想以聘请外贤担任最高经理人成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极为困难；同样重要的是，从内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突。
　　
　　在我们的研究中，西屋、高露洁、顶峰不是最高管理层动荡和断层仅有的例子，我们发现，对照公司中这样的例子比比皆是。
　　
　　20世纪5O年代的梅尔维尔公司就曾经发生过这样的事情。当时华德·梅尔维尔发现自己没有安排好继承人，但因为他“非常想退休”，便急切地想把公司交给别人——任何一个人都行，于是就把职位交给一位没有准备、甚至不想要这个职位的生产经理，结果公司急剧衰落。后来梅尔维尔评论说：“我震惊地发现，人选不当居然能让业绩恶化得这么快。”接着梅尔维尔展开一年之久的寻觅，希望找到一位外人当CEO来挽救公司；幸运的是，梅尔维尔最后明智地放弃寻找外人，改为培养公司内部一位有前途、后来证明非常能干的CEO。
　　
　　5O年代未期，道格拉斯飞机公司也有过类似的情况。创办人老唐纳德·道格拉斯把公司交给准备不足的儿子小唐纳德·道格拉斯。“小唐纳德根本无力接替他的老父亲的职位，”一位传记作家写道：“儿子认为是敌人对他施加报复（大多数是他父亲的重臣），于是把有经验的管理人员赶下台，换成自己的亲信。”在小道格拉斯忙于替亲信安排高位时，能干的经理们纷纷离去，而这时却是公司面临波音毫不容情的屠杀，最需要这些经理的时候。6O年代初期，道格拉斯飞机绝望地设法——却没有成功——赶上波音时，丧失经营管理人才使道格拉斯束手无策。公司在1966年遭遇悲惨的危机，小道格拉斯为了救亡图存不得已选择和麦克唐纳飞机合并。
　　
　　7O年代，雷诺也发生过类似事件。当时曾任联合百货总裁的公司董事保罗·斯蒂克协助推翻预定继承人的接班规划，然后上下联手，让自己成为总裁。到1985年，雷诺购并纳比斯克食品后，在企业史上著名的高级经理大换血惨剧中，纯粹是公司传统的异类的罗斯·约翰逊成为CEO。布赖恩·伯勒和约翰·希利亚尔合著的《门口的野蛮人：历史上最著名的公司争夺战》一书里，对这些事情有详细的记载。专长投资理财的KKR公司发动购并战，靠着垃圾债券融资买下雷诺纳比斯克，引进了另一位外来的CEO，约翰逊的时代终结。
　　
　　Ames百货也发生过这种事。创办家族亲眼目睹自己创造的公司，因为缺乏能干的继承人，引进外人负责经营，而遭到毁灭。宝来也是如此，因为公司“在我们的管理层结构中面临明显的断层，公司在麦克唐纳独裁统治期间，没有培养新的经理人”。因此，从本迪克斯引进了外人迈克尔·布鲁门撒。大通曼哈顿银行、豪生酒店、哥伦比亚电影也都发生过这种事情。
　　
　　这种事也发生在迪士尼和IBM这两家最近高度曝光的公司身上，这两家是我们认定的高瞻远瞩公司。
　　
　　在迪士尼，沃尔特·迪士尼没有培养任何能干的继承人。公司在20世纪7O年代沉沦下去，因为经理人漫无头绪，老是自问：“沃尔特·迪士尼怎么做？”为了拯救公司，董事会在1984年礼聘迈克尔·艾斯纳和弗兰克·韦尔斯。但是，我们乐于指出，迪士尼即使在选择外人时也刻意尽最大力量保持理念的一贯性。负责指导寻找外界人才的雷·沃森找上艾斯纳，不仅因为他在业界有辉煌的纪录，也因为艾斯纳了解和欣赏——而且真正毫不保留地拥护迪士尼的价值观。一位迪士尼人扼要地说明：“艾斯纳变得比沃尔特·迪士尼还沃尔特·迪士尼。”
　　
　　迪士尼的案例显示一个要点：如果你的公司觉得必须外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应真心地赞同公司的核心价值观。
　　
　　怎样看待IBM的事例呢？IBM董事会在1993年决定撤换自行培养的CEO，代之以雷诺出身、毫无电脑工业经验的外人郭士纳。这一重大的异常现象，怎么符合我们在其他高瞻远瞩公司见到的情形呢？我们觉得IBM的决定毫无意义，至少就我们审视过的高瞻远瞩公司合计170O年历史的架构来看，这样做毫无意义。
