十八个月之前，负责阳狮VivaKi在中国收购业务的Robin Chen拨通了NET@LK的创始人与CEO Lamy Zhang张帆的电话，几杯咖啡、几通邮件与电话往来后，阳狮集团M&A部门副总监Félix Cartoux对这家2007年成立的中国广告公司表现出了浓厚的兴趣。然后就如同新闻稿里写的，从今年6月开始， Lamy也要干“汇报工作”这件事儿了。
在这篇文章里我们尝试着梳理了VivaKi购买NET@LK的动因与收获。
购物狂阳狮
阳狮集团在未与宏盟合并之前已经是全球最大的传播集团之一。在国际市场上，它同样是激进的收购者——好像四大控股集团里也只有WPP和它拥有专门M&A部门，足见其购物欲之大。阳狮集团CEO Maurice Lévy早在2006年就开始布局数字业务，近十年间收入其数字广告部门VivaKi（阳狮锐奇）旗下的公司名单不可谓不豪华：
·Digitas（2006年，13亿美元）
·Razorfish（2009年，5.3亿美元）
·Rosetta（2011年，5.75亿美元）
·Rokkan（2012年，5.75亿美元）
·LBi（2012年，4.16亿欧元）
·会化代理热店Big Fuel（2011年，数额不明）
同时阳狮广告本身也有直属数字分支“阳狮脉达（Publicis Modem）”。收购是阳狮扩大数字广告份额的最主要手段，2012年其数字广告收入已经占到整个集团收入的33%，并且在财报中阳狮表示在未来的几年内将进一步加大对于该领域的投资，计划在五年内花费至少40亿继续采购中意的公司。
（资料来源：阳狮集团2012年财报）
阳狮在中国：
通过下表我们可以看到，在国内的数字广告市场，阳狮——主要是其数字业务单元阳狮脉达与VivaKi中国——同样是出手阔气的大买家。互动中国收集了近四年来几大主要控股集团在华的收购案，虽不全亦不远（欢迎读者补充）。很明显，阳狮攻城略地的风格在四大集团中是最激进的，在完成传统数字广告（网站与品牌APP）的布局后立刻杀入社交广告领域，我们可以很合理的猜测NET@LK绝对不是收官之作。
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2010年以来国际传播集团在中国大陆地区的主要收购案例（不完全版）
NET@LK是VivaKi在中国大陆目前为止最大的、也是整合操作最复杂的一单全资收购。收购金额超过一亿人民币，并且是现金，附带一份2015年到期的N2协议。“这是外界在传的几个收购价格中比较接近的一个。”Lamy如此评价。交易完成后NET@LK以及旗下三个独立实体：同样提供社交媒体营销服务的Simone；数字全案公司Innovation；专营广告视频拍摄制作的Lenx；提供社交媒体动态监控、研究和分析的Buzzreader，将被分别并入阳狮VivaKi中国的不同功能实体：
·Net@lk、Lenx与Innovation将与DigitasLBi合并，专注发展社交媒体连接型消费者参与战略；
·Simone 将与Razorfish社交媒体部门合并，加强现有能力；
·Buzzreader被并入VivaKi,为整个阳狮集团提供社会动态研究。原来Digitas的“Tech Center”将会服务Razorfish
对于国际控股集团在中国的收购策略，互动中国咨询了独立营销顾问公司胜三的中国区总经理 Sabrina Lee：
“基于不同阶段，国际控股集团们对于收购有不同的需求。比如对于大的客户，在全球范围内是该控股集团在服务，但是在中国并不是该集团旗下公司在运作，而是一个独立的公司，那根据客户的需求如果要提供一个全球的、有延续性的服务，收购独立公司会是去一个满足对现有国际客户在不同市场上的服务能力的方法。还有一个可能是在中国市场要得到增长，外资客户是一部分，本土的大客户也是一部分。通常有一些本土的大客户在独立的本土代理商那里服务的好，是因为本土代理商在文化上或者在业务的理解上更好一点。那从控股集团在不同市场上的增长而言，这个市场上的客户是不能忽视的一部分。如果有好的本土公司加盟，不光能提供好的本土洞察力，也能帮集团带到新的本土客户。”
胜三在中国地区每年经手的比稿咨询业务在30个左右，对于本土代理商有相当的了解，同时胜三也经营M&A咨询，在国际上与主要控股集团都多有业务往来，因此对于买卖两方都很熟悉。
阳狮为什么买：
1. 你不买，别人买
