《经理人》不仅侧重讲述CEO、准CEO，更侧重为他们提供商业思想和解决方案
　　龙源期刊网：据国际权威发行认证机构BPA2006年最新认证：《经理人》单期合格发行量已达到近19.6万本，连续3年在同类期刊中排名第一。另据CTR央视市场研究公司《2006中国商务人士调查报告》显示：《经理人》拥有平均每期12％的阅读率，在同类商业期刊中排名第一。几年来，《经理人》影响力及经营业绩高速提升，被誉为是期刊传媒界的一匹“黑马”。这匹黑马是如何诞生的？这一路又是如何走过来的？请您给大家介绍一下。
　　杨俊杰：《经理人》走到今天，应该可以说是中国媒体成长的一个典型的案例。《经理人》的前身是《深圳特区企业文化》，由深圳市委宣传部主管主办，1998年年底更名为《经理人》。
　　回顾我们走过的路，我总结《经理人》的成长，首先是我们社长于绍文当时很明智地选对了《经理人》杂志的市场定位，瞄准中国经理人这个群体，选择商业管理这个领域，这个市场空间很大但当时的竞争并不激烈；其次是深圳市委宣传部的支持和远见，部里是完全按照市场化、企业化的方法来进行管理和支持的，现在的成功证明了这一点；三是市场导向，《经理人》的内容完全是以市场为导向的，围绕目标读者的需求来研发的，营销体系也是围绕客户的需求来展开的。为此，我们年年变革，事事要求创新，人人要求自我突破，整个团队成长比较快。
　　创刊时《经理人》并没有投资，完全靠自身一点一滴地积累一步步发展壮大的。经过1999年的艰苦创业，2000年《经理人》已经开始赢利，并在2000年被誉为华南传媒的一匹黑马。《经理人》在2000年也同时在北京、上海成立分部，进行全国性布置，从创业期顺利过渡到了发展期；2001年，我们为了发展得更快，引进国外出版顾问BruceHumes，由他提供专业的出版咨询服务，他给我们带来了很多的经验和理念，对我们的人员进行培训和指导，我们重新明确了杂志的使命和精准定位。BruceHumes的到来可以说大大缩减了《经理人》杂志的成长时间，使我们团队的成长提速；2003年《经理人》进行业务大北移，我亲自坐阵北京，将采编中心搬到了北京，随后将市场部也移至北京，向全国性杂志迈进了一大步。当时，北京的广告收入是最低的，居于深圳、广州、上海之后，但到今天，北京的广告销售是4地最高的；2004年，《经理人》与哈佛商学院出版公司达成了合作协议，自2005年起，哈佛商学院出版公司对我们独家授权，在《经理人》杂志中刊登“哈佛管理实践”，同时我们也成为《哈佛商业评论英文版》在中国的独家代理；2006我们对杂志定位也重新进行修订，我们的调查数据令人兴奋，而广告成长喜人；2007年，我们将运营中心移至北京，同时在尝试切入新媒体领域。
　　龙源期刊网：2005－2006年，哈佛商学院到中国选择媒体合作的时候，为什么最后选择的媒体是《经理人》？

　　杨俊杰：情况并不很复杂，有以下两个因素：
　　第一，我们的定位是“管理企业，经营自我”，也就是说我们把改善中国管理实践，即推动中国企业的管理实践和提升整个中国经理人的水平，来作为我们的使命。这个使命和哈佛商学院出版公司的“改善管理实践”的使命是一致的，我们有着共同的价值观，这是达成战略合作伙伴的一个基础。
　　第二，靠的是我们社长于绍文先生的个人魅力，他是个老传媒人，我们的目标远大，一直想把《经理人》做成国际化刊物，在这个过程中，他跟哈佛方的沟通比较高效，让哈佛了解了《经理人》也信任《经理人》。
　　龙源期刊网：从一本传统媒体向新媒体转变过程中，《经理人》遇到哪些问题？如何去解决？
　　杨俊杰：今年我们进行战略性转变，遇到的问题挺多的。
　　第一，我们原来只做平面媒体，现在多加了新媒体这一块，除了杂志，还有互联网、电子杂志等多方面的内容。这些业务我们都没有直接的经验。这块是我们很大的一个挑战，这些经验的积累不是短期能掌握的，需要不断探讨。
