初次接触他的人，往往会觉得他不苟言笑，一脸严肃，似乎很难沟通与交流；熟知他的人，常常觉得他古道热肠，心眼太好，甚至连街头受伤的小猫都不忍心丢弃，往往要劝他“不要太善良”。而在与他共事多年的报社员工的眼里，他既有战略家的思维和眼光，更有实干家的果敢与魄力。
　　——他提出了“争办全省一流报纸和网站”的目标，将麾下的两份报纸和一个新闻网站打造成了让威海人自豪的强势主流媒体，牢牢占据了市场竞争的制高点；
　　——他大刀阔斧改革内部管理体制和运行机制，全力塑造报业文化和报业品牌，焕发了内部活力，重塑了报社形象。其首创的员工星级考核管理办法被威海市委在全市推广；
　　——他不遗余力地推进报社基础设施建设，自筹资金5000多万元新建了设施现代、管理一流的印刷厂，改造了大平面编采大厅，更新了报社技术网络和办公设备，从硬件上再造了一个报社；
　　——他积极拓展报业经营空间，策划创意了一连串社会、经济效益兼备的大型活动，开启了威海会展经济的大门，带动了报业经营以每年40％以上的速度递增；
　　——他高瞻远瞩，未雨绸缪，创办了全国地市报第一份韩文专刊，在全省地市报最早实现了报纸所有版面双面彩。眼下，新媒体浪潮刚刚显现，他又开始将敏锐的触角延伸到这一崭新的领域……
　　一年365天，除了屈指可数的几个白天和夜晚，剩余的时间他几乎全都在工作岗位上度过。看着他心无旁鹜、殚精竭虑地专注于报社的发展，一些员工刚开始时感到不解：他对工作的极端热忱从何而来？他对物质生活的“超低”要求究竟为何？４年后，更多的员工则这样表达他们的庆幸之情：报社这几年多亏摊上了这样一位开拓创新、刚正不阿、两袖清风的好领导。
　　他，时述国，威海日报社党委书记，《威海日报》《威海晚报》总编辑。
　
　　近天命执掌报业 “三大战役”开局面
　
　　时述国的人生和事业都与新闻结缘，而对于报业，尤其是《威海日报》，他更有一段剪不断的情缘。
　　2001年最寒冷的冬月，时述国的身份从威海人民广播电台台长、党支部书记变成了威海日报社党委书记、总编辑兼威海晚报社总编辑。那年，他已49岁，距他以《威海日报》总编室主任的身份调离报社整整10年。
　　已近知天命之年的他知道，这个既陌生又熟悉的岗位，对自己充满着挑战。而这个挑战对于喜欢啃“硬骨头”的时述国来说，又充满了难以抵御的吸引力。当时有人说：“你这是平级调动，又不是提升，这把年纪了，还去拼什么命？”时述国却笑笑说：“正因为年纪大了，干不了几年了，所以更要抓紧时间做点事。”
　　然而，迎接他的是严峻的现实：在威海这个市区人口仅有30万，全市人口不过250万的小城市，人们并没有读报习惯。当时，创刊14年的《威海日报》发行量仅3万多份，而已在市场上打拼了6年的《威海晚报》的发行量也不过1万多份。同时，外埠报纸开始纷纷抢滩威海，威海报业在激烈的竞争中已落下风，形势相当严峻。
　　在刚到威海日报社的一个多月里，时述国几乎没有睡过一个囫囵觉。报社的现状让他感到改革势在必行，可如何改？从哪里入手？如何掌握最有利的时机？这些问题让他辗转难眠，夜不能寐。想着问题入睡，带着问题醒来，常常午夜后打个盹，凌晨二三点就醒了。睡不着他就披衣下床，走出家门，到离家不远处的人民广场上踱步转圈，直到东方发白。经过深入理性的思考，他确定了改革的基本思路：整体稳步推进，局部重点突破，集中优势兵力打攻坚战。
