个人简介： 崔斌，1997年，大学毕业进入《人民日报》海外版，半年后任职海外版市场部主任；2000年底，参与《京华时报》创办，任职《京华时报》副总经理兼广告部主任；2003年，主导上海《青年报》改版，任职上海青年传媒有限公司常务副总经理；2006年，加盟世通华纳移动电视有限公司，任董事、常务副总裁，负责销售与市场。著有《中国广告人实务》、《广告学引论》等著作，系中国广告协会学术委员会委员、上海青联委员、中国传媒大学特聘专家。
入选理由：26岁即出任《京华时报》副总，成为中国最年轻的大报高管；29岁主导上海《青年报》变革，激活上海报业市场；32岁入主国内知名公交移动电视公司。在活跃于传媒实践一线的同时著述颇丰，并建构起报业生产价值和传媒全效传播的全新理论。
刚刚过去的2008年底，崔斌异常忙碌，北京、上海、广州一连三场“新媒体趋势发布会”，令他疲惫的同时似乎也激发了他“战斗的激情”。系列发布会的重要内容就是发布由世通华纳联手尼尔森媒介研究共同推出的中国公交移动电视收视率。有媒体报道称，尼尔森媒介研究利用其传统电视媒体研究模式，对公交移动电视的收视率、受众结构、广告效果开展调研，这意味着移动电视被正式纳入电视媒体研究的范畴。在广告市场中，公交移动电视媒体有望成为传统电视最有力的竞争者。
然而，世通华纳与尼尔森的此次合作，意义绝非移动电视归属范畴变迁那么简单，它至少还意味着世通华纳本身正着力实现从小众化向大众化、边缘化向主流化媒体的过渡，也昭示了操盘手崔斌要从传统电视广告市场分一杯羹。
“一种媒体如果只是广告主的辅助性投放，就永远不能成为主流媒体。新媒体的问题就是‘千军万马过独木桥’，眼睛只盯着眼前的‘小饼’，电视的大蛋糕却没人去切，所以我就推动做收视率调查，切电视的蛋糕。”北京东四环外一处闹中取静的咖啡室内，面对记者，35岁的崔斌毫不掩饰自己的的勃勃“野心”。
熟悉中国报业尤其是京沪报业市场的人应该不会忘记崔斌：24岁独立承包经营《人民日报》海外版的广告业务，凭一己之力为报社广告收入连续两年翻番立下汗马功劳；26岁出任《京华时报》副总，成为中国最年轻的大报高管，也为自己赢得“广告天才”的名号；29岁主导上海《青年报》变革，使《青年报》由一张“学生报”一举跻身上海报业三强。然而在2006年底，崔斌突然离开他已经打出一片天地的报业江湖，“空降”户外新媒体。再露面时，已经是国内最大的公交移动电视运营商之一——世通华纳的常务副总裁、董事，主管销售与市场。
检视崔斌并不漫长的职场生涯——“与传统体制渐行渐远，离市场越来越近”——这在某种程度上也暗合了中国传媒业大势。“站在潮头，顺势而为；积极获取，有备而来”，对自己由新人到新锐的蜕变，崔斌的解读也颇耐人寻味。
“广告天才”前传
有人将天才分为两种：前者属于技术性的层面，先天具有某种才能，且该项才能达到了很少人能到达的境界；后者则属于策略性的层面，往往是对自身现状有理性而准确的把握，认识到某一种选择是自己唯一的出路后，通过坚持不懈的努力和切实可行的方法，到达极少数人的境界。毫无疑问，崔斌属于后者。
1993年，崔斌因文学特长被保送至吉林大学文学院，他却将目光瞄准了广告，理由是“广告可以将文学与经济相结合”。当时不要说吉林大学，全中国的高校设立广告专业的也寥寥无几，崔斌只能“自学成才”。
