意义，但经销商的分销不细不深，终端服务难以保障的乡镇；
二是地理位置远，经销商难以有效经营的区域，缺乏车辆、人员和相应的管理能力，没有有效纳入线路管理，乡村见货率较低的乡镇。或者经营费用成本高难以支撑运营体系发展的区域；
三是竞品表现强势，经销商资源难以达到的区域，竞品表现强势，经销商必须借助当地的分销商资源进行深度分销；四是特定终端进入壁垒较高，必须借助第三方的力量。此时，根据供货资源情况，就可以将该供应商发展成为201客户。如厂矿社区、监狱、大型工地等。
终端精细操作
白象在解决了经销商销售积极性和二批商的销售积极性之后，核心的工作就是终端的动销和营销效益化的问题，而营销的效益化首先就是终端的结构化问题，其次就是终端策略的具体应用了。为此，我们进行了进一步的终端精耕细作。
其一，我们对白象的渠道进行了分类。
按照常规快消品的渠道分类，我们将白象的终端按照类别分为：KA、B类、C类、学校、网吧、车站等渠道系统，并且按照渠道的成长性和销售量区分为核心渠道、重要渠道和补充渠道。然后根据渠道的重要性对渠道分别进行产品的匹配、人员维护的匹配、促销资源的匹配等。
其二，要建立终端的统一管理规范和核心终端的重点支持策略——千万工程实施规划。
首先，在全国市场中进行针对分公司和区域市场的任务划分，在2009年度中总体开发和掌控的终端达到100万家；http://china.globrand.com/在这100万家终端中，按照终端的销售能力、重要性和终端影响力三个维度进行评估，筛选出其中的10万家作为区域市场重点关注终端——种子终端；再在其中选出最优秀的万家终端作为黄金终端进行形象终端的建设。而在最后再优选出千家的钻石终端作为白象集团层级进行战略合作的终端。
其三，对千万终端实现不同的销售管理策略，促进终端系统的销售爆破。
对于钻石终端：白象的营销形象店，采取形象建设、销量激励、销售垄断等策略，并和终端建立信息直通等互动方式，以解决白象对市场信息的掌控；对于黄金终端：是区域市场维护的重点，更是与竞品竞争的桥头堡，通过形象建设、垄断销售等寻求销售量的增加和对竞争对手的屏蔽；对于种子终端：加强铺货和排面的占有，成为销售的主要贡献单元。另外，对于销售人员的终端维护的频率、促销力度等均做了一定的规范，从而促进了零售终端的互相竞争性。
【一线感悟】
渠道成为国内快速消费品的关键动因，没有渠道的扩张力和支撑力，就没有娃哈哈通过灌入产品即逐步实现500亿的销售大关，就没有销售的放量增长。
在对白象的服务过程中，联纵智达不但考虑到了渠道链的洞穿，使经销商的星级管理、201客户管理体系和千万终端工程的建设等方式互相促进，而且每下个层级的管理加强，均能够成为上一层级渠道成员的动销支撑。所以，企业的渠道变革应考虑到企业产品在渠道中的动销，以及销售流量的增加。此外，还要考虑到渠道的可控性，以及掌控渠道的销售流向，控制渠道冲突的产生。还应该考虑上下层级的动销互动，即渠道产品流量的问题。只有这样，我们的渠道才是有竞争力的渠道、对竞争企业形成竞争壁垒的渠道，资源匹配和系统协调后才能让渠道自身具有扩张性和激励性，有自发的成长能力，从而促进企业对渠道资源的整合力，助力企业打造核心的市场竞争力。在此，特别鸣谢联纵智达白象项目组的全体成员。