　　改革就是对旧有格局和利益关系的重新调整。喜欢直来直去、坦诚相见的时述国在第一次全社大会上，讲了这样四句话：“一，对于工作，每个人有每个人的干法，希望大家以新的工作标准来看待我，衡量我；二，我工作多年，在报社有许多好朋友。对于各位，我希望我们首先是好同事，然后再做好朋友；三，你们人多，我不能适应每一个人的工作方式，所以，你们要适应我；四，我出身贫寒，渴望公平，在此，我保证，今后报社的一切工作、一切事情都能实现‘阳光作业’。”简短的四句话，却如重磅炸弹投向了威海报人的心里，他们没想到，新任的总编会以这种方式亮相，如此直言不讳，甚至“很不客气”。“这个总编不一般。”大家把各种复杂的目光投向了他。
　　改革突破口的选择至关重要。“慎重初战，务求必胜”。综合了报社诸多因素之后，时述国将改革的重槌首先敲在了《威海晚报》，由此拉开了威海日报社的改革振兴大幕。2002年的春节，时述国一天假也没有休，天天坐在办公室里找人谈心、了解情况。春节过后上班第一天，他就召开晚报改革动员会，发动晚报全体同志写改革建议书。胸怀全局，方能洞察至微，运筹帷幄，方能决胜千里。经过认真思考，他果断提出了先研究报纸版面，再围绕版面设置机构，然后根据机构、人员确定新的运行机制的改革思路。这个思路的提出一下子定准了晚报改革的大方向和大步骤，晚报改革紧锣密鼓地搞了起来。
　　从成立晚报改革委员会，到新的管理体制、新的运行机制试运行，《威海晚报》的实质性改革只有26天，改革的力度却可以用“翻天覆地”来形容。首先是报纸变样了：全新的版式设计、富有视觉冲击力的大幅新闻图片、大密度的本地新闻、密切关注群众生活的热线新闻版、民生版、动态新闻与周刊副刊相映成辉的版面结构……与此同时，晚报内部的机制、体制改革也平稳到位，原来的9个编采部室被压缩为5个，取消全部中层副职，设立首席记者、编辑，原来的42名编采人员中有33名同志调整了工作。这么大的机构、人员调整，竟然没有一个人找时述国“讨说法”，大家对新的岗位、新的工作安排都心服口服，欣然接受。
　　而随后进行的考核分配制度改革以及透明化的运作方式，则使晚报的同志真正理解了什么叫做“多劳多得，优劳优得”。5月份的考核结果一出来，大家都服了：干得多的和干得好的，收入都在3000多元，那些一时还没有转过弯来，干得少、干得不好的，收入才几百元。
　　晚报编采方面的改革是广告和发行乃至报社全面改革的前奏。《威海晚报》的改革眉目渐清，时述国就已经在思考广告和发行的改革了。早在晚报改革方案正式实施前的4月下旬，报社党委就任命报社通联部主任王士波到发行中心担任主任，开始对以前发行中存在的管理不严、纪律松弛、作风散漫、闲散员工较多的情况进行整顿。2002年6月9日，发行中心“大干一百天，晚报增万份”誓师大会在时述国的主持下隆重召开。一百天增发一万份报纸，况且是报刊订阅的淡季，这对任何一个行内人来说都是不敢想象的。但是10700份的增发任务还是以各发行站和业务科室自报份额的形式分解下去了。在“先洗脑，后洗楼，晚报发行更上一层楼”的口号鼓舞下，300余人披星戴月、斩关夺隘，44天拿下“百日工程”，百日增订22317份！“大发行”完善了自办发行的网络，牢牢地把握了市场的主动权。
　　与此同时，针对以前广告管理混乱、广告价目不稳定、广告款到位不及时等问题，时述国提出“向管理要效益，向策划要效益，向服务要效益”的广告经营思路，将财务收回报社统一管理，严格广告管理制度，实行“无缝管理”。广告公司的工作逐渐走上了良性循环的道路，成为威海最具竞争力的广告公司。
　　时述国把这三步棋称为“三大战役”。不到半年时间打完“三大战役”，报社新机制运行顺畅，员工面貌焕然一新，晚报编采质量稳步上升。看到这三大部门已经取得的改革成果，《威海日报》的编采人员坐不住了，纷纷主动要求改革。2004年10月，日报的改革水到渠成。

