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宗庆后:最后一公里的销售    

宗庆后:最后一公里的销售

                                     

   “如果中国13亿多人,每人买一件我的产品……”,这个容易遭到嘲笑的梦呓,娃哈哈董事长宗庆后做到了。在中国,娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。早在2003年,公司营业收入突破100亿元大关,如今企业销售额已经达到了200多亿。并成为全球第五大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
  而在1987年,宗庆后承包校办企业经销部的时候,已42岁。他像一个工作狂,风里雨里骑着三轮车去送货,最小的一笔生意仅赚了一块钱。
  转机出现在1988年,“娃哈哈”儿童营养液推出后,在全国迅速窜红。几年后,宗庆后杀入纯净水市场,获得了更大的胜利。
  “喝了娃哈哈,吃饭就是香”这句朗朗上口的广告词很快就流传于大街小巷,品牌知名度迅速建立起来。“更重要的一点”,宗庆后强调说:“小孩子喝过一两次之后确实有效果,那么就有了可靠、货真价实的信誉。大家就了解,娃哈哈不是一个只靠打广告的空心品牌。”
  品牌带来的积极效果在业绩指标上立竿见影:1990年娃哈哈营养液的销售额便突破亿元,1991年更是迅速增长到了四个亿。销售规模的不断扩大,也是对品牌的不断锤炼和检验。宗庆后认为,“要保证我们的信誉,首先在产品质量上就丝毫马虎不得。”宗庆后看来:“娃哈哈”此时积累的品牌资产,就等同于企业的信誉。它被消费者所认同的核心价值,并不是它字面意义透露出的那种童趣和活力,而是与产品品质密不可分的“营养、健康”。这一点,在当时劣质产品充斥、企业更迭频繁的市场环境下,确实更容易赢得消费者对品牌和企业的忠诚度,也让娃哈哈找到了超越单一产品格局的切入点。

                                              


  从产品的功能和卖点来看,果奶与原有的儿童营养液其实大同小异,就连广告歌中的歌词“有营养、味道好”也在明确着其中的联系。因此,宗庆后并不把它看作是一次真正意义上的品牌延伸,“而更应该说是产品线的扩张。”不过无庸置疑的是,连续推出的两种主打产品在市场上大获成功,巩固了娃哈哈的品牌优势,为日后的品牌延伸奠定了很好的基础。
  宗庆后说:“‘娃哈哈’在向成人品牌突破的过程中有几点要素确保了这次延伸的成功:第一,娃哈哈品牌的核心价值中所包含的‘可信、安全’等品质保证,与纯净水以及日后推出的八宝粥、茶饮料等成人产品是相适应的;第二,‘娃哈哈’品牌亲和力比较强,这个名称本身所特有的童趣和‘欢乐、健康’等概念往往也会获得成人的偏爱,使他们易于接受;第三,娃哈哈所选择进入的市场,在当时多数都是还没有出现强势的领导品牌,因此存在着很大的潜力空间。”
  在1995年,纯净水等大众饮料的市场还处于发展之中,竞争并不激烈,也没有出现垄断品牌,总体上仍然处于品牌地位大洗牌的时期。所以运用品牌延伸策略成本最小,而成功的机会却很大。“对我们来说,集中资源塑造一个大品牌,这个品牌的高知名度、美誉度,消费者的信赖感、安全感就能够带动一系列产品的畅销。”宗庆后自己虽然是一个以“感性”决策闻名的企业管理者,但娃哈哈的品牌延伸却是建立在理性诉求基础上的。他说:“品牌延伸首先要保证产品的品质不偏离,从产品本身入手推广,向消费者说清楚我们的纯净水是什么产品,好处在哪里。”
  1996年4月娃哈哈纯净水面市时,在当时众多瓶装水纷纷以纯净、健康、卫生为诉求点的情况下,独辟蹊径,开拓出了一条情感诉求路线,以青春、时尚为基调,以“明星歌曲策略”为重要特色。先是以青春偶像、当红歌星景岗山作产品形象代言人,并连续5个月在22个省级城市进行纯净水与磁带连环签售活动。伴随着那首青春浪漫、脍炙人口的流行歌曲——也就是娃哈哈的广告语:“我的眼里只有你”,娃哈哈的产品——娃哈哈纯净水也深入到娃哈哈的目标消费群——广大青少年心中,产生了巨大而持久的广告效应。
  至1998年,是娃哈哈纯净水进入市场的第三年头,娃哈哈制定的销售目标是1996年的10倍。为完成这一目标,娃哈哈选定新的形象代言人、同样广受欢迎、与井冈山有着不同风格的歌手——毛宁。广告语上升为:“心中只有你”。新的合作效果同样惊喜!
  1999年,台湾歌星王力宏接着成了“娃哈哈纯净水”新的广告代言人。随着大范围的现场推广、广播电视报纸广告大密度传播、以及媒介对歌星的跟踪采访、歌迷的歌曲点播,一时间,王力宏这首“爱你等于爱自己”娃哈哈广告歌曲,优美动听的旋律传遍了大街小巷。忽如一夜春风来,令人耳目一新。
  “明星歌曲策略”贵在轰动,更贵在坚持。在娃哈哈纯净水代言人这一表象的变化背后有一脉相传的东西,所以6年中在竞争对手不断变换广告策略、也纷纷起用名人的情势下,娃哈哈所一贯坚持的 “健康、青春、活力、纯净” 这一品牌核心内涵却日益凸显出来,这一在消费者心中区别于众多品牌的、鲜明而清晰的品牌概念无疑成了娃哈哈宝贵的品牌财富。