　　第二，企业发展需要很多资源，例如资金、人才等，这些东西我们也是先天不足。所以说挑战有很多。
　　但我们拓展这些新业务都遵循一个原则，即有距离的跟进策略，我们看准了就大力往前推，即使有问题也不会掉头，但是，我们不会是第一个冲在前面，因为我们还没有条件做几回先驱。我们是量入而出，业务开拓宜保守些。
　　未来很难说我们的媒体是什么形势，但未来的媒体必然是立体式的媒体，我们要紧紧围绕着经理人这个社区来做我们的事情，这是根本。我们以有距离的跟进策略，不断的往前跟进，进行我们的转型，这是我们总体的策略。
　　龙源期刊网：《经理人》与《世界经理人》，都把自己定位为“经理人”，两者有什么不同？
　　杨俊杰：《世界经理人》以国际内容为主，主要引进国外内容。《经理人》也有国际内容，比如哈佛管理实践、天下智库，但只是一部分而已，更大一部分是本土的内容。
　　龙源期刊网：《经理人》与《财富》中文版、《福布斯》中文版、《世界经理人》等这些赫赫有名的同行之间的竞争如何？
　　杨俊杰：大家各有各的定位，定位不一样造成客户分流。所以说，与这些同行，我们沟通得很好，并不是大家所想象中的那样是对立的竞争。
　　龙源期刊网：管理财经刊物有的侧重于事件，有的侧重于人物，《经理人》的侧重点是什么？
　　杨俊杰：我们虽然叫“经理人”，但我们的内容是专注于：“人+企业”，即人物只是其中一部分，“人+企业”才是我们的切入点。从内容上看，我们主要提供商业思想和系统的解决方案。
　　CEO、准CEO是我们的定位，所以，我们不仅讲述人物，更侧重为他们提供商业思想和解决方案。因为他们在经营企业各方面都会遇到很多问题，需要前沿的分析、相应的模式和解决方案。我们力求给他们提供这些。
　　《经理人》乍一看不一定有什么惊人的东西；但慢慢看你会发现，她给你提供的见识不是一朝一夕的，而是整体思考问题、解决问题的一整套东西。所以说《经理人》在业内有很好的口碑，能得到同行和读者的认可，这一点让我感到欣慰，很不容易。
　　龙源期刊网：“问题+答案”的编辑方针是《经理人》一大亮点，极具差异化的市场定位为《经理人》的市场竞争优势之一，请您阐述一下这一方针和定位。
　　杨俊杰：2002年我们引进了国际的出版顾问徐穆实先生给我们做的这个市场定位。翻我们的杂志，你会发现，我们跟同行不雷同，我们的做法跟别人不一样，这是我们整体的要求。我们要求每一期的口味都不一样。一些杂志，读者看完几期后会认为模式都差不多，而我们的杂志读者看完后，每一期感觉是新鲜的，这是我们一个质量要求，为此，我们在内容的运作上根据这种定位要求，做出不同的产品出来。
　　我们的编辑方针，是根据我们的市场定位衍生出来的。我们不仅提出问题，我们还要给出解决问题的答案。比如说这一期（2007年2期）刊物的封面主题：“中层危机”。发现这个问题之后，我们及时请出专家一起探讨，做出相应的对策。
　　龙源期刊网：“创新要敢于吃掉自己的幼崽”为贴在《经理人》杂志社办公室的内部口号之一，听起来让人感觉有些血淋淋残酷。《经理人》喜欢这种残酷？
　　杨俊杰：这个口号是1999年左右在管理界提倡的。当时我们认为非常好，非常符合我们当时所处的形势。当时所处的背景是：随着新经济时代的来临，很多旧企业死掉了，很多新企业冒出来。我们认为，一定要把以前的框框条条、包括同行的框框条条都放弃掉，走我们自己的路子；而且，要坚持国际化的路线，要有高瞻远瞩这样一种眼光来做杂志。这种理念一直延续到今天。我们之所以能走到今天，也是源自于不断的创新和变革。
　　龙源期刊网：“影响中国管理实践”为《经理人》的使命。这个使命通过什么来体现？这份影响达到什么程度？

　　杨俊杰：影响中国管理实践分两部分来说：