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　　实事求是谋发展 持续创新树理念
　
　　走在威海的大街上，如果你稍加留意会发现，在这个城市的街头很少看得到报纸零售摊点。“《威海晚报》的七万多份发行量到哪里去了？”当我提出心中的疑问时，时述国颇有些得意地笑了：“我们的发行理念是，‘强化进家入户，弱化摊点零售’。也就是说，我们在有意控制零售数量。威海是一个‘第一代移民城市’，市民没有读报习惯，而培养这种习惯要花费很大代价。如果像现在市民报的通行做法，报纸发行主要靠零售，一旦建立起成熟的零售发行渠道，很容易让外来报纸进入，坐享其成。我们这样做的最大的好处就是，不给竞争对手搭建发行渠道，遏止他们进入我们的发行地盘。而且这样做可以保证订刊款的到账率，避免因零售数量波动而造成不必要的损失。这就叫因地制宜，实事求是。”
　　“实事求是”是时述国一贯坚持的工作原则。这普普通通、人人都在讲的四个字，在他这里绝对不是什么口号，而是贯穿始终的指导思想和实实在在的行动举措。时述国思维开放，心胸开阔，很注意吸收借鉴国内外一切对报业发展有利的思想、文化和信息，但他却很少到外地去参观、考察。他认为，每个地方的实际情况是不一样的，如果生搬硬套，只会消化不良，自讨苦吃。作为山东省地市党报研究会的秘书长，每年的年会他不能不去，会议间隙，别人都出去参观访友，他却更愿一个人呆在宾馆里看看人家的报纸，跟上门拜访的同行聊聊天。点滴之间的有价值信息他都能敏锐地捕捉到，并迅速完成对威海日报社发展思路的印证。
　　这是一个报业群雄逐鹿的时代，这是一个大报小报都在讲创新的时代。时述国认为，创新的灵魂就是实事求是、与时俱进。只要坚持实事求是、与时俱进，即使不说创新也是创新，如果离开了实事求是，即使口口声声地喊着“创新”，也是假“创新”，是夸夸其谈、不着边际、无法落实的“创新”，是不能带来实际效果的“创新”。创新的目的是改进工作，而不是为创新而创新。本着这种思想，时述国针对威海的实际、报社的实际，逐步总结形成了一系列行之有效的改革思路和发展理念。
　　比如他提出的“一个中心，两个基本点”的威海报业发展总思路。一个中心就是指“用新闻创造价值，与大局无缝衔接”的核心发展理念；两个基本点就是：办好报纸，最大限度地追求社会价值；搞好经营，最大限度地追求经济价值。这一思路彻底突破了过去单纯强调报社政治属性和上层建筑的特点，漠视报社的市场主体地位和经济基础属性的局限和偏颇，将报媒的政治属性和产业属性，社会效益和经济效益，报纸导向和报业经营等很好地统一起来，真正做到了办报与经营“相得益彰，互动促进，两手都抓，两手都硬。”
　　比如他经过两年时间探索出的独具特色的体制构架和运行机制：日报晚报两个编辑部，一套决策机构，一套经营、发行、行政服务机构。“别家报纸都在放权，我呢，却在‘集中’。”时述国这样说，“但‘集中’是有原则的，我的原则就是精简、高效、统一，最大限度地整合资源。”此外，报社建立了全新的用人机制和分配机制，取消了档案工资，实行“岗位工资＋绩效工资”制，并把绩效工资提高到了工资总额的70%，充分体现了多劳多得、优劳优得的分配原则。他还推行覆盖全员的评价考核体系，实施了“星级考核管理办法”，并与年终考核奖励挂钩。报社每个人的星级考核结果都在编采大厅和内刊《威报通讯》公布，这其中包括时述国在内的所有社领导。翻阅《威报通讯》，我发现2004年星级考核的前三名，没有一位社领导。对此，时述国说，“是怎样就怎样，规矩不能乱。”
