导语：
品牌在金融行业中的意义高于其他行业，品牌代表了银行的核心竞争力，反映了社会、客户对产品的信任。如何打造成功的金融品牌？招行选择了构建体系化竞争力。从高瞻远瞩的企业战略，到决定企业发展速度与安全的管理，再到诞生企业灵魂与精神的企业文化、企业品牌以及让这些落地的媒体传播，招行精心构筑的体系化竞争力可敬可畏。
引言：向着太阳的银行
蛇口工业区坐落于深圳南头半岛，与香港新界隔海相望。在20世纪80年代以前，蛇口只有残旧的码头、破败的船厂。与当时中国众多荒寂的海湾一样，蛇口静待着属于自己的变革。
随着“以经济建设为中心”和“改革开放”方针的提出，具有对外战略地缘优势的蛇口作为改革开放的“试验田”，成为中国改革开放的前沿阵地。短短的二十几年，在摸爬滚打的改革之路上，这个小渔港里走出了许多人们耳熟能详的企业。招商银行（以下简称招行）就诞生于蛇口这片充满着改革气息的神奇土地上。
1987年4月，刚从学校毕业的吴佩虹通过考试成为当时还位于蛇口的总行营业部的一名员工。作为中国首家企业法人持股的股份制银行，成立之初的招行只有1个营业点，1亿注册资本金和36名员工。虽然只是“试点”银行，但招行从诞生之日起就承袭了蛇口不断探索和创新的基因，摸索出了一条属于自己的商业银行品牌建设之路。
如今，当年那个毫不起眼的小银行已荣登2009年度中国商业银行竞争力排名第三位，与中国建设银行并列。2010年，英国《金融时报》发布全球品牌100强排名中，招行以168%的增长在品牌价值增幅排名中位居全球第一，与中国移动、中国工商银行等4家中国品牌一同进入排行榜。
而支撑招行品牌的有两个核心因子：“因您而变”的经营服务理念和品牌象征物“向日葵”。在招行人看来，客户是太阳，招行就是向日葵。向日葵是迎着太阳转动的，向着太阳的招行一定能走得更远。
一、“为什么总能领先一小步？”
市场历来是变幻莫测的，准确把握市场先机，才能在市场竞争中占据有利地位。招行在发展过程中，并没有什么奇招，也没有什么有利的背景资源为支撑，单就理财业务和小额信贷业务看来，招行的水平并不比同行业高出多少。然而在同样的服务、同样的业务上，招行却能未雨绸缪，想其他银行所未想，做其他银行所未做，思则有备，使招行总能领先那么一小步。
（一）总能领先那么一小步
企业的战略方向与规划必须以强化核心竞争力为依托，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。然而，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的。在行业发展的不同阶段，招行也必须不断发展新的核心竞争力，时刻考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。
难能可贵的是，在招行的发展中，资源的不足、环境的艰险似乎从未影响到招行的战略选择，它总能在环境中洞察先机，找准方向，把自己的一点资源用足、用活，成功实现竞争优势的建立。等到竞争对手觉察到异动，开始行动时，它又早已看到了新的方向，先行一步。
1、服务先行一小步，品牌领先一大步
在今天，良好的服务体验已经成了银行品牌的基础。但同样打服务这张牌，招行却最先洞悉到了其中蕴含的战略意义，并层层递进做足了“以服务树品牌”的功夫。
在20世纪80年代招行成立之初，国内银行业尚未开展市场化竞争，银行业普遍没有品牌意识，“门难进，脸难看，事难办”是公众和企业对银行的普遍评价。当时的招行作为第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，没有政府背景，没有政策支持，论实力、论资历都比不上国有银行，在商业银行中也没有特别的优势。怎样才能吸引客户，维持银行基本生存，这成为摆在招行面前的一道难题。招行权衡考量之后，决定以服务为突破口，做足“以服务树品牌”的功夫，以服务树口碑，以口碑立品牌，形成招行的差异化品牌优势。找准突破点之后，招行在服务上开始发力。