　　第一是企业。我们通过各种途径帮助企业发现问题、改善问题。对于很多企业的问题，我们都会站在客观的立场上指出来，并给他们提出一些建议。对于一些经营好的企业，我们也会客观地指出做得好在哪里，同时提出问题在哪里，以推动企业的改善。
　　第二是个人。中国经理人的发展比中国企业的发展还要慢，中国改革开放有20多年的历程，但中国经理人只是十几年的事。中国企业老出现一些问题，不但跟环境有关系，也跟人有关系；所以说，有眼光的企业家我们认为更重要。怎么改善很难，不是教他1+1=2他就知道了，最难改善的就是人的理念、行为方式、价值观，这些东西会影响到他怎么做事、怎么处理问题。
　　目前中国经济挺活跃的，一些企业的业绩也不错，但实际上总体还是有问题的。所以，我们想通过改变商业思想再到策略、方法等等，为他们提供工具。通过我们的培训和其他方面的业务，提供这方面的知识，让他们不断的提升。所以说，我们影响中国管理实践。
　　我认为，在目前本身来讲没有一个标准说你这个企业影响了某些东西，那都是虚的。一般作为一个媒体，只是说给你提供建议和参考，我相信很多人会从中受益。当然，也有很多人认为没有什么帮助。这实际上是个人所需、个人所好。
　　我们不是为了品牌而做品牌，而是我们认为应该这么做，做成了就变成了品牌
　　龙源期刊网：《经理人》已经形成的品牌产品有：连续9年的“中国经理人薪酬大调查”、连续5年的“中国经理人痛苦榜”、“经理人MVP金奖评选”、“最佳运营绩效公司50强”、“中国MBA商学院排行榜”等。《经理人》的品牌意识是如何形成的？
　　杨俊杰：一本刊物是主编意识的体现，我们要从整个层面上影响中国企业的管理实践，提高经理人的管理水平，我们要有很强的内容针对性和品牌意识。我们认为经理人能走出来或者能做的更好、影响更多的人。我们要做品牌的项目，才能让更多的人了解我们、关注我们，并从我们中悟到一些有用的东西。这是我们一个基本的思路。
　　我们不断地影响，提升品牌。比如连续9年的“中国经理人薪酬大调查”。首先我们认为所有经理人都关心薪酬的问题，所以当时我们做了这个项目，到今年已是第9年。做出来的影响以后就成了品牌。
　　我们不是为了品牌而做品牌，而是我们认为应该这么做，做成了就变成了品牌，是这个逻辑关系。包括“中国MBA商学院排行榜”也一样。一开始我们就关注这个人群，这个人群是我们要追求的目标读者之一，所以就设有相关的栏目一直到现在，因为它符合我们的读者定位。我们所做的这个排行榜在业内很有影响，无论是对商学院的学生、MBA的学生，还是对关注这个领域的专家及个人等等，都有很大的帮助。
　　龙源期刊网：《经理人》的封面文章，例如《培训后遗症》、《经理人痛苦指数调查》、《MBA迷城》、《核心利润源》、《身价提升计划》、《采购流》、《工具100+1》、《2002年度八位COOL经理人》等，都显示出与众不同的特点。这些封面文章是如何策划出来的？
　　杨俊杰：我们的选题，是从市场出来的。以这一期（2007年2期）的封面文章《中层危机》为例，去年9月我们相继在北京、上海、广州、深圳、沈阳、成都、武汉7个城市做了中国高端经理人需求调查，得出了2万多字的分析报告，以制定2007年整个内容计划。在调查过程中，我们发现中层危机是隐藏在企业里很大的一个问题，于是，我们策划了“中层危机”这样一个主题。
　　龙源期刊网：“很多栏目的成功，反映的是《经理人》在经营一种思想，一种做事的方式，而非单纯的内容”，此评价中所谈及的思想为何思想？做事方式为何做事方式？
　　杨俊杰：思想也好，做事方式也好，我们都受很多理念的影响，我们把这些叫做企业文化。
　　我们杂志有一点别人是很认可的，即一年比一年好，一期比一期好。我们坚持创新每一天、创新每一期，以业绩、能力说话，对各方面的要求都很高。在这样的高要求下，大部分员工只能执行到60、70％，每个人都还有很大的提升空间。只有高要求，才会在不断地改进中提高。