到大二时，崔斌已经收获颇丰。大二那年暑假，崔斌将长春市所有书店和图书馆里有关广告学的书籍搜罗一遍，闭门研读，之后牺牲了半年多的休息时间编写出了第一本广告专业图书《中国广告人实务》，这本书立足于国内广告现状，对广告的实际操作做出了相关阐释。两年后，崔斌又与人共同编写了用于大学教学的《广告学引论》，至今该书仍作为部分高校的教材。此间他还编写了《企业国际经营实务》的国际广告部分。
崔斌深谙理论与实践相结合的重要性，大二时又忙里偷闲创立了“吉林大学广告协会”，吸引了吉大各个院系百余名学生参与。协会组建不久，便被中国广告协会认定为集体会员单位，成为第一个被该协会认定为集体会员单位的大学生协会。借助于协会这个平台，崔斌有机会与日本电通等国内外知名广告公司进行学术交流，建立起良好的合作关系。更重要的是，崔斌很早就有机会广泛参与国内的广告活动，与业内知名学者黄升民、喻国明等交流学习。
大三假期，已经在国内广告界小有名气的崔斌开始为找工作“热身”。拿着一本《吉林大学校友录》，崔斌按图索骥，逐一拜访已经干出名堂的校友，并以毛遂自荐的方式走访了中国广告联合总公司、北京广告公司、新华社、人民日报等各家单位。1997年一毕业，崔斌便顺利地进入了《人民日报》海外版。
“在中国第一大报进行相应的广告实践，等于抢占了一个制高点。同时，站在《人民日报》的高度，也有益于审视全国媒体的发展情况。”崔斌解释自己的初衷。
扫地打水半年以后，崔斌向领导提出要承包经营海外版部分版面的广告业务并得到批准，开始了真正的广告实践。《人民日报》海外版当时的发行量只有8万份，且面向世界多个国家发行，广告经营的难度可想而知。当时，为了避免客户“以貌取人”，毛头小伙崔斌推进业务的主要方式就是每天在办公室打电话、发传真，需要出头露面时就让年长的部下顶替或者交给各地的代理人。凭着初生牛犊不怕虎的闯劲和孜孜不倦的努力，24岁的崔斌居然挺了过来，并为海外版实现2000万的广告额立下汗马功劳。
随着报纸广告收入连续两年翻番，崔斌在人民日报社大院里开始有了名气，也引起了吴海民的注意。
“京华”的荣光与失落
2000年11月，人民日报社编委会决定将原《中国引进时报》改办成一张都市报，社长吴海民开始在全国物色人才，广告方面他看上了崭露头角的崔斌。
2000年底的一天，在吴海民那间窗户上带着窟窿的办公室里，两人促膝长谈。室内冷风嗖嗖，吴激情如火。崔斌被吴海民关于京城报业市场的分析以及新报纸前景的描绘彻底打动。
让崔斌下定决心加盟的另一个重要原因是，《人民日报》作为党报的变革能力有限，生产模式单一造成了广告价值的天花板，海外版的广告只能在2000万元左右浮动，难以再有大的突破。而《京华时报》由人民日报社与社会资本合作，作为《人民日报》探索市场规律、参与市场竞争的有益尝试，《京华时报》在体制机制上具备了传统报纸无法比拟的优势。
2001年初，崔斌就任《京华时报》副总经理兼广告中心主任，成为七个创始人中最年轻的一个。崔斌认为，“既然报纸和广告都是商品，就必须遵循市场规律，其他新商品上市前要推广，报纸上市也应该如此。”于是，崔一反新办媒体低调介入、循序渐进的传统，报纸还没“出生”就大打“阵地战”，实施了立体化、多媒体、全覆盖的广告轰炸，大肆传达该报的理念——“《京华时报》，北京人的都市报”。当时北京每个地铁站都竖有两块《京华时报》的广告牌，800个广告牌遍布各个交通要道，还有三条线路公交车车体流动广告。中央电视台、北京电视台、北京交通广播电台均打出了《京华时报》创刊的广告，《人民日报》、《环球时报》、《北京青年报》、《北京晚报》等强势平面媒体也均对《京华时报》的创刊作了报道……