　　
　　IBM董事会这样做，或许是基于激烈变革需要外人带动的假设。对于这个假设，我们只简单地回答：请看韦尔奇的例子。韦尔奇这位“当代企业变革大师”全部的职业生涯都服务于提升他为CEO的公司。IBM拥有地球上最完备的管理人才培养计划，有雇用杰出人才的悠久历史，我们根本不能相信IBM里竟然没有一位才干可与韦尔奇匹敌的改革分子；要是IBM在公司里找不出至少一打与外聘人员一样能干的内部人才，才真正叫我们吃惊。
　　
　　IBM董事会和求才委员会希望激烈的变革和进步，请来郭士纳后，或许可以达成目标，但是，IBM真正的问题——其实是今后10年的关键问题，是郭士纳是否能够保持IBM的核心理念，同时带来重大的变革？要是能够，那么IBM或许可以恢复世界最高瞻远瞩公司的崇高地位。
　　
　　正如通用电气、摩托罗拉、宝洁、波音、诺思通、3M和惠普等公司一再显示的，高瞻远瞩公司为了获得变革和新构想，绝对不需要聘请外人担任最高管理层的职务。
　　
　　CEO、经理人和创业家借鉴
　　
　　简单地说，我们的研究得出以下结论：想以聘请外贤担任最高经理人成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极为困难；同样重要的是，从内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突。
　　
　　如果你是大公司的CEO或董事，你可以直接引用本章的教训，贵公司应该安排好经理人培养程序和继承人的长期规划，以确保一代一代顺利传承。请记住：因为沃尔特·迪士尼构建滴答作响的时钟时忽略了这个重要部分，以致美国象征之一的迪士尼陷入了可怕的困境。我们请你不要重蹈高露洁、顶峰、梅尔维尔、Ames百货、雷诺和宝来等公司的覆辙，不要陷入只有引进外人才能在最高层带来变革和进步的陷阱。外人可能淡化或摧毁公司的核心。关键是要培养和提升能够刺激健全的变革和进步，同时又能保存核心的内部干才。
　　
　　如果你是一位经理，本章的精义也适用于你。如果你想在一家大公司里建立一个高瞻远瞩的部门或团体，也可以思考培养经理和继承人规划的事情，只是规模较小而已。如果你被汽车撞了，谁能接替你的角色？你要怎样帮助这些人发展？你要做什么规划，以确保你高升时能够顺利而有秩序地传承？（你也可以问上级，看他们采取什么确保顺利传承的步骤。）最后一点是，如果你找到一家真正合得来的高瞻远瞩公司，这家公司或许值得你留下来培养自己的能力，这样或许胜过跳槽。
　　
　　小公司和创业家如何应用本章内容呢？显然小公司不可能像通用电气一样，在推动继承过程之初就排出96位人选，但是，中小企业一样可以培养经理和规划继承人。保罗·高尔文细心教导儿子当CEO时摩托罗拉还是一家小公司；默克、宝洁、强生、诺德斯特龙和马里奥特等公司传承给家人时也一样；山姆·沃尔顿在公司只有5O家商店时就开始思考公司未来的管理层；休利特和帕卡德在50年代惠普只有5OO个员工时就正式开始了经理计划和详尽的继承人规划。
　　有趣的是，几乎所有构建高瞻远瞩公司的早期人物在职时间都很长（平均32.4年），所以，这些公司在资历浅、规模小的时候很少面临真正的传承，尽管如此，很多公司都在真正的传承时刻之前很久就规划好了继承事宜。如果你是中小企业人士，这一点表明你要采取非常长远的观点。根据一个伟大的构想设立一家公司，迅速成长、赚钱退出，并把公司传交给外来职业经理人的企业模式，很可能无法产生另一家惠普、摩托罗拉、通用电气或默克。
　　
　　从构建高瞻远瞩公司的观点来看，问题不在于公司目前这一代表现得多好，真正重要的关键问题是：公司在下一代、下下代、再下一代的表现有多好？个别的领导终究会凋零，但是一家高瞻远瞩公司却可以迅猛前进几个世纪，追求远超出任何领袖任期的使命，并表现其核心价值观。