　　整个杂志是一个团队，在这个团队里我们提供很多学习机会。我们有句话：“进来没有老人和新人之分”。为什么这么说？无论是新员工还是老员工，要求都是一样的，因为岗位的要求就摆在那里，这是死的。所以，大家都感觉要求很高。不过，我们会提供业务的引导，及一对一的辅导，所以整个团队还是比较融洽的。在这个团队里，大家都很勤奋，而且感情很好，有时还称兄道弟的，当然不是内部小团队，而是说有很深的同事情谊，大家感觉之前在其他媒体工作时是孤立做战，而在我们这个团队是整体做战。这是很难得的。
　　龙源期刊网：“单独把某一篇文章或某个栏目拿出来，《经理人》既没有什么非常特别的地方，也并不比别人做得好多少；但是，所有的文章组合在一起，又能显示出《经理人》的功力出来”，您怎么看待这种声音？
　　杨俊杰：《经理人》向来做的是一个整体的产品而不是单篇的文章。某些媒体追求这样地理念：某篇文章做好了，该本杂志就很不错了，可以带动整本杂志了。对此，我不是很认可，我更倾向于一个整体的好，而不是某一部分的好。一本杂志是大家实施的结果，包括后期的加工、包装等等。单独表扬一个人是有问题的。表扬进步是对的，但并不是说今天你这篇文章写得很好，以后都是你来写这个栏目的文章，那不是，从没有这种概念。
　　其次，我们的杂志对读者来说可能是一份精神大餐、文化大餐、管理大餐，而对我们来说它是需要组合的。比如吃饭，你点的菜都是肉，刚开始吃还行，但过不了多久肯定吃不下。换为全是蔬菜也一样。所以，要有合理的搭配，要有肉也要有蔬菜。主菜你做的要有特色、好吃一些，备菜也要吸引人。不同的栏目扮演不同的功能，单独把它们拿出来没有可比性。我们讲的是整体解决方案，这是我们生存的一种策略。
　　龙源期刊网：《人物·产业》这个栏目，被人指责做得比较弱，没有什么鲜明的特点。对此，您是怎么看？
　　杨俊杰：这个栏目实际上我们没有特别强调去做它，它只是我们一个普通的栏目而已，地位并不重量级。在同类刊物中，你会看到很多人物的采访，从差异化角度来讲，我们没有必要也如此做，或者大力去做，我们集中资源做其它内容，反而有效果，它只是我们一道家常菜而已，不是我们重头戏，这从我们的目录就可以看出来。不过，我们正在加强这块，因为竞争对手正逐渐减少这方面的内容。你可以发现，我们近期采访了不少热点人物和热点企业，效果也不错。
　　龙源期刊网：数据库是《经理人》最有价值、最核心的资源。《经理人》对数据库是如何管理的？如何保证每天的更新？
　　杨俊杰：对于数据库庞大数据的管理和更新，这的确是一个让人头疼的问题。对于这个问题，不光让我们头疼，也让许多媒体头疼。我们正着手找专人来做这件事情。
　　龙源期刊网：现在还没有专人来做这件事？
　　杨俊杰：做了，但各数据库还是分开的，没有集中。目前是网上一部分数据库，广告有数据库，论坛也有数据库，发行又是一部分，大家各管各的。未来计划用一个系统把所有东西放在一块。这是一件很重要的事情。
　　《经理人》一开始就是市场化运作的媒体，市场化对《经理人》的影响最为深刻
　　龙源期刊网：2007年1月23日下午，《经理人》在京举办了一场主题为“《经理人》模式——中国新强势媒体”的研讨会。何为《经理人》模式？它的独到之处在哪里？
　　杨俊杰：其实，所谓的《经理人》模式，是我们第一次对外发布或者说揭露的我们的一些经验和做法。它并不是说成功，只是说我们的一些探讨与尝试，仅供大家参考，我们想来想去，觉得用“模式”这个词比较好，所以叫《经理人》模式。我们在定位、市场、发行等方面做了一些探讨，有的正在尝试，有的已经有一些经验。这些东西要和大家多多交流，相信也能对大家有一些收获。
　　《经理人》模式永远是别人模仿不了的，所以我们有一股可以站起来讲的自信。说是能力也好，是其它方面也好，总之不是一朝一夕可以练就的。就算你懂了，但每个刊物的定位不一样，也是不能模仿的。