“未见其人，先闻其声”的广告攻略为报纸的发行定下了成功的基调，加之“水银泻地”式的发行策略，2001年5月28日报纸首发即达30万份。与此同时，崔斌为《京华时报》组建了一支能打硬仗的广告经营队伍，制定了一整套行之有效的广告经营运作流程，报纸创刊前就做出了1000多万元的订单，创刊半年后实现收入3000万元，报纸由此顺利进入高速发展期。在此期间，崔斌也从吴海民等人身上汲取了许多理念，尤其是有关都市报的办报理念对其后来操盘上海《青年报》的改版产生了很大影响。
但阳光背后有阴影。
传媒与资本的联姻，看似简单，实则繁复，“京华”与北大青鸟也不例外。双方的合作模式在当时堪称创举：按照50%对50%的比例合资成立京华文化发展有限公司，将广告和发行等经营性活动纳入其中，报纸的生产环节则由报社独立运行。但由于报社和公司实行一体化运作、一体化决策，在传媒投融资政策法规尚不完善的背景下，报社与资方往往各怀心事。报社势大，资本财大。势大压人，财大折人。事后回顾，崔斌坦言当年自己在一些事务和关系的处理上确实存在问题，但是对一个只有二十六七岁的年轻人，又怎么能求全其在复杂的矛盾纠葛中滴水不漏？2001年底，《京华时报》胜利到来之时，崔斌直接调入投资方北大文化集团出任总裁助理，之后是在低谷中飘摇的一年。
崔斌将自己人生中的第一次起伏形象地喻为“跳空高开，又回补跳空缺口”，而“调整的平台”在2002年底出现。当时，上海《青年报》寻找资本改版，崔斌为项目进了可行性研究，并组建了一直精干的队伍，向北大文化集团融资6000万，奔赴上海筹办新报纸。
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“蝶变”上海滩
2003年前后，北京、南京、广州等地的报业市场硝烟弥漫、竞争激烈，上海报业却多年来一成不变，被业界暗评为“不思进取”，“封闭、简单、无味”，而这正是切入上海报业市场的机会——随着全国报业改革如火如荼地进行，撬动上海报业市场的“铁板”只是迟早的事。但谁能夺得一席之地，就要看谁下手快、下手狠了。北大文化此时重金砸向上海滩，不可谓不快，不可谓不狠。看到了这一点，崔斌意识到自己的机会来了。
但机会往往也意味着挑战，虽然此前崔斌在“京华”锻造了传媒市场化运营的能力，但毕竟只是负责报纸经营的某一环节，要操盘并改造一份具有半个世纪历史的老牌报纸确实要难得多。难度主要来自两方面，一是“《青年报》是一份学生报”的印象在上海人心中根深蒂固，如何在不改变报名的前提下将其从学生报改造成市民报，从传统守旧改造成主流新锐；二是如何在《新民晚报》、《新闻晨报》、《新闻晚报》、《东方早报》乃至当时正在活跃的生活服务类周报的前后夹击下突围，重塑《青年报》的品牌强势。
经过精准的市场调研，结合各地成功市场化媒体的经验，崔斌为《青年报》设计了全面创新的品牌策略。改版后的《青年报》定位为“上海人的都市早报”，把“化蝶之变”作为品牌创新的精髓，“延续激情、活力再现”、“一变应万变”等则是精髓的外在口号与表现。为此，崔斌为《青年报》导入了全新的CI设计，以破茧而出的蝴蝶为LOGO，寓意为“化蝶而出，翩翩飞舞”，《青年报》在变化中恢复活力与生机。
