早在上世纪90年代初期，珠三角的广播电台就在激烈的市场竞争压迫下，开始了广告经营战略调整之路，而同时期大多数媒体的广告经营还是一个买方市场，媒体都是老大，广告主需要媒体关照才能拿到好的时段和价格。
　　然而时过境迁，十多年来的市场发展演变，最大的特征就是媒介广告经营进入卖方市场，而且如此竞争激烈的市场还迎来了国际广告集团这样的巨鳄，他们携客户资源制衡媒介的价格，使得媒介的广告经营陷入了危机。此时媒介就必须了解如何平衡和广告主、购买或代理公司之间的三角关系，还要知道如何与国际广告集团博弈互动，正所谓知己知彼方能制胜。
　
　　不稳定的三角关系
　　在一般的媒体广告产业中，媒体、广告公司和广告主是稳定的三角关系，三方在基本平等的环境下相互服务；但现在，这种稳定关系正在发生倾斜，媒体落单，地位降低，而广告主和大型媒介购买公司加强合作，谈判能力增强。
　　理论上的稳定结构 ：媒介+购买或代理公司=服务广告主
　　一般来说，媒介内容产品的生产或采购、传输通路的改造和升级等需要资金支持，所以售卖信息产品给受众，或者售卖时间和空间给广告主，以获得发展所需要的部分资金。而广告销售是媒介经营的一个重要手段，因此广告主是媒介售卖广告资源的对象，是媒介服务的客户。
　　广告主要售卖产品或服务给消费者，需要通过媒介刊登广告信息来广泛、快捷、深度影响消费者的认知和态度。为了能够更快更广泛地售卖广告资源，媒介需要专业的媒介购买或代理公司的帮助。
　　而媒介购买或代理公司的专业方向就是分析广告主对媒介的市场需求、了解媒介的广告资源价值，所以扮演着沟通广告主和媒介的中间人角色。
　　从上面各自的职能分析来看，三者之间构成的是一种互相依存共生、相互制约的三角关系。这个三角关系稳定的前提是三者相互承认对方的作用，而且相互势均力敌。
　
　　三角关系失衡的困惑
　　但是，目前三者之间的三角关系是不稳定的。在广告主眼里，媒介是垄断的，其价格连年攀涨，但是不得不用，而购买公司或代理公司是为自己服务的贴身保姆，似乎总在为自己的花费精打细算。基于这样一个基本认知，加之媒介的广告经营刚刚从粗放向精细过渡，还缺乏与广告主的直接沟通，因此形成了购买或代理公司和广告主关系紧密而媒介落单这样一个不稳定的三角关系。
　　本来就不稳定的三角关系，在海外广告集团主导下的媒介代理公司势力日益强大的环境下，三角关系的失衡更加明显。
　　很显然，媒介广告经营面临的主要困惑都直指代理关系这个三角的不稳定性，这些困惑体现在：
　　1. 媒体自营和代理经营之间的选择困惑：说到底就是不得不依赖代理公司做大经营的盘子，但是来自代理公司之间的制约又使得媒介广告经营处处看别人的脸色。
　　2. 价格制衡和点成本失衡：大型媒介购买集团的购买量大，有的地方媒体的广告资源超过70%源自大型购买集团，他们要求价格折扣、要求返点、要求按照其设计和规划的收视点成本付账，媒体不情愿又不得不接受。
　　3. 媒体跟广告主难以直接沟通：媒体知道自己的广告时段刊播的是哪个品牌的广告，但跟广告主难以直接沟通，想灵活地改变或者推荐一些新的广告形态，却不知道如何接触，招商推介会上广告主的一举一动都有一家或数家代理公司陪伴。
　
　　国际广告集团，全业务粘着客户
　　如果说大型媒介购买公司就已经很让媒介广告经营头疼，殊不知其背后的国际广告集团更是形同巨鳄，而且还在不断成长，它们对我国媒体广告经营的影响力不容小觑。
　
　　资本化、国际化的巨鳄
　　跟国外的媒介集团或其他行业集团等一样，国际广告集团是产业纵深发展中演化而生的事物，都有两个鲜明的特征：其一是资本化，这些大集团拥有雄厚的资金支持，可以使其通过兼并、收购、参股等方式迅速膨胀。其二就是国际化，这些企业集团的视野是全球化的，有国际性的组织机构，服务全球各个市场。
　
　　全业务粘着客户
　　具体到国际广告集团来看，除了拥有雄厚的资金、全球化的客户和组织架构之外，其最大的优势在于通过全业务粘着客户。
　　众所周知，国际广告集团拥有国际性的大客户，这是他们巨大的优势和资源，殊不知这些国际广告集团还存在全业务运营的特征，他们可以为其客户提供以广告为核心的全营销业务，比如在中国市场我们所熟悉的数据巨头尼尔森、索福瑞，媒介购买巨头传立、尚扬，广告巨头智威汤逊、奥美、扬罗必凯、精信、达彼思，公关巨头伟达、博雅等全部隶属于国际大型媒介集团--WPP。