                                                   


  娃哈哈一直在努力加强与消费者的情感沟通:不论是“我眼里只有你”的娃哈哈纯净水;还是 “有喜事当然非常可乐”的非常可乐都体现了娃哈哈产品极富亲和力的情感诉求。
娃哈哈纯净水广告策略变与不变的典型意义不仅在于它显著的广告效果,更为重要的是体现在娃哈哈广告创意和广告战略上的整合性、流行性、延续性。这是产品生命力不断增强并得以延续的基础。
  “跨国公司是纸老虎”,宗庆后偶而也放大言。在与跨国公司达能同行的8年中,宗庆后为什么没有被干掉,反而地位越发稳固?他说:“关键是你能不能赚钱。投资都要讲回报的,你做的比他自己做挣钱多,他当然愿意让你干。”
1996年,与达能开始长达十年的合资,宗庆后有足够的资本——“跟达能合作并没有太大的收获。他们的一些想法和做法实际上是不符合中国国情。我是按照中国的实际情况决定自己该做什么事情,他说反对的,我们坚持做了,都成功了”。通过合资吞并乐百氏,赶走元老何伯权的达能,即使拥有合资企业51%的股权,面对宗庆后的强硬,始终只能是个出钱和拿分红的主。
  娃哈哈的营销模式常常被人误读。很多人看到的都是娃哈哈一掷千金的广告投入,现在最为人津津乐道的便是“2005年娃哈哈每天有一辆奔驰车开进中央电视台”,以为它是靠广告炸出的品牌效应而成功的。
  事实上,一种可持续的营销模式是很难建立在一种感性或冲动基础之上的。娃哈哈的成功从来不在广告,不在品牌。反而倒是,它的每一次失误都是因为对自己的品牌广告太过自信。

                                                                    


  娃哈哈只有一个核心营销优势,那就是它的联销体模式。也就凭这独门一招,娃哈哈迄今纵横天下。
联销体是一种很简单、很原始、用几十个字就能讲清楚的营销模式:经销商先打预付款给生产商,然后在一个圈定的区域市场内精耕细作,双方形成一个长期而稳定的经销关系。
  建立这种关系的前提是“信用”,维持它的要素有很多,但要害只在一处:上下游必须形成有序的价差关系。每个环节都必须赚到自己应该赚到的钱,而且是年年赚到。关于这些,我在两年前的《非常营销》一书中曾经做了详尽的阐述。在这种意义上,娃哈哈是最怕打价格战的,价格一乱,价差体系就会动摇,联销体的利益链就会松动,甚至断裂。
  命门在此,宗庆后这些年的每一个动作都是在全力维护这个价差体系。巨额的广告投放,一半是为了打动消费者,一半则是为了保持住联销体的高昂热情;频频布局全国,大建生产基地,实现500公里运输半径圈,则是为了降低饮料的运输成本;不断开发新品,是为了均衡饮料的淡旺季销售,拓展经销商的盈利空间。如此种种,多年经营下来,一般竞争对手即便知道娃哈哈的命门所在,却也已提不起挑战的勇气了。

                                                              


  东北的长白山天池,西北的阿尔泰山山麓,东南的海南岛丛林,西南的青藏高原,你随便走进一间鸡毛小杂店,然后把所有的商品目录都抄下来,你会发现,重复出现的品牌不会超过三种,而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个;在过去的15年里,让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种,而娃哈哈也可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇,这是娃哈哈无与伦比的、独有的绝对优势。
  娃哈哈的野心,是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集到自己的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的:娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商,该一批商只卖货给自己的二批,二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验:娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向一变而为控制性流向。
  一旦这一营销网络大功告成,价格的规范和产品的推广自然可以收发自如,用宗庆后自己的话说就是“想怎么打,就怎么打”。

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