杨元庆 走向成熟

　　我到联想没想过来做销售，我还是希望做研究开发。而且这也只是一个短线的想法，我只不过想拿它当跳板，先做做开发，然后就出国留学，这也是当时一个很流行的想法。我也没想到要做一个总经理，而且是要创品牌的总经理，更没有想到后来要做总裁，要承担那么大的责任。我自己感觉好像每一步都是被推着走上来的。但是我的好处是“做一行要爱一行”，我希望有好的表现，能够得到赏识，当然更重要的还是让自己的生活更充实，这是我更追求的。

　　我不配去做一个哲学家，不配去做一个演说家，我没有别的，就是想把企业做好，而且也决不刻意要去塑造自己的一个形象。我天生就不太会说话，没有语言的天才，你让我静静地把问题想清楚，把问题写下来可能还行，但我就是不善言谈，不善面对媒体，所以在联想工作就更得扬长避短。

　　联想正在上第三个台阶，我们要成为国际一流企业规模的、IT产业多元化发展的、技术领先的一个企业。为实现这一目标，我们必须对我们的管理机制和企业文化做出一定的变革。这两年，我们特别强调两点，一是保证我们从上到下贴近客户，了解客户的需求，聆听客户的声音，再有就是要团队协作，建立有效的团队激励机制。

　　把握机会对于一个企业至关重要。我认为一个企业要做成“百年老店”，必须是一个长期的过程，在此过程中，你不能产生浮躁、急躁的情绪。我们最近都在读《基业长青》这样一本书，书中讲，一个企业如果要成为“百年老店”，必须把自己的管理基础和文化基础打扎实。书中有一句话我记得非常清楚：“你做一个企业，不是把企业看成是产品的桥梁，你为了产品而做企业，而是要把产品看成是企业的桥梁。”我做企业的根本目的就是要让企业持续稳定地发展，因此，我可能会错过一些机会。但是我把基础打扎实，为的是我能把握住后面更多的机会。我认为我们联想的同事能够逐渐认识到这一点，这其实才是真正成熟的标志。

　　杨元庆：联想少帅

　　杨元庆是一个奇迹。

　　1989年，杨元庆投奔联想，只是想在联想做做研发，然后伺机出国。没有想到的是，在此后的十余年时间里，杨元庆不仅一直留在联想，而且每隔一至两年，就再上一个台阶。到2001年，杨元庆已升任联想集团总裁。

　　十余年来，杨元庆和联想一起成长。如今的联想已是中国乃至亚太地区实力强大、具有广泛影响力的IT公司，而杨元庆也因为其对联想的贡献及联想公司表现出的卓人业绩，而成为广受关注的IT界风云人物。

　　但杨元庆的“野心”不止于此。杨元庆的理想是：让联想成为一个国际化的IT公司。

　　一个很偶然的机会，杨元庆来到了联想，他在这里从干销售起步。在代理惠普产品取得良好销售业绩的同时，杨元庆也从惠普公司学到了先进的管理经验，学会了做市场。

　　杨元庆上高中时最大的愿望是学文科，高考时，他的第一、第二和第三志愿都是大学计算机系。杨元庆之所以选择计算机专业，是受她母亲在合肥工业大学一个朋友坚信计算机是未来发展方向的影响。杨元庆说：

　　“我们那个年代，自我意识还不像今天的年轻人这样强烈。我自己总是被安排去做原本并不是太感兴趣的工作。但我的性格是做任何事情都认真去做，力争把它做好，而不是仅凭兴趣去做事。”

　　但直到杨元庆从上海交大计算机系毕业，考上中国科大计算机系研究生，杨元庆还矢口否认自己在念本科的时候渐渐喜欢上了计算机。

　　1988年，杨元庆从中国科技大学跑到中科院自动化所作论文。尽管一直在学计算机，但是杨元庆到了“中国硅谷”的中关村之后，仍然大开眼界。当时，最让杨元庆惊喜的是，发现电脑上居然能玩电子游戏!