崔斌认为，在上海报业市场，短期内想撼动《新民晚报》、《新闻晨报》的强势地位并不现实，因此，他将《青年报》卡位在“报业三强”，并将其品牌推广划分为三个阶段。第一阶段，开展声势浩大的宣传推广，“强调‘我们来了’，上海报业变革了”，“这一阶段我们强调它规模化的概念，强化它像空气般无处不在、像蚂蚁般无孔不入”。第二阶段，“新主流媒体”，在活动策划上掀起风暴，形成“欢乐购物节”、“维权队伍”、“传媒论坛”等三大品牌，加大与市民阶层的融合。第三阶段，“上海报业三国演义”， 强化上海报业“三强”的理念，获得广告主的认可。至此，《青年报》将完全脱离“学生报”的烙印，作为强势媒体品牌的形象开始凸现。
同时，崔斌将他多年对报业生产价值的思考和经验加以总结提炼，提出了报业生产的广告价值理论，并对传统的报业“二次销售”理论提出质疑。崔斌认为，报业生产的终极产品就是广告价值，而广告价值是报纸广告的“有效性”和报纸的“影响力”结合的综合体。影响力可以拆分为四个方面，就是对广告客户、广告受众、报纸读者和广泛的社会公众产生的影响力，具体可以在三个环节展开，就是内容影响力、发行影响力和推广影响力。而有效性主要指报纸有效发行，对广告客户、广告受众、报纸读者产生有效性。内容和推广环节对有效性贡献不大，但内容可以留住读者的眼球，占有读者更多的时间，有效性也会增强。
改版后的上海《青年报》成为崔斌全面实践“广告价值理论”的平台：在内容上以本地新闻为主吸聚影响力；在发行上着力发展订阅客户，进一步做实有效发行；在推广上，掌握品牌宣传的节奏，令推广活动形成常规性品牌。同时，在广告价值的销售环节，《青年报》采用灵活的多元化、多层次广告代理模式，并以广告价值为中心设置组织结构。
事实证明，崔斌的判断是对的。第三方数据显示，上海《青年报》2003年底改版以来，仅用一年左右的时间，实现发行量增长超过400%，广告收入增长近380%，广告市场份额提升3.5倍，并实现了在轨道交通、公交、飞机、高档娱乐场所、上海中心城区等重要场所在发行上的诸多领先。而2005年CTR和慧聪广告统计数据显示，《青年报》广告收入达到3.2亿元，同比增长率达到56.07%；广告面积已居第三位，接近第二名《新民晚报》的面积。在个人的“平台调整期”，崔斌再次创造了辉煌。
再战新媒体
如果说当年离开《京华时报》更多的是一种无奈之举，那么离开上海《青年报》则完全是崔斌的主动选择。“《青年报》虽然是经营主导，但毕竟是国企，具备一切国企的弊病，同时又受到传媒产业政策的种种限制。而作为一名职业经理人，如果始终一脚在体制内，一脚在体制外，个人发展的‘天花板’也很难突破。” 2006年底，崔斌回到北京，加盟世通华纳。
在众多向其抛橄榄枝的民营企业里，世通华纳实力并非最强。而崔斌在传统媒体浸淫多年，思维定势起初也令他对公交移动电视戴上了有色眼镜，觉得“经营那几辆破车有什么意思，又不是什么主流媒体”，但是有两件事刺激了崔斌，让他开始反思。一个是江南春的意外成功。崔斌与江南春很早就是朋友，2003年江南春“成事”以前，两人曾经有过一次长谈。崔斌在听了江有关楼宇电视的计划后，认为“不太理想”，力劝江“要控制风险”，但出乎所有人意料的是，江南春“竟然成了”，并由此引发了户外新媒体的蓬勃发展。这件事对崔斌触动很大。“你不看好的不见得不成功。我们必须克服传统思维的惯性，不能太经验主义地去判断事情。思维定势有时是一种负担，限制你实现大的突破，而任何新事物、新经济模式的发展都是对传统思维的突破。”