　　独特之处主要有几个，包括创新模式、运营模式、新媒体模式等等。我认为最核心的还是三个东西：第一、是我们的定位。在定位的基础上，我们的产品不断持续的创新、成长。这是所有的基础，营销各方面即使遇到什么问题都有比较好的依靠，可以去从容解决。第二、创新。不管是内容也好还是市场也好，各方面都在不断地创新。第三、快速成长、快速学习。主要是快速学习。我们每个人，都抱着影响中国管理实践这样的使命，帮助企业管理、提升自我经营思路这样的想法，不断去学习。包括我个人也一样，很多东西都是陌生的，现在我也在不断地学习。
　　龙源期刊网：在研讨会上，举行了经理人传媒公司运营中心揭匾仪式，这标志着经理人传媒有限公司运营中心正式从深圳移师北京。这一战略出于什么方面的考虑？
　　杨俊杰：北京是中国媒体的制高点。它不断影响中国，甚至影响全世界。这是最根本的原因。其次，我们要成长得更大，北京是不得不攻下的城堡。
　　龙源期刊网：研讨会上您介绍，外部有关《经理人》杂志的消息之所以非常少，是因为《经理人》自1998年10月份创刊以来，一直非常低调。这份低调是否与《经理人》的战略措施有关？
　　杨俊杰：《经理人》这本杂志本身并不低调，但你会发现我们的人都是在背后，极少出来说话。这跟我们的风格有关系，低调做事、高调做人是我们一直以来的策略。我们做了很多事情，比如品牌，大调查、排行榜等等，包括相关一些活动，等等；但我们的人极少出来说什么。这是我们自创刊以来就达成的一种共识。但是，到了一个阶段，我们有时也会被逼着出来发表一些声音。一些杂志和读者不断要求，说怎么老听不到你们的声音呢？所以我们会出来。我跟很多业内同行沟通很多，但在公共场合露面很少。
　　龙源期刊网：此次移师北京，邀请专、学、研三方面的人士出席研讨会，是否有一改往日低调作风的倾向？
　　杨俊杰：那也不是。是这样的，不同阶段有不同的要求。《经理人》做一些业务，不得不出来露面。比如我经常出来是因为我除了做杂志外，还在做网站的运营，做网络很多时候需要你较多地出来露面，你所从事的工作让你不得不做出这样的选择和行为。比如，我们于绍文社长，他在推进《经理人》CEO年会，应论坛的需要他也要经常出来整合资源。这跟低调没有关系，是跟所做的业务有关系，这是两个概念。
　　我们搬到北京来，确实有一些东西需要与大家分享，让大家了解《经理人》，一起探讨关于《经理人》的做法和经验。这是第一次跟大家做这种沟通。
　　龙源期刊网：作为一本为CEO及准CEO阶层提供全球领先的商业思想的高端商业杂志，CEO及准CEO阶层所占《经理人》读者群体的比例是多少？《经理人》对于这一比例满意吗？所提供的商业思想如何确保是全球领先的并是他们所需求的？
　　杨俊杰：CEO及准CEO大概占到60、70％。没有什么满意不满意的问题，因为这是我们自己制定的比例。剩余的比例留给一些顶级企业家、专家等。
　　这个标准很难去界定，无论是谁。每个人的讲法都不一样，有一点我觉得是共同的，就是一些前沿的做法是值得借鉴的。这就是为什么我们有一些国外内容的原因，包括最新与纽约时报集团等的合作。
　　其次，有一些思想家的看法很重要，能指引大家往前走，我们会把它们拿出来。我们要求我们的编辑要关注中国管理前线、前沿的实践，即既立足于本土实践，又要结合国外的一些先进理念、做法，我们叫中国本土实践与国际智慧的完美结合。
　　我们看问题提供思路和策略，结合实际的概念不是把所有理念梳理一下就给别人，而是结合企业的问题之后再给他一些建议及帮他总结一些经验。
　　龙源期刊网：作为《经理人》的读者定位，CEO和准CEO有来自各方面的需求，《经理人》是否都会满足他们的需求？
　　杨俊杰：满足不了全部，因为这估计没人能做得到。我们只能从所有的需求中挑选出一个需求组合，提供相应的内容产品给他们，让他们提升管理水平。每一个组合所提供的内容都不一样，每一期都不同，每年都有变化。