据Lamy介绍，阳狮集团在2011年底与NET@LK开始针就收购话题进行接触，整个交易从头到尾进行了整整18个月。同一时间段Aegis与NET@LK也多有往来。事实上在2010年的下半年，IPG就已经和NET@LK走到了报价阶段，当时的NET@LK只有90人左右的规模，收购价格远比如今实惠，只是不知为何没有继续谈下去。即使到了2012年，在上半年有本土公关巨头蓝色光标与英国的MS Saachi，在下半年有WPP，均表示出了对该公司相当的收购兴趣。
接盘的高富帅多得是，不快点出手，过了这村可就没这店了。
2. 拉一把Digitas中国
在国际市场上的Digitas一直是数字营销界的标杆之一，2012年它赢下了包括 eBay、谷歌移动、松下、优衣库、维多利亚的秘密、依云等超过40家新客户。不过其在中国大陆市场的分支“狄杰斯”——去年底阳狮将Digitas与LBi整合成一家公司，现在该叫它叫“乐必扬”了——最近几年的日子并不好过。与诸多国际广告公司进入中国的路径一样，狄杰斯脱胎于在2007年被阳狮收购的本土广告公司CCG。6年间狄杰斯更换了三任负责人，曾经拥有北上深港四大分支的如今只剩下上海与香港两个办公室，业务方面据其前员工所述也不尽理想。
这次虽然集团层面上是VivaKi收购NET@LK，实际操作中却是NET@LK整合了狄杰斯，对于后者的管理Lamy承认“我自己也觉得是从零开始。”合并完成之后原狄杰斯、Net@lk和Lenx组成的新公司将会被rebrand成DigitasLBi中国，所谓“看成败人生豪迈,只不过是从头再来”。
两家公司的规模差距也提高了整合的顺利程度，面对人数7倍多的被收购者，到底谁“融入”谁，一望而可知。这一点从“搬家”上可见一斑：Simone搬去了阳狮中国的老窝东海国际，与体量相当的Razorfish共处一层，原Digitas团队搬到了NET@LK位于肇嘉浜路96号的办公室。
3. LBi“借壳入华”
阳狮花了四亿多欧收购的LBi在欧洲绝对是一个高端大气上档次的数字广告服务品牌，不过国内的客户们可未必了解。如今Lamy的一项主要任务就是向原来NET@LK的客户们“普及知识”，将国际上DigitasLBi强大的品牌力投射到DigitasLBi中国——目前为止也就是原NET@LK加上原Digitas中国——身上。这种“沟通”工作你要找一空降的别人根本不信你，必须由熟脸来做，而且要趁热打铁。同样的，如何在员工心中统一新公司的品牌、愿景与归属感，也是Lamy眼下需要致力于解决的问题。
4. 现成并且稳定的管理层
“我们管理层的理念与公司结构与4A比较相近，我们有100多个客户，并且没有单一客户的营业额占到我们总营业额的10%以上，相当安全。”Lamy认为这也是阳狮相中NET@LK的重要原因。 回顾阳狮近几年的财报，我们可以发现该集团对于中国市场的开发是不遗余力的。不过我们同样看到的是，这几年VivaKi不管是从集团层面还是底下的实体公司，管理层几乎是两三年一换。当然这可以说是4A在中国的通病，不过有病就要治，西医治不好中医来治。
5. 当然，还有新的业务单元和好看的报表
如今控股集团们不再希望外界只把自己当作“广告公司”，事实上后者的定位在近几年也无法匹配客户全方面的需求（关于这一点可以参阅AKQA CCO稻本零的论述）。阳狮希望成为“问题解决者”，帮助客户进行“Business Transform”，就这点来说电子商务社会化营销是两个绝对的热点。而4A在中国本土社会化营销上占的比例一直很小，VivaKi旗下的Razorfish上海已经算其中的佼佼者，此次收购不仅极大补强了这部分业务。NET@LK拥有的电子商务营销经验更是丰富了产品线。
根据Lamy透露 NET@LK 2012年的Billing在9000万左右，这个数字在本土社会化营销公司里是很高的。如果我们以20%的Margin计算，其毛利有1800万，这两年VivaKi中国的财报构成想必会很好看。
阳狮买到了什么
1. 大客户
NET@LK的客户列表中大部分都是五百强，其中包括阿迪达斯、卡夫旗下的大部分产品、联合利华、保乐力加、必胜客、H&M以及阿森纳等知名品牌。除了阿森纳的全球代理商不明，联合利华不是阳狮客户（阳狮手里有P&G）之外，前述广告主的主要代理商均在宏盟-阳狮新集团之下，此次收购NET@LK也将这些品牌在华的社会化营销业务收入囊中，使得集团离“整合营销服务”又踏出一大步。
2. 对手变成队友