　　比如他提出了“以报媒为基础，以广告为龙头，全社整体联动”的报业经营总方针，充分发挥报业已经形成的品牌优势，积极实施多元化扩张，使报业经营领域不断拓展，目前已涉及会展、旅游、房地产营销、房地产开发、矿泉水等多个与报媒有关的行业，形成了新的经济增长点。2004年广告总收入比2001年增长2倍多，晚报广告收入增长4倍。
　　比如他坚持技术进步，加大基础设施投入，为办报创造良好的硬件设备。在负债3000多万元的情况下，2002年以来，报社克服困难，举债经营，先后自筹资金5000多万元，除偿还外债外，还将印刷、发行、采访等报社硬件设施全部更新配置。3年来，报社固定资产增长一倍。
　　时述国常说一句话，改革不可能一步到位，要不断调整、过渡，要持续性地创新。他认为，现在地市党报都在寻找更好的发展之路，并无现成的经验可以借鉴，只能根据实际情况，创造性地开展工作。作为报社一把手，只要自己认准了道路，就要坚定信心，思路清晰地去贯彻执行。不仅自己要思路清晰，也要让群众清晰，要阶段性地发动全社员工开展思想大讨论，通过讨论，统一员工思想，排除杂音，形成前进的合力，这样报社才能真正做到万众一心，勇往直前。

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　　无缝衔接讲大局 主流媒体敢为先
　
　　威海，位于山东半岛的最东端，三面环海，风光旖旎。在1987年之前，它隶属于烟台市。1987年，威海建市，综合经济实力不断增强，城市化进程不断加快。作为担负城市形象宣传任务的媒体，如何让威海在全国展示自己独特的风采？建市之初就来到威海，见证了威海不断发展壮大的时述国一直在考虑这个问题。
　　2002年，威海在中国叫响了“住在威海”的城市品牌。优美的自然环境、舒适的生活环境、良好的兴业氛围......威海以全新的形象出现在全国人民面前。一时间，“住在威海”成了许多媒体津津乐道的话题。
　　这个以“住在威海”为主题的大型活动的策划者就是威海日报社。随后，2003年、2004年，威海日报社又相继推出了“诚信威海”、“人居威海” 等大型宣传活动。而这些活动的一切费用均由威海日报社自己承担，没有向政府要一分钱。
　　为什么要这样做？从报社的基本理念中，我们可以找到答案——“做党和人民的喉舌，与大局无缝衔接，用新闻创造价值，靠创新谋求发展。”
　　时述国大力倡导“积极办报”的办报理念和态度。在他看来，“积极办报”包括两层含义：一是要积极服务于党和政府的中心工作，即“做党和人民的喉舌，与大局无缝衔接”。他很重视党报作为党和人民喉舌的地位和作用，强调党报新闻工作者的政治意识、责任意识、大局意识，强调报纸要为中心工作服好务。每当党和国家出台重大决策、召开重要会议、公布新的文件，时述国都要求各部门组织大家认真学习，每个编采人员至少要通读三遍。他经常在大小会议上讲，如果新闻工作者远离党和政府的中心工作，不关心党中央和各级党委政府的新思路、新举措，就只能成为一个被边缘化的新闻工作者，而不能成为一个合格的主流的新闻工作者，靠这样的同志就办不出有影响的主流媒体。他还要求无论是搞经济报道、时政报道，还是搞专刊报道、文体报道，在业务学习时都要有所侧重，要做所报道领域里的行家。
　　“积极办报”的第二层含义是要创新办报的思路、理念和方式。时述国是办报的行家。1981年他从山东大学毕业后，第一个工作岗位就是在烟台日报社作记者部副主任，1987年，《威海日报》创刊，他调到威海，作为总编室主任曾主持过报社编务工作，一干就是4年。对于办报，他有作为局内人的经验，也有作为局外人的思考。2001年他再度回到威海日报社，便大力倡导“顶天立地，新闻立报，开放办报，策划兴报，文化强报”的办报理念和“改进时政报道，加强言论报道，强化经济报道，搞好舆论报道”的具体办报思路，反复阐明正确处理“体现党的意志和反映群众呼声的关系、中央与地方的关系、天下事与威海的关系、正面宣传为主与舆论监督的关系，宣传别人与宣传自己的关系”，力求“让一版成为整张报纸的窗口；让经济报道立足威海，胸怀中国，放眼世界；让平面媒体与受众互动”等一系列新的办报理念，使两报质量不断提高。