　　龙源期刊网：《经理人》每年都会做一个读者需求的调查。我们知道，高级职业经理人为《经理人》主要读者群体，他们的变化非常快，每年都在要不同的东西。《经理人》所做的读者调查，如何确保跟得上他们的进度？
　　杨俊杰：跟得上确实很难，因为我们立足于群体而不是个人。群体需求有各种变化，每年都有变化，所以每年我们都在调整。
　　龙源期刊网：有人指出，市场推广力度欠缺、活动策划能力不足、静态性内容所占比例过大为《经理人》三大软肋？对此，您是否认可？是的话，如何去改进？
　　杨俊杰：市场这块是在业内我们被大家讲的比较多的事情。主要原因是我们在这方面投入比较少，这跟我们总体资源的投放定位有关系。最重要是哪个地方的资源投入的选择问题，每年都不一样。所以说，这跟资源到底如何选择投入的定位有很大关系。市场这块我们一直很重视，但在这块的投入相对少一些，大家会很会看到我们今年包括以后在这块上会加强，我们有着一系列的市场计划，相信会很快有效果。
　　近几年来，我们做了很多活动，包括论坛、年会、网站也会有很多活动。活动策划能力大家是有目共睹的。比较于许多同行，我们是没问题的。
　　至于说“静态性内容所占比例过大”，这可能是大家的一种误解。我们很重视一个质量标准，即要求刊物内容在一两年之内都可以看，所以我们在进行编辑的时候尽量淡化时间，而不像一些同行刊物，所提供的内容是快餐化的，这个月看过后可能下个月就不适合看了。
　　龙源期刊网：市场化、国际化、新媒体冲击是今天的《经理人》所置身的三个背景，哪一个对《经理人》的影响最为深刻？
　　杨俊杰：最为深刻的是市场化。市场化是关键，只有市场化才能带来国际化。《经理人》一开始就是市场化运作的媒体。其实，就给你资金，有时候不市场化，很多东西是做不出来的，所以这很重要。定位、运作等等跟市场化也很有关系。
　　龙源期刊网：目前，《经理人》在深圳、广州、上海、北京都有办公室和团队，在管理上，《经理人》是如何去操作的？
　　杨俊杰：《经理人》主在分为两大块：采编系统和经营系统，相对独立，各自负责到底，之间是没有管理关系的，是独立的。采编这块由我负责，内容组织、内部管理各方面都是由我统筹安排；经营这块是由谢海波负责，主要负责广告、发行等事情。
　　龙源期刊网：《经理人》能取得今天快速的发展，离不开身后智囊团的支持，请您介绍一下他们的情况。
　　杨俊杰：《经理人》并没有所谓固定的智囊团。实际上，许多机构、专家、企业家都是我们的智囊团，像清华经管学院、中欧国际工商学院、哈佛商学院出版公司、麦肯锡等机构都给我们提供智慧援助。
　　作为一家有责任的媒体，我们认为我们应该有胆量把不好的说出来
　　龙源期刊网：在刚刚过去的一年，《经理人》不仅评出2006年度表现最佳的10位企业家，还评出了2006年度表现最差的企业家，两者形成了鲜明的对比。此举的初衷是什么？
　　杨俊杰：是这样的，2006年年初我们确定了评选表现最差的企业家这个选题。当时我跟许多企业高管沟通，他们都提到一点，即每到年底，大家看到的都是好的东西，都是歌功颂德的事情，什么这个企业获奖、那个企业家上台领奖，觉得非常没意思。这给我很大的启发。我认为《经理人》应该做出榜样来，不仅要评出最佳的企业家，还要评选出最差的企业家。
　　初衷是想帮助中国企业和企业家，让他们好好反思一下，哪些地方做的对、哪些地方做的不对，这是《经理人》跟别人不一样的地方，我们力求差异化。2006年年底这个个选题操作出来后，反响非常大，无论在业内也好、在媒体也好，评价都是挺高的。
　　龙源期刊网：那你们的评判标准是什么？它们是你们制定出来的吗？
　　杨俊杰：企业业绩、社会责任及个人表现等方面。是由我们和企业家、专家共同探讨后制定出来的。
　　龙源期刊网：曝光最差的企业家，是否会触动某些人的隐痛、愤怒或指责而带来负面的效果？
