1.选“潜力股”

　　沧州捷瑞电子机箱有限公司地处河北省青县陈嘴乡大院村，差不多算得上“穷乡僻壤”，企业规模又很小，厂房机器设备等固定资产500多万元，包括创办人总经理郭亮在内，员工共有52人。全厂只有总经理是专科毕业，多数员工只有初中文化程度，属于典型的极度短缺人才的小企业。早些年他们也曾眼热大企业的动辄就是硕士博士的“豪华”用人气派，频频参加各种大中专毕业生就业交流会，招贤纳才，可是人家都看不上这样的小企业，多数情况是空手而归，就算偶尔招来一个两个毕业生也呆不住。企业管理者在选聘人才问题上的屡战屡败，使他们领悟到企业用人也需要门当户对才成。于是，郭亮开始把眼光投向企业周边十里八乡的初中毕业生。这些人学历低、眼也不高，这个被大中专毕业生瞧不上眼的小企业，在他们看来感觉还不错，而且工资待遇容易满足，也能安心工作。
　　但是，企业要发展，管理要规范，没有高水平的人才也是不行的。管理层从员工的招聘和培养中发现了“窍门”——那些没条件上学和没能考上学的人虽然都是初中毕业生，其智力水平和潜力却有着极大的不同，特别是在那些因为家庭条件等原因失去了读书机会的年轻人中，有很多智商颇高，而且勤奋努力，珍惜发展机会，是有很大培养前途的“潜力”型人才。于是捷瑞公司在招收新员工时特别注意调查员工的家庭背景，刻意寻找那些家庭成员本分正派，因各种原因导致经济拮据，无力继续供养孩子读书的家庭的孩子，并到学校了解应聘员工的实际学习成绩，听取老师对每个人智力水平的评价。通过这些披沙拣金的方法，捷瑞公司慢慢积累了一批具有发展潜力的员工。例如：青年员工李旭、邱伟、郭鹏、赵勇、姚中元等，初中毕业后都是因为家庭经济困难，无力继续供其升学读书来到捷瑞公司工作的。从进厂至今在短短不到三年的时间里，经过企业的重点培养，已经成为企业的生产技术骨干。他们不仅能熟练操纵大型数控机床，而且还能根据图纸要求进行数控编程，进行设备调整与维护，成为企业不可多得的人才。

　　2.用“子弟兵”

　　如果说大企业用高薪聘请成熟的高层次人才是用“雇佣兵”，那么小企业就得按照自身的条件建立一支“子弟兵”队伍。捷瑞公司提倡员工介绍同村、同学、亲属来厂工作，兄弟、父子在一起工作在捷瑞公司都很正常。为此捷瑞也采取了与大企业不同的员工管理办法，有意识地把企业的命运与员工的命运甚至员工家人的命运联系起来。捷瑞公司实行一种独创的“岗位股权制度”。所谓岗位股权制度就是企业为员工的工作岗位设置相应股权。员工在这个岗位，就享受与其相对应的股权，员工离职，与其对应的股权自动取消。岗位股权的收益分两部分：一是固定部分，即固定股息，相当于银行等额贷款的利息数。二是分红部分，与企业的大股东按相同的标准分红，大小股东一视同仁。岗位股权总收益一般控制在工资收入一倍左右。通过岗位股权，真正实行企业为全体员工所有，企业成为员工自己的企业，以增强员工的责任心，长期激励员工的工作热情，让员工队伍真正成为企业的“子弟兵”。

　　既然是“子弟兵”就要当“子弟”对待。员工家里都有责任田，农忙抢收抢种时节，企业都会合理安排生产任务，给员工放农忙假。在员工家中出现问题需要帮助时，包括红事白事，企业的管理层也会抽时间到场帮忙，既能够帮助解决一些员工难以克服的困难问题，也给员工很大的面子，使其能够在村里提高社会地位，员工也就把企业当成自己的靠山。捷瑞公司通过对生产的科学调度，尽量在8小时内提高工作效率，让员工不加班或少加班，员工知道企业为自己着想，也会努力配合企业追赶工期，保证订单交付。对员工食堂除给予补贴外，还采取员工民主管理，监督饭菜质量和采购成本，保证大家吃饱吃好。宿舍也力求舒适卫生，让员工喜欢住在厂里。在节假日，员工的生日，员工子女考上大学等等，都会给员工送上祝福，送上贺卡、礼物等表示祝贺。

　　对于希望自主创业或另谋高就的“跳槽”员工，捷瑞都当成为自家人谋前程，从不进行阻拦和刁难，还尽可能地给予支持帮助。这些员工无论走到哪里，都会关心捷瑞，帮助捷瑞，很多人成为捷瑞的合作伙伴，给企业带来订单，甚至带来管理方法、管理经验，更有走出去之后因怀念捷瑞又回来工作的员工。

　　3.育“土专家”

　　小企业对成熟的人才用不起也留不住，那么就必须根据自己的实际需要来培养。捷瑞发现，自己培养的“土专家”不但与自己企业的生产、管理需要相吻合，更有一个好处是这些“土专家”没有学历，没有职称，根本不用担心大企业来挖墙角，因此也就没有很多企业在员工培训问题上纠结的“黄埔军校”式烦恼（被称之为“黄埔军校”的企业成为同行业竞争对手的人才培养基地），因此可以放手、放心地加大培养力度。

