媒体转型，先确定服务半径
如果依然沿用既往的传播模式和盈利模式，传统电视以后会越来越凋敝，那是一定的。但这并不意味着视频市场本身在萎缩。视频市场越来越大，只不过，这个市场与我们理解的公共电视服务的做法有很大的不同。
当信息获得更加便捷的时候，用户对信息本身的价值要求就有了提升，用户的心理需求刻度也变得更加细腻，既要便利，也要个性化。
而传统媒体的生产模式和生产标准大多是为共性而生产，去个性，所谓“求同存异”。
我们今天要面对的，是要从过去为共性生产，向分众化、个性化生产转型。在此基础上，媒体的内容制作标准、形式标准和盈利模式都将发生变化。
以往为共性生产的内容、形式和收费模式并不一定会完全失效，但一定是多样化的。这实际上是生产方式的变革。
过去大众广告将大量资金用于媒体投放，只有小部分应用于创意；但微电影营销的案例恰恰相反，大部分投资在创意，传播花费很少，几乎可以忽略不计。这已经不是传统媒体所熟悉的生产模式、盈利模式和运行模式。
生产方式、盈利模式的变革之外，随之而来的是传播业态将发生结构分化。
重新审视大众媒体职能
分众化传播时代，大众媒体仍有存在的价值，即社会基本价值构建的任务是交由大众传播媒体的。但此时它所承担的职能并非是过去普遍的信息服务，必须往上提升，明确自身职能是“社会沟通和公共空间再建”——要形成不同圈子之间的对话、互视、理解以及共同议题。
对于不同媒体而言，有的要往上提，有的要往下沉。这是一个版图重新划分、重新确立个性价值的过程。
对于央视这样的国家级媒体来说，要更注重公共服务和沟通。底层的交由地域性媒介、垂直媒介和社区媒介去做。
关键是要确定服务半径，也就是确定一家媒体的服务空间，形成媒体价值。
这包括一系列问题：第一，市场规模是否满足发展需求；第二，服务的圈子有无共性需求；第三，如何提供比别人更好的内容和形式以满足需求；第四，能否通过有效方式方便地接触到用户。
转型原则——个性化
为新媒体而新媒体，为形式化而形式化，这是错误的。
新媒体的出现，不仅仅是增加了一个新的传播通路、传播平台，它提供了一种新的传播方式和传播价值，并有一套新的游戏规则。
布局新媒体，不只是建立视频网站、视频分享或与其他新媒体机构合作，这只是完成了建立渠道的问题，尚未完成生产方式变革和价值转型的问题。
媒体应该有专门部门去研究新的生产服务样式将针对哪些用户，其服务半径和服务圈子是什么，文化属性如何，我们叫做“性格系统控制”。必须要解决个性化服务选择的问题。
让传统媒体在新平台上产生价值增值，可从以下几个方面入手：
第一，终端产品个性化。内容服务模式要有所区分，传统媒介能干什么，网络媒介能干什么，这之间有功能、决策和价值方面的差异。
第二，传统媒体还可以提供标准化的中间产品，类似预制件。媒体扮演内容提供商的角色，使其在各终端开花。
第三，提供更加分众化的产品，如定制服务。譬如新华社既有发通稿的系统，也提供专线新闻定制服务。
价值转型——确立个性价值
任何一种媒介生产，都应是一种创造价值的生产，都要为了形成价值、实现价值而展开。
即使是传统媒介的新组合，只要是跟以往不同的内容生产和盈利模式，也算是一种新的技术模式或市场模式。
从价值生产角度来讲，其实是有规律可循的。
价值生产有三个阶段：打造核心产品，发展形式产品，开发延伸产品。
电视是内容产业，要提供有竞争力的核心产品。如江苏卫视《非诚勿扰》、浙江卫视《中国好声音》等，核心产品能迅速提升电视台品牌和经营水准。
但当核心产品发展到一定程度的时候，再提高技术和品质，投入和产出就不成正比，之后就要发展第二波的形式产品，将核心产品所蕴含的价值通过多介质、多落地、多平台充分实现，分享核心价值，形成新的服务模式。
当形式产品发展到平台期，再进入到延伸产品，延伸产品不再做内容服务，而是利用内容品牌、已有渠道和用户群，去做内容以外的服务。
当延伸产品做到一定程度，跟商业市场有了更多关联，内容核心产品还会再升级，如此进入核心产品、形式产品、延伸产品不断循环往复上升的过程。服务模式也随着核心产品、形式产品和延伸产品的升级进行阶段性转化。
内容、终端和渠道是竞争的三大领域。很多电视台或广电集团兼具三大领域，这是由过去大而全、小而全的共性服务模式所产生的。未来发展一定要明确，哪个领域是你擅长的，功能会日益明晰化和专业化。一定会有大的媒体集团既做内容，又做渠道，还做终端，提供全面服务，对核心用户形成包围。也会有媒体专注于某类服务。
现在抢占新媒体终端，电视已经没有太多优势。当竞争不过的时候，就要与对手合作，这就要看媒体的整合力。只要有好的合作模式，能够把别人的力量化为己有，就能实现双赢。合作越多，可选择的组合性就越强，盈利模式也就越多，价值实现的方式也会随之增加。
风险控制
如果提供普遍服务，市场虽大，但竞争者众。如果走专业路线，竞争者有限，但市场盘面小。
未来有两种模式：
第一，规模经济。做全国市场或者世界市场。突破地域的限制，横向扩张，来弥补专业市场所失去的空间。但这种方式对内容生产能力、资讯来源、产品独特性等方面要求很高。
第二，范围经济。刚才是求助于内容把市场扩大，还可以求助于内容之外。举个例子。水皮接下亏损的《华夏时报》后把它改成了周报，先止血，接着把报纸定位由综合性报纸改为政经为主。范围收窄了怎么活？报纸与其他机构一起联动，提供论坛、咨询、会议和营销服务。
在规模不能扩大又没有独特性的情况下，只能把价值链做长，这也是一种服务模式。但做媒体的人对这种模式并不特别熟悉。
开展“范围经济”一定是未来相当多地方媒体可行的发展路径。做内容本身也许并不赚钱，但它是一个橱窗，橱窗背后还有很多实质性的服务。我们接触到的一些报纸，广告份额在下降，但报纸在相关多元化产业方面获得了收入。
但“相关多元化”也有风险，当其行业普遍不景气的时候，就会导致业务链普遍没有收益。所以一些大的传媒集团致力于发展“不相关多元化”，以对冲风险。这时候就要考虑业务之间的平衡，项目利润和收益之间的平衡等，但发展“不相关多元化”，运作难度也会很大。
调整是一件慎重的事。我在给很多媒体作改造设计时从来都强调，首先要稳定既有价值。这不是做理论研究可以大起大合，媒体往往有几百人、上千人要生活，是不可以折腾的。
拿出一个部门做战略研究，类似新媒体孵化室。假定报社在新浪微博做一个微博群，比如“红酒会”，提供一个平台来对接产品提供者和需求者，过去报社很多做不了的广告，就可以在那儿开辟一个新的空间，这其实应用的是DM（直投杂志）的概念。当营销群达到一定规模，还可以办一份杂志甚至专门办一个广告公司。电视台也可以这样，就看有无这种意识。
改革前一定要作市场评估，机会和利润各有多少。在用80%精力做好底座之外，拿出20%的精力去作新的尝试。稳定、发展、改革——无论对于一个国家还是一个经营者都是如此。