　　杨俊杰：没有人因为这件事情来找过我们。他们肯定有意见，肯定是有看法的，这我们都能理解，我们都评估过。但最重要的是，作为一家有责任的媒体，我们认为我们应该有胆量把不好的说出来。至于你认不认可、有什么问题有待商榷那是另外的概念，大家可以共同来商榷。我们只是按照我们的选题做了出来。
　　龙源期刊网：作为一个与时俱进的新媒体，《经理人》除了本身的杂志外，旗下还有经理人互动杂志、经理人网、经理人手机杂志。“经理人互动杂志是高端的，经理人网是中级的，经理人手机杂志是初级的”，这三个级别的定位是如何形成的？
　　杨俊杰：《经理人》互动杂志是《经理人》杂志的电子版本，这一直是高端的，并不因为添加了新的业务就有变化，这是固定的。
　　经理人网有很多内容是来自于《经理人》杂志，但内容跟杂志有差别，内容来源也多样化。如今，访问网站的人普遍比较年轻，所以，网站各方面都不能从高端做，不然访问的人会特别少，会很难运作的。故定位于中端，跟杂志形成互辅。
　　经理人手机杂志，内容各方面定位则更中低端一些，这样普及面才会广一些，以吸引更多的订阅人群。
　　龙源期刊网：2006年，《经理人》与POCO电子杂志平台联合制作发行同名电子杂志。POCO电子杂志平台是一个什么样的机构？《经理人》之所以选择其的原因是什么？双方合作以来的成效如何？
　　杨俊杰：《经理人》从2006年一开始就关注新媒体，对电子杂志的发展比较看好。选择POCO电子杂志平台主要有两个原因：一是我们负责该项业务的负责人温斌先生人在广州，POCO也在广州；二是电子杂志是新生事物，我们是在探讨，想和POCO一道去拓展，使得投入产出比较高些。
　　目前，《经理人》电子杂志月发行量突破60万册，月点击率超过100万人次，日均点击率稳定在3.5万人次以上，效果很好。
　　龙源期刊网：CEO决策电子周报为《经理人》即将推出的新媒体，这一媒体有什么亮点？什么时候能与读者见面？
　　杨俊杰：CEO决策电子周报是高端定位，锁定企业家、CEO的日常决策难题，给他们提供解决方案。更专业，目标更明确。当前，已经成立了团队，在进行产品样品的测试和调查之中，待定样后，很快就会跟读者见面。
　　龙源期刊网：《经理人》的内容除了杂志、新媒体这两块外，还有新业务这一块。《经理人》推出的新业务都有哪些？运营情况如何？
　　杨俊杰：《经理人》的新业务主要是指培训、论坛、俱乐部、公关、图书、猎头等相关活衍生业务。在培训业务上，由经理人企业管理顾问公司来运作，现在已经有相当的规模和知名度；中国经理人俱乐部、图书都有一定的基础；我们现在正在筹备CEO年会，预定在今年底召开，我们社长于绍文先生亲自来推动此事；公关、管理女性俱乐部等业务现在刚开始，期望都有好的成长。
　　龙源期刊网：今天的《经理人》是否认为自己成功了？《经理人》对成功是如何定义的？
　　杨俊杰：我们并没有认为自己成功了，所以说没有成功的概念。也许，当《经理人》成为一个传媒性集团公司，下面有很多效果好的别的媒体项目，这时才能称得上阶段性成功。
　　龙源期刊网：什么时候才能成立《经理人》集团公司？有没有制订具体的时间目标？
　　杨俊杰：对于目标，以前企业都有5年计划，现在，有的企业只是有1年计划，甚至半年计划。这说明整个环境变化太快了，包括机会变化太快了。这对《经理人》来说也是一样的。目前我们有成立集团这个想法，但并没有给自己制订一个具体的时间表，并没有说需要多少时间能达到这个目标。我们只是按照自己的运营计划，一步一步往前走。
　　一开始我就不是把自己定位为做成一个顶级的编辑、记者，实际上我很早就把自己定位为内容的研发和管理者
　　龙源期刊网：在进入《经理人》之前，您并没有媒体的从业经验。进入《经理人》一年后，您开始负责《经理人》的整体具体采编业务，领导的采编团队连年获得杂志社最佳绩优团队，您个人也接着升任编辑部主任、副主编、主编、执行总编、总编。在《经理人》的成长过程中，您感触最深的是什么？