同是VivaKi旗下的Razorfish上海在社会化营销上也是一把好手，其在奥运年参与的耐克“活出伟大”战役更是成功捧到了戛纳狮子一座。而正是Razorfish上海在2011年时可口可乐中国的社会化营销比稿上惜败给NET@LK，如今多了一个给你的盟友，少了一个强大的对手，岂不快哉。同样值得注意的是，收购后Lenx与Buzzreader将继续保有自己的品牌，NET@LK本身却出于集团层面的考量，作为品牌将最终“事了拂衣去，深藏功于名”——对手不但变成了队友，还变成了自己。
3. 本土领导者与团队
2011年阳狮脉达收购网帆后，网帆的创始人Bill Wang即成为阳狮脉达上海的董事总经理，Lamy此次也将晋升为DigitasLBi中国区董事总经理，直接汇报于DigitasLBi APAC首席执行官Roy Capon。“本土人治本土”的理念能够防止收购后可能产生的诸如员工大批离职、客户流失、空降高管不熟悉市场与业务、被原公司管理层架空等一系列问题。这一类任命对本土公司的原拥有者来说也非常的体面。“本土互动公司肯定不仅是阳狮，也是所有控股集团（收购）的一个重点。说到底广告公司是以人为本提供服务的。收购本土公司不光是得到了客户，也得到了很好的本土团队。”Sabrina向我们解释道。
NET@LK 现有员工在350人左右，去掉媒介购买部分后整个VivaKi中国的员工数我们猜测也就这个数，这次收购使得VivaKi中国的团队得以迅速扩大。从外部找350个经验丰富、对于手头业务和市场了如指掌的广告人才，光扔在猎头上的钱就得上千万了。况且不论猎头与HR如何大能，短期内找到如此规模的人才是根本不可能的事情。
4 . 直接进入二三线城市的机会
如今二三线城市对于国际广告公司的重要性不言而喻，否则今年奥美的董事们也不会舟车劳顿地前往成都开他们的全球董事会。此前VivaKi的业务实体一直盘踞在北、上，而NET@LK从2010年底开始，在南京、厦门、成都、郑州、西安（在建）等城市均设有不同形式的分支机构，这些“分基地”无疑极大地减少了后者耕耘二三线城市的时间与精力，加快了追赶领先者的步伐。
结语：
“负责任的说，一个并购案你不能看这个行为的发生，而是并购几年以后的表现。”在被问到对于本次收购案的看法时，Sabrina说道。的确，目前我们尚无法对这桩生意打分，很多事情还需要借时间来证明。这几年国外控股集团与华扬、蓝标等本土高富帅纷纷加快收购步伐——毕竟好公司抢一家少一家——在圈内造就了不少富翁，也给广告创业者与投资人们描绘了一幅美丽的退出愿景。并购市场的繁荣对于本土广告业发展的好处是毋庸置疑的，只是我们同样也希望在几十年后，还能看到那么几家“半百老店”。
附1. 如何卖掉你的广告公司
在问到为什么卖公司这个问题上，Lamy表示完全是顺势而为：“公司做了五年，到了一个时间节点，必须要做出改变。比如说团队的稳定性，团队自身的提升能否得到发展，行业本身从模糊到清晰，包括我们经历了4年的高速发展，必须要喘一口气。”“这时候接到阳狮的电话，喝了几杯咖啡，就谈成了。”Lamy也毫不讳言NET@LK走到今天是“70%的运气加上30%的实力”。7年间相对顺风顺水的发展对于初创公司来说是可遇不可求的。
对于想卖掉广告公司的人，我们的建议如下：
1.在企业早期就要做管理、财务、法务等内部准备工作，否则在与国际控股集团的合并案中可能会吃亏；
2.在对的时间创业。NET@LK的创业期正逢中国互联网广告的高速增长期，然而随着本土社会化营销业态进入瓶颈，从2012年开始再创业相对较难；
3.在对的时间出售。以社会化营销企业为例，2011年到2012年整合行业还在高速增长，容易拿到比较高的估值。今年开始行业本身渐渐沉淀与清晰，企业的估值也将回归合理；
4.另外嫁给上市企业，意味着你要Open Book。
Sabrina也给出了一些本土广告人卖掉公司的好理由：
“我的观察很不同，因为人不同。有一些原因是因为目前中国市场增长很快，全世界都在看中国，对于这些本土代理商来说，因为市场上的客户就那一些，不可能平地再冒出一个世界五百强。而在中国市场的外资客户会对代理商的要求更苛刻一些，不能有危险和失误。本土代理商可能连门槛都过不去。所以如果他们想要服务大客户的话，加入集团会得到一种认可。另外国际控股集团有很好的管理、培训与长期发展体系，可以让本土公司更加专注在业务上。”
附2. 阳狮集团旗下实体广告公司一览：
（资料来源：阳狮与宏盟合并——数字游戏还是顺势而为？ by SocialBeta）