招行沈阳分行行长在对银行零售业务进行深入研究分析后，提出了“几个一样”理念，如“抹布要和白毛巾一样、卫生间要和办公区一样、节假日要和平常一样、地面要和镜子一样” 让整个营业厅始终保持宽敞、明亮、整洁的形象，给客户留下了良好的第一印象。而在银行大堂里摆上牛奶和咖啡，则率先改变了传统银行高高在上的姿态，“因您而变”的服务理念，给客户带来了新奇的人性化服务体验，迅速扩大了客户数量。通过微笑服务，主动服务，便捷服务，贴心服务招行成功树立起自身品牌，在市场上站稳了脚跟，打赢了生存战。仅沈阳分行在开展“服务树口碑”的第一年就吸收存款十几个亿。这在当时的银行业引起了不小的震动。以往根本没有品牌意识、服务意识的银行业开始意识到品牌的重要性，纷纷开始学习招行服务的相关举措，也开始有了微笑服务、主动服务。
而在微笑服务、主动服务已经成为业内通行标准之后，招行又早已先行一步。招行总行办公室主任助理袁晓懋表示“之前有糖吃就好了，在柜台放几个碗、放一些糖果，大家会觉得你服务很好。但现在有糖吃，让他排队他也非常生气。这就对服务创新提出了更高挑战，实际上是与时俱进的。”为此招行又已经开始新一轮的服务升级：
其一，服务细分化。服务要细分，不断给客户分层，给不同层次的客户做不同服务。招商银行已经形成“金葵花”、“金葵花”钻石、私人银行在内的客户分层管理体系，针对不同财富阶层的个人理财客户提供针对性、差异化的金融服务。
“金葵花”面向金融资产超过50万元的中产阶级客户，强调“专注您所关注”。招行捕捉到这部分客户非常注重子女的教育与发展，因此通过举办“金葵花少儿钢琴大赛”等活动增强这部分人群对招行品牌的认同度，体验招行的品牌服务。
而“金葵花”钻石服务面向金融资产超过500万元的客户群。与普通“金葵花”客户相比，这类客户更注重亲身参与到理财过程之中、注重服务过程的私密性。针对钻石客户，招行提供了投资顾问、理财资讯、灵活授信等升级理财服务，并提供贵宾专线、贵宾登机、高尔夫畅打、健康医疗等诸多增值服务。
私人银行则是更为高端、贴身的服务，面向金融资产超过1000万的顶级客户。针对这部分人群，招行2003年就开始联合咨询公司，研究高端人群的生活方式与理财需求。不仅提供全球视野资产配置等理财服务，还不断通过举办音乐会、艺术展、收藏品鉴赏等适合高端人群生活方式的平台来增加品牌接触点，强化与客户的关系，加强客户对招行品牌认同。
其二，服务价值化。招行认为，在消费者财富管理意识日益提升、理财经验不断积累的当下，服务不能再简单停留在为客户带来良好的体验，维护客户利益，为客户创造更大的价值才是关键。以“金葵花”理财产品为例，招行为“金葵花”客户提供持仓基金诊断服务，实现了售前售后皆有优质服务，并通过“绝对回报组合”、“三维理财”等专业资产配置方案提升客户投资价值，为客户资产增值提供帮助。
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2011年6月2日，招行95555服务热线接到客户涂女士来电，表示自己的一笔数额不小的贷款即将到期，但是自己卡内的存款不足全额归还。涂女士打遍了电话，却处处碰壁。想到逾期贷款将产生一笔额外利息，并可能影响个人信用等问题，涂女士异常着急和不安，甚至表示只能向民间高利贷举债来归还。接到电话的客服代表刘习龙首先安抚涂女士先冷静，然后耐心地解释了贷款归还业务的相关办理规则，并表示一定在制度允许范围内尽力帮涂女士解决困难。此时已是中午12：50，下午15：00左右是扣款时点，如不能在此前存够足额资金，贷款将逾期，涂女士不仅将损失不小一笔额外利息，以后的融资等行为都将受到影响。刘习龙向中心领导汇报的同时了解到，涂女士已开通了随借随还功能，且尚有部分额度可用，于是结合涂女士周转需求及资金情况，向她提出了通过随借方式解决资金需求的方案。之后又多次与南昌分行相关工作人员沟通业务处理细节，在分支行有关人员的密切配合下，下午15：00左右，涂女士的问题终于得以圆满解决。获知贷款已经结清，不会产生罚息和不良记录，涂女士终于转忧为喜。一周后，涂女士从江西专门飞往深圳，向刘习龙致谢， 并说：“体验过很多银行的服务，真的觉得还是招行好！”
