吴海民：《京华时报》社社长。人民日报高级记者,中华全国新闻工作者协会理事,中国都市报研究会副会长,中国作家协会会员。曾任《空军报》编辑，《中国新闻出版报》总编室副主任、记者部副主任、新闻部主任，中宣部出版局调研员，新闻出版总署音像司副司长，《中国引进时报》总编辑。2000年1月任人民日报新办报纸筹备组长，2001年1月任《京华时报》总编辑，2001年4月任京华时报社社长、2001年9月任京华文化传播有限公司董事长 。

　　提起吴海民，业内人士绝不会感到陌生，他那著名的“中国报业提前进入冬天”的论断至今仍让不少人不寒而栗。但是，更多的人认识吴海民，则是因为他手下那份叫好又叫座，票房飘红且依然极具上涨潜力的报纸--《京华时报》。

　　顶风傲雪一枝独秀：

　　2005年，一个绝对令中国报人难以兴奋的年份。中国的传统报业、平面媒体就是在彼时结束了20多年的高歌猛进，进入一个抛物线般的下滑轨道。从一个人见人喜，充满希望和暴利的朝阳产业，变得逐渐日薄西山。尤其是京城的广告市场，更是笼罩在一片愁云惨淡之中。但是，2005年仅4月一月，《京华时报》的广告经营额便达到9700多万元人民币，在全国报纸排名中位列第十。 进入06年后，北京地区的报纸广告市场又出现明显下降。但是，2006年6月，《京华时报》的广告收入跃升至全国第四。根据慧聪的监测数据，截至06年上半年，京华的广告增长了40%左右，市场份额高达22%，在北京仅次于《北京晚报》。

　　至于发行，其目前在京城都市类早报零售市场中已经占据了61.46%的份额，中介量也有很大的增加，优势日见明显。有人据此放言京城的报业市场悄然开始了北晚、北青、京华“三强鼎立”的态势；更有人干脆声称未来的两年，北京的报业市场将会呈现一场北晚和京华的“逐鹿之争”。

　　“北京人的都市报”

　　究竟是何秘方催生了风头正健、笑傲群雄的京华神话呢？面对记者的疑问，吴海民笑答道，这完全是得益于京华明确的内容定位和一以贯之的正确发展战略。

　　自创刊之初，《京华时报》就将自己定位为一份主要面向北京地区的、大众化的、市场化的、综合性的报纸。走地域化路线，做足本地的新闻，这在它的广告语中也体现地很明显：“京华时报——北京人的都市报”。因而它的本地新闻一直都占有很大的比例，并持续保持着比竞争对手的明显优势。

　　至于在广告增长方面，《京华时报》的致胜秘笈则主要因为机制的不同。《京华时报》的广告是公司化管理，实行严格的公司化运作，采取董事会领导下的总经理负责制。它的好处，就在于使决策、执行、监督等职权严格分开，既最大程度的保证决策的正确性，也最大程度地发挥经营班子的责任和权力。董事会制定的各项指标，都得到了不折不扣的完成。这是从大的机制上来“锁定”。

　　到了具体广告运作上，京华实行的是多管齐下，一是全面实施广告代理制，最大限度的依靠那些有资源、有能力、有合作意向的广告代理公司；二是分类广告采取招标投标的包版制，进行年度合作；三是自营广告，京华有自己的一支很强的广告经营队伍，保持与众多广告客户的直接沟通，将优势信息直接传达到客户那里。

　　价格就是生命

　　曾有第三方的调查显示，《京华时报》的读者层次以白领居多，但是京华的报价却一直稳定在5角钱。既然京华现在的发行和广告都表现这么出色，那有没有想过要涨价呢？我们问道。“当然有过。去年我们就讨论要不要涨价，确实也做了一个涨价的调研和市场准备，但是我是不同意涨价的。”吴海民说。

　　其实，更早在2001年《京华时报》创刊前，人大的教授就曾为它做了市场调查，抽样报告显示北京民众对报纸的可承受最高价格是1·04元。但是后来经过反复权衡，最后还是定在了5角钱上。因为当时《北京晚报》、《北京晨报》、《北京信报》都是5角钱，市场早已达成默契。而京华作为一个新办报纸，是没有权力修改这个价格体系的，而且读者也不会认。