2006年，世通华纳已经拿到两笔融资，共计4500万美元。资本市场已经看好它了，崔斌认为自己也该认真地考虑一下它的价值所在。
根据传媒业所依赖的根本，崔斌将传媒业的发展分为两个阶段，即：Media1.0 阶段和?Media2.0?阶段。Media 1.0 阶段的主要媒体形式就是电视、广播、报刊等依赖于内容而存在的传统媒体。在中国的特殊媒体环境下，Media1.0?媒体由于对内容存在巨大的依赖性，导致了其或多或少受到政策因素的制约，商业化经营模式并不完全。Media2.0?媒体如楼宇电视、公交移动电视等户外新媒体，则摆脱了内容对媒体发展的束缚，转而通过媒体传播渠道的构建来完成信息的传递，同时产权结构清晰、较少受到“滞后”的传媒政策的限制，会得到超常规的发展。但尽管都长了一张LCD的脸，公交移动电视并不是简单的“类分众”媒体——相对于楼宇电视的“小众高端”，公交移动电视则是“大众广谱”的。崔斌认为，根据实际受众占目标受众的比例高低不同，信息传播的模式可以分为全效传播、显效传播、有效传播与弱效传播等几种典型模式，公交移动电视使得受众处在一个相对封闭的空间中，并通过垄断性的媒体接触将信息无损耗地传递给目标受众，因此是最接近全效传播的媒体，具有极高的媒体价值。
崔斌所提出“全效传播”理论不仅准确地概括了媒体形态的演变特征，而且将公交移动电视与分众区别开来，改变了世通华纳“分众追随者”的定位，为其业务发展找到了突破的方向和传播策略的理论支撑体系，崔斌这个“空降兵”也在世通华纳站稳了脚跟。
然而，近几年户外新媒体市场在分众效应的鼓动下涌入大量资本，存在泡沫已是不争的事实，当市场的大潮退去，裸泳者必然会显露出来。另一方面，2008年以来的全球金融危机必将进一步触发这一市场的分化，而分众与新浪的合并又向市场传递了一个不太好的信号：江南春无心恋战，是否意味着户外LCD的泡沫正在破灭？还有谁会坚守这一阵地？作为世通华纳销售与市场业务的负责人，崔无疑又将面临一次巨大的挑战。但崔斌在“危机”二字之中看到得更多的依然是机会，“根据资本密集度，我们推测车载移动电视将会取代分众媒体成为新的领导性媒体”，而高达5000万美元的第三轮融资到位，更坚定了崔斌强者愈强的信心。
不论是“京华”还是《青年报》，崔斌都是“只种树不摘桃”，这一次，他希望世通华纳能在他的手里修成正果。“这也是我的一种情结吧。”
回顾自己12年的职业生涯，从党报到都市报再到民营媒体公司，崔斌笑言自己是“中国媒体市场化进程中的经理人标本”，而下一步他希望迈向企业界，做一名真正的职业经理人而不仅仅是“传媒职业经理人”。在崔斌看来，“传媒职业经理人”是一种消极的定位。因为如果承认中国传媒业有职业经理人存在，就要适应职业经理人的市场化和可流动性，实现其在传媒业内外自由地、跨行业地流动，将传媒业和其他行业企业的经验融通。而现实情况却恰恰相反，传媒业人才外流的多，业外企业家向传媒业内流动的少。加之长久以来传媒业与其他行业的共性被弱化，差异性被无限放大，造成其他行业运行的成功经验传媒业内既看不到，也不愿学习借鉴。但正因为如此，“传媒业也是职业经理人的蓝海。如果真正优秀，你可以到这里来施展拳脚，把一般企业运行的理念和规律带进来，进而带动整个传媒行业的发展。”
所以，“如果有一天离开，不是因为不爱它，而是为了更好地回来。”崔斌如是说。