　　评论是一张报纸的旗帜，是报社发出自己声音、表明立场观点的渠道。过去的《威海日报》和《威海晚报》没有评论部，也没有评论员，稿子配评论记者自己配，评论员文章也是由专题部主任客串一下，一年也发不了十篇八篇稿子。时述国到任后彻底改变了这种状况。他在压缩机构的同时，成立了评论部，在报社选配了3名评论员，并亲自指导评论写作。大到文章的立意、角度、结构，小到字词的斟酌，几乎每篇评论员文章他都要过一遍。两报的评论多次受到威海市委市政府领导的表扬，也成了深受读者喜爱的品牌栏目。
　　威海是我国重要的沿海开放城市之一，与朝鲜半岛、日本列岛隔海相望，近年来，对外开放的领域不断拓展，先后与世界70多个国家和地区开展了经贸往来，威海媒体担负着十分重要的外宣任务。时述国根据市委市政府的部署，积极主动抓《威海日报》的外宣工作，实现了三个突破。一是与韩日媒体的新闻互动突破。已有5家韩国媒体和1家日本媒体与《威海日报》建立了友好合作关系。仅2005年，韩国媒体刊发威海的稿件就有40余件次。二是经国家新闻出版总署批准，开办了《威海日报》韩文专刊，这是山东省乃至全国地市党报中（延边除外）的第一个韩文版，实现了为韩商提供贴身的新闻资讯服务的新突破。三是开通了威海新闻网，使威海有了一个走向世界的网上平台，有了一个让世界了解威海的网上窗口。

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　　以人为本促成才 无私无畏气浩然
　
　　在威海采访的日子，我一直在思考一个问题：《威海晚报》2002年的改革力度不可谓不大，但牵扯到四分之三人员工作变动的岗位调整，竟没有一个人闹情绪；两报工作人员的工作压力不可谓不大，经常听他们说 “四年干了六七年的活儿”，但他们不仅没有怨言，还颇感自豪，充满干劲；时述国的工作作风雷厉风行，有时还颇显“强硬”，但大家对他却心服口服。奥秘在哪里？
　　《威海日报》《威海晚报》的编采人员有130多名，表面看来，这是一支和别家报纸没什么两样的编采队伍，但当你走近他们，会发现这支编采队伍中，有很多故事在别家报纸是不可能发生的。
　　于启波，初中文化，2002年部队转业到报社，后来当新闻采访车驾驶员，爱好摄影，平时留心学习。2003年的一天，他利用等摄影记者的间隙，跑到附近居民楼的顶楼阳台，在主人的帮助下站在一块狭小的木板上拍了几张照片。其中一张，被编辑部选中在第二天的《威海日报》头版大幅刊出。受到极大鼓励的他此后不断有照片被采用，摄影技术日臻成熟。时述国得知后，调他到晚报作摄影记者。他连续10个月工作量、优稿量在晚报排名第一，2004年被报社记三等功。
　　邓志云，自修大专学历，原来在某企业办公室工作，兼作日报通讯员，文笔很好。过去虽数次参加报社招聘，但因学历原因，一直未能进报社。时述国到威海日报社后，破除用人上的学历框框，邓志云通过招考进入报社。3个月实习期内，她便发重头稿件100多篇，实习期满后破格直接转正，免去一年见习期，后又成为日报两位首席记者之一。而现在，她因工作业绩显著，业务水平突出，已成为《威海日报》记者部的副主任。
　　殷洪军，农民出身，高中学历、没户口、没工作关系，喜欢舞文弄墨，作报社通讯员时作品曾获省级好新闻一、二等奖。2003年4月进入报社，现为日报新闻热线小组组长。