　　吴海民一再地强调道：“价格问题始终是一个很要害的问题，过去传统做报纸的人对价格不是特别敏感。但其实价格是一个最核心的问题，价格不单单是杠杆，价格实际就是生命。一个好的产品价格不单单是要看成本，还要看市场，看市场能够接受的。读者靠什么来接受你的价格，他不仅仅是靠他的消费能力，还要看市场的约定俗成。”

　　逆市中的“博弈”

　　从2005年行业“拐点”到来开始，中国报业市场正式进入所谓的“衰退期”。部分报纸在这期间将会陷入更为严峻的市场环境，最终不得已退出市场；一批具有强势地位的报纸和报业集团将会获得更大的市场份额，形成产业的支柱企业，满足读者需求，主导市场秩序，从而大大延缓整个产业的衰退。

　　“集团化”是在吴海民的话语中出现频率极高的一个词。在他看来，所谓的衰退期其实也不尽然全是坏事，有时候它也是一次难得的机会，尤其是对于市场的领先者，更是一次强者愈强的机会。

　　因为一个衰退的市场必然会加大产业集中度，掀起一轮新的购并热潮。通过一系列并购，使分散的资源集中起来，使产业的经营集约化。购并起码有四个方面的好处：一是通过购并减少竞争对手，直接将较弱的竞争对手购吃掉，快速实现在市场上的全面领先地位；二是通过购并掌握更多资源，特别是一些报纸的内容资源，以利于报业向新媒体的转型；三是通过购并实现集约化经营，这利于降低运营成本；四是通过购并扩大和完善自己的产业链。这样产生的直接的效果，是使强者获得了更大的市场份额。也就是说以资产为纽带的多家媒体的整合和联合会形成趋势。而这种趋势又会加速各类媒体的渗透和融合，报业的集团化不再是报纸品种单一组合，而应该向网络媒体进军，并通过网络向音频视频领域进军。

　　“比如京华这样一个平台，我们下一步就会在网站上做些事情，而一些大的网站也会向平面媒体渗透，包括广电类媒体也会开始融合和渗透。”吴海民说道，“所以说，一种多媒体的媒体集团会逐渐出现，这样才能做到内容方面更好的增值服务，能提供复合型的增值传播服务。这样，整个市场就会成熟起来。而且在这个过程中，更多的广告资源会向少数强势报纸集中。这对像京华这样的成长性的强势报纸，绝对是一个很大的机会。”

　　有勇气、有能力、也有魄力的京华，能够在群雄纷争的时代独步武林，靠的是自己过人的独门绝活，那就是它清晰的战略目标和科学的战略选择。2002年底，吴海民就根据京华自身的发展情况正式制定了5年发展规划，从2003年1月起正式实施，持续到2008年。当时分为三步走，就是走三大业务、三个层次，一个层次是主营(核心)业务，第二个是拓展业务，三是新兴业务。所谓主营业务，当时有几个指标可资参考：《京华时报》做成北京市第一，这个第一它是由五个一来支撑，日均100版；日均发行量100万份；广告年收入10个亿；员工月均工资1万；发行物流收入年1个亿，这是主营业务的目标。拓展业务，主要是在《京华时报》的基础上来创办或者收购其他的都市类报纸，形成以都市报为核心的报业集团。至于未来新兴业务这一块，就是跨行业，跨媒体。

　　现在为了能够与“十一五”衔接，同时也由于这两年报业的环境、结构、市场的巨变而导致现实目标的改变，这个五年计划修订为从06年为起始点，一直进行到2010年。至于这五年中所要实现的目标，自信高调的吴海民早已是运筹帷幄、成竹于胸，“06年我们会在广告经营额上和北晚、北青大致持平；07年我们会在广告的实际收入上和他们大致持平；08年我们会变成北京第一；09年要扩大优势；10年我们要向全国进军……”




　　这一番的豪言壮语，这一番的雄心壮志，再加上这样出类拔萃的报纸，这样不甘寂寞的老总，我们还有什么好惶恐的呢？好戏已经上演，就让我们在寒风料峭、纷争割据中拭目以待着春风化雨、柳暗花明吧。