2、产品先行一小步，战略领先一大步
商业银行有很多先天不足的因素：规模不及国有银行，资历难比外资银行。但是，每个时代都有每个时代的机遇。这一代商业银行的机遇就是信息化时代的来临。
20世纪90年代互联网的出现对整个社会经济生活产生了巨大冲击。这种变化对银行提出了新的要求，所有不同体制的银行都站在了同一个起跑线上。谁能够准确把握并迅速满足这种变化了的需求，谁就能够在新一轮的竞争中脱颖而出。
1998年招行准确把握住了历史机遇，率先推出“一网通”服务，在国内率先推出网上银行业务。“一网通”的推出成功弥补了招行在物理网点上的不足，使招行依靠不到800个营业网点支撑了将近1亿的客户量，每个网点支撑的客户数量远远高于其他银行。“一网通”的推出还使招行快速抢占了金融服务领域的制高点，在当时，一提到网上银行就想到招行，一提到招行就想到它有先进的网上银行。至此，招行已然在客户和业界心目中树立起科技领先型银行的形象。并且由于上网人群大多是高学历、高收入人群，招行网上银行业务的开拓又为其以后针对中高端人群发展“金葵花”理财业务奠定下良好的基础。为招行向精益化转型，建立差异化竞争优势做了有益铺垫。
3、纽约分行一小步，国际化拓展一大步
如果说改革开放是中国的“第一次大开放”，那么加入WTO，就是中国的“第二次大开放”。随着外资银行大张旗鼓地进入，国内银行业的竞争进一步加剧。招行掌门人马蔚华曾经判断，现在国内的银行国际化，不是愿不愿意的问题，而是不得不面对的问题。因为随着市场开放，外资银行进入，中国银行业已经融入了国际金融市场。
基于这种国际化的视野，招行在国际化道路上积极前行。2002年4月，招行香港代表处获准升格为香港分行，这是招商银行国际化经营战略迈出的实质性的第一步。2008年5月30日招行斥资300多亿人民币全资收购香港第四大本土银行永隆银行，这是香港乃至全国银行控股权的最大收购案例。同年10月8日，在金融危机席卷的纽约，招行纽约分行在曼哈顿开业。招行纽约分行是美国实施《加强外国银行监管法》17年来为第一家按照市场准入标准在美国获得牌照的中资银行。业界对此的评论是“招行一小步，中国银行业一大步。” 而对于招行来讲，纽约分行的一小步，却为其建立国际化竞争优势构供了一个绝佳平台。
4、精益化转型一小步，未来领先一大步
随着中国的改革开放步入深水期，银行业发展的外部环境、资本约束和客户需求都发生了变化。中国经济结构调整迫在眉睫、金融监管愈加严格、利率市场化推进等对银行的传统经营带来了巨大挑战，银行传统的以存贷差为主的增长模式将难以为继，国内商业银行将面临阶段性的生存危机。与此同时，中小企业融资、个人财富管理、消费信贷等需求的持续快速增长，也为银行业的发展提供了巨大的机遇。
面对即将来临的发展变化，2004年招商银行就率先提出向零售银行转型，发展零售业务，发展中间业务，发展中小企业客户。截至2009年底，在五年转型过程中，招行零售业务已经占整个业务的35％，中小企业业务占整个业务的50％，非利差收入即中间收入占整个收入的22％左右，净利润年均增长40%，不良贷款率降到6‰。伴随着第一次转型的成功，2010年招行又率先开始二次转型，进一步提出：实施精益化经营，提高定价能力，降低资本消耗，追求创造价值及效益最大化。
而反观整体中国银行业，历经了2009年急剧扩张，进入2011年，面对目前通货膨胀、存款搬家等极其复杂的形势，银行业才对业务转型形成全行业的普遍认识。而这一普遍认识的形成距招行第一次提出转型已经过去了近7年的时间，距招行提出精益化二次转型也过去了近1年半的时间。招行2010年年报显示，公司净息差上升幅度远远高出行业平均水平,这归因于招行开展中小企业业务，定价能力的大幅提高。同时，招行利润贡献度大的客户数量增长迅速,日均总资产在50万元以上的零售客户数增长21.18%,综合收益达10万元以上的企业客户数增长39.92%。精益化转型的一小步，已经为招行未来发展的一大步创造了一个良好开局。