　　林荣娟，原报社清洁员，勤奋好学，业余时间自学电脑排版，利用编辑休息时间虚心请教学习，2004年通过竞争上岗，现为报社划版编辑。
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　　什么是人才？怎样管理人才？当我把这个问题端给时述国时，他侃侃而谈：“人才，不一定是高学历、高智商，首先应该是个好人，是个热爱工作，想干好工作的人。我们的用人原则是把合适的人放在合适的岗位上，不搞人才‘高消费’。其次，应该用发展的眼光看人才，不要看他过去怎样，要看他现在是个什么样的人、将来会成为什么样的人。”
　　“现在大家都在讲‘以人为本，人性化管理’，我们的管理理念也是这样：‘以人为本，人尽其才，和衷共济，无缝衔接’。什么是以人为本？我理解，首先我们的一切活动都是追求人类的幸福，为了人的可持续发展；其次，幸福生活只能靠自己创造。具体到报社，就是报社繁荣发展的目的，应当是在推动社会发展的前提下，努力构建报人的幸福生活。
　　“人人都能成才，人人必须成才。人性化管理的着眼点，是尊重、信任每一位员工，对全体员工的利益负责，对社会负责。现在许多单位在搞‘减员增效’，减员果真能增效吗？即使是，被减掉员工的利益谁来补偿？说到底，这是不负责任的做法，不把员工当人，而是当成了赢利的工具！真正的人性化管理应该是挖掘员工的潜力，帮助他们进步、成才，让他们看到未来的希望，让他们凭本事凭能力养活自己、发展自己。
　　“人性化管理的支撑点，是创造公平机会，搭建公正平台。这几年，报社的员工进出、干部升迁、差错通报、奖励处罚……都及时在我们的内部报纸《威报通讯》上公布。制度面前没有领导、员工之分，不管是谁，没什么情面好讲。透明才会树正气，暗箱操作失民心。三年多来，报社增加了300多个工作岗位，绝大多数岗位的员工都在满负荷甚至超负荷工作，大家很累，但干劲很高，为什么？就是大家对报社怀着一颗知遇感恩的心，这种感恩又转化成一种强烈的责任感，一种和报社荣辱与共的集体荣誉感和使命感。人人有奔头、有劲头，还有什么事情做不好？”
　　信任产生动力，责任迸发活力。一位副省级地市报业集团的老总到威海日报社参观，看到宽敞的编采大厅里几乎座无虚席，有电话采访的，有编稿的，有读书学习的……而那一天，是周末休息日。此情此景，让他十分感慨：“这样的场面让人敬畏！”
　　在威海报人的眼中，时述国是一个“多维”的人：对工作，满腔激情，好像脑筋一直转个不停；对生活，要求再简单不过，绝少参加应酬，上班、开会、回家，极有规律。有时他很不讲情面，在众人面前直击你的错误，一针见血，让你下不了台；有时他又很讲感情，无论是采编人员还是广告、发行人员，哪个员工病了，甚至包括员工家属病了，他听说后都会叮嘱部门主任前去看望，还会让人从自己的稿费、评审费积攒起的“小金库”里拿出钱去慰问。有时他出口成章，妙语连珠，以致有的员工因为不能参加每周例会听他的发言而“抱怨”；有时他又讷于言谈，陷入沉默深思，终日在办公室不出一步。有时他事必躬亲，甚至连着两个月上夜班指导版面设计，直至达到最佳效果；有时他又大力放权，对其他社领导和部主任分内的事，不插手，就看个结果。
　　可是，在时述国的眼中，自己只是一个“很普通的人”。“一个有缺陷但追求完美的人，一个没有做好事情但力求做好的人”，他这样评价自己。他说，自己最理想的工作状态是大事小事不用自己操心，每个员工能自己发现问题、解决问题，他只需要在方向性的问题上把把关就可以。在威海广播电台任台长时，他曾经达到过这种工作状态。而现在，这又成了他到报社后的最大个人理想。