　　捷瑞公司培养员工的主要方法：一是请进来和送出去的培训。“请进来”就是聘请某个领域的老师来厂指导、授课。“送出去”就是把员工送到供应商、同行和相关单位进行培训。最好的培训机会是企业采购和更新先进技术设备时，捷瑞公司会抓住时机选派有一定文化基础、智力较好、责任心强的员工到设备生产供应厂商那里进行培训，参加培训人员可以在较短的时间内掌握先进设备操作，维护及使用，使先进设备发挥应有的效率，提升产品质量。

　　二是师傅负责制。以师带徒曾经是我国工厂中传统的培训制度，不知为何近些年却渐渐式微。捷瑞公司把这一传统继承了下来，成为重要的人才培训制度。新员工招聘录用进厂后，结合工作岗位，为其选择一位师傅，总经理亲自主持拜师仪式，正式确定这位新员工由某位师傅负责。虽然不能达到师徒如父子的地步，但是新员工与老员工很快就能建立起较为亲密的人际关系，在较短的时间内融入企业员工队伍，较快地进入工作角色，可以取得较好的培训效果。

　　三是工作轮换。小企业不能像大企业一样专业分工明确，每个岗位都有专门的人才以及后备人才，小企业员工人数较少，但麻雀虽小五脏俱全，因此培养多能工就很有必要。捷瑞公司通过有计划的员工工作轮换，安排临时任务等途径变动员工工作，使员工有机会熟悉多样化的工作，积累各种各样的工作经验，从而提高技术水平。通过工作轮换，既可以在一定程度上缓解员工对单调工作岗位的厌烦，又可以使其掌握多种岗位的工作技能，提高了员工的工作新鲜感和积极性，提升了能力水平，还可以在一定程度上节约企业的人力资源成本。

　　四是制定和实施长期员工培养工程计划。捷瑞公司在大中专毕业生招聘不到的情况下，下决心自己培养一支中专以上文化技术水平的员工队伍。他们与专业对口的学校进行校企合作，由企业选择初中以上的毕业生，保送到学校读三年中专，学生在校期间的学费由企业提供或由企业申请国家资助。在学生人选确定以后，企业与学生签定一个为期四年的招聘培养及工作协议。规定双方的权责，两年的理论学习在学校，一年的生产教学实习在本企业。学生具有双重身份，既是学生，又是本企业的员工。待学生拿到毕业证后，规定为企业服务一年。这一年的工资报酬略高于企业全体员工的平均工资。四年协议期满后，这部分学生员工可以与企业双向选择，企业与其协商工资报酬。这一举措意在改变企业员工的知识结构，提升学历水平，提高员工的综合素质，打造一流的员工队伍。

　　4.留“同心人”

　　捷瑞公司立足于长期雇佣，努力构建“家文化”为核心的企业文化。捷瑞以“家文化”为核心的企业文化包含两个含义：一是老板与员工根本利益是一致的。企业经营得好，效益好，大家的收入都有保障，企业经营不好，老板和员工都受影响，对员工的影响甚至更大。使根本利益一致关键之点是领导者言行一致，让全体员工分享根本利益。2010年捷瑞公司销售收入首次突破700万元，利税也达到了135万元，年终除了对优秀员工大张旗鼓的表彰外，全体员工每人一个大红包。二是，努力营造大家庭氛围。由于招聘的员工是以企业周边村庄的年轻人为主，企业和老板的口碑非常重要，管理层在这一点上从来不敢有半点马虎，对员工的承诺一定要坚决兑现，无论企业经营资金是否紧缺，也必须确保给员工按时发放工资。老板行事也保持低调，只要在厂里就与员工一起在食堂吃饭，拉家常，嘘寒问暖。不谈业务的时候不开豪华轿车，不在城里置豪宅。员工有困难都施以援手，进行帮助。员工都感觉到老板不“黑”，虽然年轻但很“够哥们儿”，就是自己的大哥，为大哥做事，就不能偷懒耍滑。通过长期的培育，捷瑞员工的“家人”心态已经成为主流，公司的检查、监督制度虽少，但相互监督的力量却非常强大。

　　捷瑞公司还为认同企业的优秀员工开辟多种晋升途径。公司的许多优秀员工不流动，不跳槽，一直在企业干，如果不给这些优秀员工开辟晋升途径，人才流失最终将不可避免。为此，捷瑞公司为每个生产一线的职位设置几个不同的等级，优秀员工每年都可晋升职位等级，增加工资。同时规定，不同等级的员工需承担不同的职责，例如，级别较高的员工，除完成自己的生产任务外，还有培训新员工的责任，帮助新员工一道完成任务。在生产第一线为员工开辟晋升途径，很好地体现了对技术、对人才的尊重，增加了对优秀员工的吸引力，还能和谐新老员工之间的人际关系，避免了企业优秀员工的流失。

　　捷瑞公司大家庭氛围还体现在努力营造员工积极参与管理的环境上，促使员工参与管理。企业成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。作为生产、销售一线的员工，对顾客需求、市场变化、企业存在的问题等可能比管理者更清楚。为此，捷瑞为员工营造一种和谐的大家庭氛围，使员工充分发表意见，言者有奖（企业设有合理化建议奖）、闻者足戒、领导者谦逊且从谏如流，促使员工积极参与管理。通过与员工的双向沟通，使管理者可以做出更优的决策，优秀员工的价值也可得到很好的体现。从而形成了一支稳定忠诚的员工队伍。

　　由于策略得当，捷瑞公司这个小企业较好地解决了招工难、用工荒和人才短缺的难题。在近年小企业经营环境特别严峻和不利因素特多的情况下，企业仍得到了较快发展。2011年，捷瑞公司的销售额突破了1000万元大关。