公司像人体，分成两截，脖子以上由董事会管，脖子以下是总经理管。

　　脖子以上属于公司战略、价值观、治理结构、高管人员的选拔以及重大资产的处置等，相当于公司灵魂、大脑、眼睛和耳鼻。人之所以改变行为，是因为眼睛看到了景象或耳朵接受了信息，然后改变行为，支配手和脚。在这种情况下，董事会最重要的工作是管脖子以上涉及到公司生存的事情。

　　脖子以下是总经理管。管什么？第一是产品和服务；第二是制造产品的服务过程和流程；第三是员工管理绩效和激励福利；第四是营销；第五是财务核算。脖子以下是系统性管理，总经理管心脏、血液，也管四肢。心脏和血液循环是支持系统，四肢是达到目的的手段，只有两部分都协调起来，才能最终实现准确的判断与行动，并产生良好的业绩与增长。

　　我最近主要把精力放在管脖子以上的事——股东结构。股东结构也叫股权结构，它牵扯到公司方向和稳定性等两个方面。如果公司里有一个占股95%以上的大股东，他决策即使有错误，大家都不会说，也不能改变，这种表面上的公司稳定将变成僵硬，最后变成僵死。反过来，如果股权配比差不多也不好，因为太稳定就会导致多极化。公司力量多元化的结果，就是什么事也做不成，公司随时可能重组。我现在要做的，就是和主要股东协商，保持股东方向上的一致性和协调性，同时还要保持公司的股权结构中，既有制约机制和纠错机制，同时又有相对的稳定性。

　　在管理脖子以上方面，我和董事会最近商讨了两件事情：第一是如何给众多股东定向增发，第二是商讨如何借鉴联想的“分苹果计划”。

　　作为董事长，我要保持公平，对所有老股东给予同样的机会；增发的价格保持一致；程序严格按法律程序。这次定向增发数额并不是太多，不影响到公司整体的稳定性。老股东愿意积极投资，对我来说，是对我工作的肯定，说明公司很好，老股东害怕失去机会。在实际操作之前，我会跟老股东做一个交谈，了解到他们的资金来源和他们的投资意愿，以及他们的预期，然后专门去天津跟大股东泰达商量好，保持泰达大股东地位不受影响。我们不缺资金，但是为了我们做好股东的工作，还是给予这样的机会。

　　公司内部的最好状态是既有制约纠错能力，同时又有相对连续性，这是一门艺术。保持好的股东治理结构是万通长期稳定发展的重要条件。如果大股东方向性非常清晰，而且得到其他股东支持，同时又没有大到95%以上完全为所欲为的控制权，那么其他股东还有协商参与以及对之纠错的机会。在这种情况下，整个公司不仅有创新而且有稳定，还会有快速发展。

　　万通1993年创办至今，股东非常多，法人股加职工股就有上千，这些股东中有相当一部分是被动投资者。我们通过近半年的工作，把股东全部做了重新研究安排，在保证泰达作为大股东前提下，使这些股东有更多力量参与到万通，这样就能够在后期发展中赶上一些新的机会。好公司应该是让所有合作方能够充分受益，并分享到公司成长的好处和成果。

　　我在前一段时间跟联想的柳传志一起去江西，路上，柳总说了一个他在治理联想之初最重要的一条经验——“在苹果没有熟的时候，就制订分苹果的游戏规则”。回来后，我就和股东们讲了这个“分苹果计划”，做公司好比大家一起种苹果，大家明确知道苹果什么时候会熟，尤其清楚在最后收益时，有多少苹果能放在自己口袋。我认为，“分苹果计划”不但让大家干劲很大，未来的利益也非常清晰，更不会吵架。所以，一定要保证跟我们一起创业、经营、投资、合作的所有关系者，能在公司成长中受益，这是董事长必须掌握的平衡点。

　　作为董事长，我的责任是管好这个公司，作为董事会，终极责任是创造财富来解决挣钱的问题。但除了给股东挣钱，还要让管理团队能够分享，以保持公司具有很好的持续进步能力。董事会工作非常重要，而且非常辛苦。比如要研究股权激励，我们要看很多资料，上市公司一般价格怎么定，行权条件怎么定，资金从哪来等等。这种情况下，我们要研究，要跟很多人沟通，同时还要掌握时机。

　　分钱比挣钱还难，挣钱是本事，分钱是艺术。不能因为分钱更难，就不挣钱，但也不能因为分钱难，就有道理把它分乱。为制定分苹果的规则，我跟大股东和董事把这事讲一遍。我知道，同样一件事只有讲十几遍才能让大家都清楚，然后把资料再发给大家看，把一次讨论分成三次会议，还要请专业咨询机构来讲解，最后大家都掰开揉碎了才弄懂，弄懂了才可以做。