我们无需质疑医药电商在医药O2O领域的“参与感”是否够强，更加需要关注的是，在进行医药O2O转型的路上，医药电商们需要避开哪些“坑”。本文从阿里健康投资漱玉平民大药房一事引出，以阿里健康为例分析了医药电商在融合线下方面的逻辑思考，而后总结了一些医药电商从B2C向O2O/B2C+O2O转型过程中的共性特征。
秉持医药电商思维的医药O2O参与者首先尝到了败绩，但是，互联网的“试错”及“颠覆”（“自我颠覆”）精神，也使得部分企业迅速迭代并始终处于行业制高点。纵观当下的医药O2O领域，担纲者依然或多或少具有医药电商的基因。
阿里健康投资背后
阿里健康日前发布投资漱玉平民大药房的公告，同天宣布与安徽华人集团签署战略合作协议，而据知情人士透露，相似的一揽子投资事件也已经进入洽谈阶段。 阿里健康面向实体药店的大范围、大规模投资，无疑引发了业内人士的遐想甚至恐慌。
事实上，BAT在发展过程中都不约而同地采取了“广投资”的战略战术，单就阿里巴巴而言，其通过投资苏宁迅速弥补了在3C领域的短板，通过投资大润发等商超企业建立了天猫超市的竞争优势……返观阿里健康投资实体药店，也大抵遵循了同样的逻辑。
可以肯定的是，阿里健康至少在短期内不会涉足实体药店领域，这是由它的互联网基因决定的。 但就医药零售的当下形势和未来趋势来看，阿里健康注定不能再单纯依靠线上继续领跑互联网大盘，实体药店是其必须网罗的战略资源，而采取投资方式，是为了保证合作的黏合度以及通顺性。
天猫总裁靖捷认为，新零售接入三四线城市的时间表是“两到三年”，他的依据是“两个很重要的判断”，一是“消费结构的全面升级”，一是“现代零售渗透率的饱和”。同样，以医药O2O为基础框架的医药新零售也面对相同的时间轴，对阿里健康而言，“以金钱换时间”无疑是一条捷径。
按照这样的思路，阿里健康投资实体药店的初衷便浮出水面：
第一，把被投资的实体药店作为天猫医药馆的“前置仓”。同样的操作在阿里巴巴系统内部屡见不鲜，今年1月，菜鸟物流启动“网上下单，楼下发货”的新零售物流，首批屈臣氏门店就变身前置仓，实现2小时送货上门。同理，将本地化的实体药店作为发货点可以有效提高物流等级，而以投资为抓手又可以保证服务品质的可控性。
阿里巴巴CEO张勇形容阿里的新零售队形为“淘宝为天，菜鸟为地”，但就菜鸟物流本身而言，尽管自今年3月公布“提速计划”后，可实现天猫超市1小时送达，天猫2小时送达，但对标京东物流，在深度及广度上依然处于劣势，置于细分的医药领域更如是，那么，通过资本纽带导入实体网络或是最具有性价比的选择。
第二，在阿里巴巴的新零售实践中，诸多商家接受了以天猫为核心的新零售系统的数字化赋能，变身“天猫智慧门店”。阿里健康投资实体药店或延续相同的动作，在可见的未来，阿里健康大药房旗舰店（原五千年大药房）或支付宝未来药店，或成为样板被合作企业广泛复制。在某种意义上，新零售是O2O的后台，而O2O则是新零售的前台，对实体药店的数字化改造，是阿里健康启动投资、开启升级模式O2O的重要前提。
第三，阿里健康原本打造了“O2O先锋联盟”，但碍于种种可见的原因始终未能摆脱松散联盟的属性，设计中的业务合作基本止步于产品合作，而导入资本元素后显然具有了更广阔的可想象空间， 可以更充分的整合并发挥双方的资源优势， 譬如外部可以连接医院、药企、药店、消费者，从而形成大则全的生态系统，内部则可以连接蚂蚁金服、阿里钉钉、阿里云等相关板块，发挥协同作用。
阿里巴巴对医疗板块的布局，基本以阿里健康、蚂蚁金服、阿里钉钉、阿里云为载体：阿里健康目前拥有国内最大的医药电商平台以及国内领先的药品追溯平台，蚂蚁金服主要承接支付和金融板块，同时面向药店开放了“营销平台”，阿里钉钉是目前国内领先的办公系统提供商，阿里云则被称为“最强大脑“，拥有强大的数据抓取和分析能力。四大平台目前在业务范围上略有重叠，却为最终整合埋下了伏笔。如果阿里健康能够充分利用集团在技术、物流、金融、云计算等方面的基础能力“赋能“合作伙伴，那么，“O2O先锋联盟”势必将迎来全面的升级。
当然，放眼当下，阿里健康投资实体药店的直接目的还包括对处方药网售的提前布局，“互联网+医疗健康”纲领文件明确提出“网订店送”、“网订店取”的处方药销售模式，变相授予了医药O2O销售处方药的合法身份，一旦处方药网售清单公布，阿里健康无疑会占据有利的出发身位。
视野内的“转身”
视野之内，除了阿里健康，亦有为数不少的具有“医药电商”标签的企业在进行医药O2O的积极探索，且业已取得了不错的成绩。
比如叮当快药。叮当快药组建之初，同样采取“轻资产”的运营模式，以合作或加盟模式建立地面网络，但在围绕“28分钟送达”核心竞争力的构建过程中，战略重心逐渐由线上转至线下。
比如泉源堂大药房。泉源堂大药房是属传统意义上的医药电商，早期更是以“合理亏损”的方式博得出位。但在后期运维过程发现，很多本地订单同样需要从门店发货，倒不如改“发货”为“送货”，于是逐渐形成了B2C+O2O的双轮驱动模式。
比如瑞澄大药房。瑞澄大药房在2014年取得了互联网药品交易资质，旋即上线了医药电商业务，但在冲刺过程中遭遇了资金瓶颈。“不过，在操作医药电商的过程中，既更新了思维，又锻炼了队伍，所以在O2O出现时迅速地抓住了机会。”据介绍，目前瑞澄大药房的O2O业务体量始终保持在京东健康到家三甲之列。
比如快方送药。作为第三方送药平台的引领者，快方送药率先在行业内完成了转型——据弃“第三方”身份，回归“自营”，在北京等地一举开出数十家“仓储店”，后因模式过重转用“无人药柜”模式。
……尽管目前国内医药O2O领域成规模的从业者数量有所减少，亦维持在两位数以上，且大都具有医药电商背景或医药电商经历，其从B2C向O2O/B2C+O2O转型过程中同样表现出了共性：
第一，注重供应链的打造，强调“自营”，尤以叮当快药和快方送药为代表。叮当快药成立的基座正是由数百家医药工业企业组建的FSC联盟，强大的供应链优势以及扁平的供应结构，保证其迅速实现盈利；而快方送药原为第三方服务商，后逐渐积累供应链优势，并开启“自营模式”。
第二，强调业务闭环。运营模式由“轻”变“重”，要求实体网络具有完全的可控性，以快方送药为例，无论自建“仓储店”，抑或采用“无人药柜”模式，均保证流量变现的过程封闭。
第三，增加地面网络，建立本地化优势。医药O2O具有明显的地域属性，通常以3公里为半径进行实体网络布局，在这一要求下，各当事企业纷纷以内生或外延方式增加实体药店数量，其中，快方送药弃“仓储店”改用“无人药柜”，正是为了缩短实现“万家”的时长。