　　其时，电脑业的一场规模更大、竞争更激烈、被国内传媒炒得极热的“第三次浪潮”即将席卷而来。这一年，发生了很多“征兆”：当时声名显赫的AST总裁到中关村访问，微软、康柏等一批新“霸主”开始浮出海面；中关村成立了专门的政府管理机构，从此不再是“三不管”地带，开始从社会边缘走向主流；联想搬进了新门市，和四通共同分享一幢临街的三层楼，并且有了现在的公司名称——在这之前，企业名称是“中国科学院计算所公司”。

　　为在出国前找一个跳板，杨元庆决定先在中关村找一个单位。恰逢联想第一次大规模面向社会招收高层次人才，杨元庆便什么都没准备地跑来了，找到二楼一间办公室，主考面试了半个多小时，初试过关；复试后，被正式录取。此时，他还没从科大毕业。

　　杨元庆并不想在联想呆多久，他的人生目标是到美国去，拿博士学位。杨元庆说，上世纪80年代末期，一个名牌大学的理工科生如果选择待在国内，他要面对一种失去很多同窗好友的寂寞感。

　　但联想对他是认真的。解决了宿舍，每月的工资大约有200多块，被安排在一个新成立的部门，销售SUN工作站(一种比PC 机更复杂的计算机)。销售工作站需要懂得更复杂的技术，客户多是大学、研究院里的研究人员。杨元庆是研究生，他的销售起点就从这里开始了。

　　部门领导就是面试他的主考。部门有6个人，市场、销售、商务、安装、维护等全都混在一起做，尽管没有计划文案，不像一个现代公司的样子，但很有意思，每个人都获得了一种全能的锻炼。

　　杨元庆很感谢这份“临时工”。同事们的素质都很高，人也很好，大多是刚从中科院出来创业的知识分子。但他还是没有想过要留下来。不过，出国的念头越强，他便越觉得要把联想的活儿干好。

　　联想的发展速度比杨元庆个人的发展速度还要快。自己刚考完GRE，芝加哥的学校还没有来得及反馈，联想已经把他推上了CAD部总经理的位子。1991年3月，在不到两年的时间里，杨元庆已经迈上了管理岗位。但这还是不足以改变他出国的念头。CAD是计算机辅助设计的简称。联想的CAD业务，主要是代理惠普公司的产品，当时的年销售额3000万元。

　　杨元庆对市场的理解，是从代理惠普开始的。他回忆说：“代理惠普产品的那两年是我成长和走向成熟的两年。从惠普那里我学会了如何做市场，如何管理渠道以及如何进行商务定单处理。”

　　每次去惠普(中国)公司，杨元庆都要多聊一会儿，他对惠普的经营之道是如此认同，甚至感染了联想很多人。在联想公司 ，每个员工都佩戴着一个精制小巧的蓝底胸卡，几乎与惠普公司一模一样。在计算机行业，人们说起惠普公司，心中都有一种崇 敬感。因为在这个巨人的背后，是一个充满传奇的创业故事：1939年1月1日，两个年轻人帕卡德和休利特决定成立一家普通合伙企业，通过掷硬币的方式决定公司的名称中把谁的名字摆在前面。当时他们的货币资本只有538美元，休利特买来工具和元件 ，帕卡德从自己过去的“单位”通用电器公司买来一台西尔斯—罗巴克钻床。到年底，两人赚了1653美元。这个成绩并不是很好，但他们很有韧劲，到二战结束的时候，他们的资产已达到200万美元。1961年，惠普的股票在纽约上市；1962年，进入《幸福》 杂志500强；1968年，帕卡德持有惠普全部普通股的30％，价值3亿美元；1994年，惠普销售额达到250亿美元。

　　惠普这样一种奇迹般的增长速度，杨元庆把它在CAD部“拷贝”了一遍：1991年销售额增长到5000万，1992年增长到1.1 亿，1993年达到1.8亿。在三年增长近两亿的背后，是什么因素在起作用呢？联想总裁柳传志曾对惠普公司的一位副总裁说：“与惠普合作，经营额的增长只是副产品，主要是学到了管理经验，学会了做市场和管理渠道，锻炼了一批干部队伍。惠普是联想的老师。” 作为惠普的代理商，杨元庆第一个“悟”到的就是惠普的代理制：惠普自己不卖自己的产品，却尽享市场份额。他意识到：“好的管理”比“能干的人”更能控制市场。联想很快改变了直销的制度。制度一变，销售就噌噌地涨。很快，在他的办公室 里，摆上了“惠普全球最佳代理奖”，证明他是在中国卖惠普产品的第一大户。这个奖牌，在美国猎头公司的档案中，大大提升了杨元庆作为职业经理人的“身价”。

　　“做市场”就是做广告，“做销售”就是抢定单——这是当年电脑界较为“新潮”的市场观念，包括“巨人”在内的一批 企业都是在这个思想的指导下迅速崛起。但是在惠普的销售体制下摸爬滚打，杨元庆接受了一套更为先进的理念，并导致了后来联想电脑的异军突起。