　　杨俊杰：一开始我就不是把自己定位为做成一个顶级的编辑、记者，实际上我很早就把自己定位为内容的研发和管理者。我做的是产品和市场的研发，所以在内容、研发和策划上采取了各方面的措施，这跟我的定位有关系，也跟我的专业有关系。我是学经济管理这一块的。
　　我能在传媒里走到今天不容易，有个人的原因，也有公司的因素。很多东西都是一种缘分，很多都是偶然的，很偶然的走到这个行业，也很偶然的坐在这里。不断地尝试、学习和研究。实际上学习是很重要的，从加入《经理人》至今我一直在学习。在这里，靠的是团队的学习，而不是一个人。我一直认为自己做好了不是你的成就，而是大家共同的成就。这个很重要，也是支持我们一直不断往前走的原因。另外，于绍文、张玉阁老领导也给了我非常多经验，很能理解我的想法，我们既是下属关系，也是朋友关系。
　　龙源期刊网：那当初刚进《经理人》时，有没有想到今天会坐在这个位置上？
　　杨俊杰：没有，刚开始并不想在传媒业里做太久。我之前在企业里做，也都是业务骨干。过程中也有多次邀请去做企业，但在传媒业做得越久，越能发现有一种东西吸引着我。我认为很多事情有必然也有偶然，走到今天绝对不是我想出来的。做什么事情都是这样的，做到哪儿就是哪儿，到哪个地方都有哪个地方的困难需要去克服，要有平常心和乐观的基本理念。
　　另一方面，我也给朋友们提个建议，即不是说你不能有想法，而是说你不要为了职位之目的而去做事，否则会错过有很多机会。
　　龙源期刊网：为了把中国经理人网做的更实，正式在北京注册一个公司，叫做北京市引领者科技有限公司，您将出任该公司的CEO。这对您来说，是感到欣喜更多一些呢，还是压力更多一些？
　　杨俊杰：成立引领者科技有限公司是为了经理人网站独立运作的需要。作为媒体，经理人网站在互联网时代的转型期必然会遇到转型，所以，成立引领者科技有限公司是我们必然要做的事情。我们有一个理念，要去做一件事，要先去了解，掌握经验，接下来才会跑得很快。
　　虽然说工作方面会有压力，对我来讲，根本没有压力，因为我知道这是必须要做的事情。还有时间，让我们不断地了解它、去做，用积极跟进的策略往前走。目前整体网站的运营，没有多大问题，我还是有信心今年能达到董事会给的目标。这个目标也不是很高。
　　龙源期刊网：“学习能力强，喜欢交朋友但却为人低调”这是媒体对您的评价，对此，您是否认可？同事、朋友和家人眼中的您又是一个什么样的人？
　　杨俊杰：学习能力强这块是大家有目共睹的。但基础还不够扎实，这是一个问题。
　　喜欢交友也不假，我是一个外向的人，朋友挺多，同行的朋友也多。
　　至于说低调，主要是工作上，不是特别习惯在公共场合露面，因为普通话不是很标准。还有在朋友、同学及陌生人面前从来不说自己的成绩，一直保持着一颗平常心。
　　我比较感性，当然还是理性占大部分，所以有很多性格是非常鲜明的，这是一个风格吧。
　　对我的评价各有说法，总的来说是对我的为人还是觉得不错的。
　　龙源期刊网：对下属会不会严格要求？
　　杨俊杰：下属和我沟通不会有什么负担。唯一不能妥协的原则是：你工作做不好那是你的事情，我不会留情面就放过了，很直接，不行就不行。
　　龙源期刊网：工作之余放松的方式是什么？
　　杨俊杰：从前爱踢球，现在基本上享受不到这个团体的活动了，而改为爬山、游泳。平时更多的是跑步、跟朋友喝茶。
　　龙源期刊网：您怎么评价自己？
　　杨俊杰：我是一个优点和缺点都很鲜明的人。很执着，做事情前必须要先花上一段时间弄得很懂，然后才制订一个计划或者策略。自己觉得可行，才会做的很快。向来我做事情很快，就是说后发制人。
　　龙源期刊网：执着是您的优点吧？
　　杨俊杰：既是优点，也是缺点。我认为优点和缺点是相辅相成的。