　　分析宏盟集团、WPP集团、电通集团的业务模块就可以发现，其架构涵盖营销和广告的全程，包括市场调查、数据研发、品牌设计、广告策划、媒介购买、公关活动、终端展示、新媒体应用和实践等各个环节。也就是说，他们可以通过整合集团旗下的各个子业务模块，协同作战，为客户提供更有针对性的、多元化服务，包括：进行市场诊断，发现市场机会；实施广告策划、设计、制作；策略性的媒介投放；对客户碰到的危机行为进行公关活动；协助客户开展终端的促销、展示；实践性地尝试促成客户和新媒体之间的合作等。而这种综合协同作战的能力，进一步加深了这些国际广告集团跟其客户之间的粘着度。
　
　　制衡媒体
　　正是由于国际广告集团这样的优势，其和客户之间的粘着度很高，所以其经常"挟客户以令媒介"。
　　国际广告集团旗下的媒介购买公司在根本上受资本的逐利本性的支配，在扩张过程中必然追求利润的最大化。近年来这些购买公司不断整合兼并，其实就是垄断性做大。而我国媒体已经很明显的可以体会到大型媒体购买公司给其生存带来的压力，最明显的莫过于由于国际媒介购买公司手中掌握着大量的重要客户，因此议价能力不断提高，打压媒体的生存空间。
　
　　媒体广告经营，创新才有出路
　　面对以上种种困局，媒体当然不能坐视，唯有不断开拓经营思路、创新经营方式、提供服务质量，才能在新一轮的市场竞争中站稳脚跟。
　
　　知己知彼，分析竞争
　　分析竞争环境、了解自己和对手是制胜的前提。
　　如今，媒体的广告经营已经不再只是媒体自身的事情，还要受到诸多因素的影响，如广告主对需求、代理公司的发展及其彼此之间竞争关系、消费者的媒体接触和消费行为变化、同类或竞争媒体的变化、新媒体发展等，媒体的广告经营一定要实时关注这些发展变化。
　　因此，媒体的经营创新首先是要分析所处的竞争环境，随时关注市场发展变化，如：不同媒体类别之间的宏观竞争环境的变化，广告主的需求变化，媒介购买公司的业务架构和操作模式的调整，直接竞争媒体的广告价格、经营模式、理念、人才队伍的变化等，并进一步分析这些变化对自身广告经营会产生什么影响。
　
　　挖掘自身广告资源的优势
　　除了分析竞争之外，媒体还要挖掘和整合自身广告资源的优势所在，不能把时间和版面只当做是产品，还要像企业经营品牌那样，策略性地包装自己的广告经营资源，根据既有资源制定广告价格、确定广告点成本，通过整合手段实现广告资源的升值。
　　首先应该做到的是利用已经掌握的相关数据资源，从覆盖价值、内容价值、受众价值、成本价值等角度挖掘自身资源的广告价值。
　　其次，媒体也可以通过与自身内容的紧密合作，通过实施植入广告、软文配合、活动营销等手段来提升广告资源的价值。
　　再者，媒体要整合内部的资源，利用自己在区域市场的优势，从销售渠道的拓展、铺货、活动、展示等各个角度服务广告主。
　
　　合作双赢，制衡获利
　　任何事物都有其两面性，购买或代理公司也不例外。对待具有两面性特征的对手，媒介自身也要用合作和制衡两种策略来应对。
　　合作是双赢的前提，购买公司有客户资源，掌握广告费，代理公司有专业团队，帮助媒介销售广告，所以合作是前提。但是，媒体不要把所有合作都放在业务人员身上，媒体广告部除了业务人员要接触购买或代理公司、进行具体业务合作外，广告部的其他机构（包括管理团队的高层人员）也要定期与其沟通，介绍资源调整变化情况，了解对方业务和需求的最新动态。除了年度的招商会要见面，还应该创造机会强化沟通，协同发展。
　　但是合作的时候媒体也要保持清醒的头脑，尽管不能完全占据主导性，但是绝对不能失去主动性。
　　一方面，要以己之力制衡对手，媒介的广告经营要在内部建构必要的架构，储备人才，从广告资源的研发、策划、销售、服务等各个环节提供合作可能。
　　另一方面，要拓展视野，多一些合作的购买或代理公司，在本土代理和4A代理之间、本土代理内部之间、4A代理内部之间创造出互相制约的竞争关系，当和4A合作出现问题时能够通过本土代理来消化，或者当和某家合作出现问题，能够用别家的合作保障年度计划的顺利实施，左右手兼用，保证媒体的广告经营利益。
　
　　面向客户，服务制胜
　　最终的落脚点还是要强调针对客户的直接服务。
　　媒介的广告经营在本质上是面向广告主对媒体所拥有的广告资源（时间或版面）的销售。跟家电企业销售家电产品、银行销售金融产品性质一样，也要尊重客户。客户就是上帝，针对客户的服务至关重要。
　　面向客户的服务，首先强调的是直接，不能因为有购买公司或代理公司就省略了这个直接的联络，否则就容易受制于人。许多媒介所拥有的客户系统其实记录的根本不是客户资料而是代理公司的资料。不管直接联系这个工作需要多少精力和时间都应该做，可以通过招商会、内刊或网站的宣传、定期的拜访、行业广告客户定期的座谈等各种手段来接触到客户。一旦建立联系就要跟进其需求，追踪其变化。
　　再者就是服务，强调的是质量。媒介要强化客户服务机构的功能，展开多角度的客户服务，如：日常联络告知资源的创新和变化，对刊播质量细节的处理，刊播后意见的反馈等。