　　1993年4月28日，由于对联想的业绩相当重视，美国惠普公司总裁Lew Platt亲临联想。在有限的时间里，柳传志不断向美国贵宾介绍眼前这个年轻人——事后他对杨元庆说，与其出国读书，不如出国到一家世界著名的公司去锻炼。

　　1994年起，杨元庆开始担任联想微机事业部总经理。在他任总经理的几年时间里，杨元庆为联想创造了奇迹。杨元庆的突出业绩和才能得到联想创始人柳传志的赞许，杨元庆在联想的地位也越来越重要。

　　1994年3月，杨元庆出任联想微机部总经理。当时的背景是，1993年联想第一次没有完成既定的目标，联想上下震动很大。其时国内计算机界也正经历着有史以来最严重的危机，有人撰文担心《联想还能撑多久？》。

　　此时，担任CAD部总经理的杨元庆恰逢以访问学者身份出国深造的机会，柳传志起先也同意杨元庆出国学习，以便今后更好地为联想服务，但1993年底的危机促使柳传志下决心立即启用杨元庆。

　　不到30岁从来没有过经营PC经验的杨元庆突然要接手一个急待起死回生的部门，肩上的担子不可谓不重，所承担的压力也可想而知。

　　回想当初，杨元庆说：

　　“我是一个不怕压力的人，喜欢挑战，喜欢竞争。我对自己有信心。另外，我做事情喜欢轻装上阵，从不瞻前顾后，患得患失。”

　　尽管后来的杨元庆可以很潇洒地如此这般慷慨陈词，但杨元庆当时的心情一定没有这么轻松。

　　上任伊始，杨元庆首先着手建立起信任和信誉。这包括在领导和员工那里建立起信任和信誉，也包括在客户和代理商中建立信任和信誉。

　　“1994年之前，我们确实没有很好地建立起信任和信誉，没有很好地在用户心目中树立起联想品牌的信誉。不光我们，那时整个国产微机根本不在很多用户购机的考虑范围之内。今天联想PC的成功，不仅仅体现在当前的销量上，更重要的是，它为国有PC品牌在用户中赢得了信任和信誉。”

　　“联想PC以前既做分销，又做直销。那时代理商不太信任我们。”

　　为此，杨元庆在1994年里跑遍了全国所有的大区，理顺流通渠道。

　　对内，杨元庆在重新组建大PC事业部的时候，认真挑选精兵强将，从原来的230人中遴选出了150人。紧接着提高员工工资，一季度奖惩兑现一次，一改过去奖惩兑现滞后的情况——提高员工工资和一季度奖惩兑现一次的制度一直坚持到现在。

　　1994年当年，联想电脑销量4.5万台，跻身中国市场三甲之列。时年29岁的杨元庆也被业界誉为“销售奇才”。

　　1995年，杨元庆出任集团助理总裁。是年，联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。

　　1996年，杨元庆领导的联想PC位居中国台式机市场第一名，一举打破了国内PC市场多年以来被外国品牌霸居第一的局面，树立了中国品牌的信心和决心。杨元庆在联想的地位不断提升，同年，杨元庆升任为集团副总裁。

　　2001年4月20日，在联想誓师大会上，有记者问杨元庆：“能否超越柳传志？”，意气风发的杨元庆说：“不是要不要超越的问题，而是必须要超越。”

　　2001年，联想集团实现了新老交替，杨元庆出任联想集团总裁，那时杨元庆还不到37岁。杨元庆承认，柳传志时期的联想拥有太多神话般的赞誉和光环，业内外视联想为楷模者不计其数，这无疑给杨元庆留下了一个难以超越的高度。但杨元庆说：“不是要不要超越的问题，而是必须要超越，今天的联想跟昨天的联想已不一样，对领导人的要求也不一样。”

　　杨元庆承受的压力是显而易见的。他的压力还不在于如何超越“柳总”，而是来自于联想自身的危机感：尽管柳传志时期的联想就已经有“碗里的、锅里的、田里的”三层业务储备，但到当时为止，电脑销售仍是联想主要收入来源。整个国际PC市场萎缩得很厉害，联想电脑在亚太虽是翘楚，但电脑最大的消费市场——欧洲，仍然是IBM和康柏的天下；国内PC市场虽然还有30%多的增长率，但竞争者越来越多，毛利率已经从原来联想刚做代理时的近100%下降到10%；更重要的是联想电脑自己还没有垄断性技术，一般性技术决不足以维持长远发展。

　　作为集团总裁的杨元庆，现在考虑的不仅是怎样在PC市场上多拿几个百分点的问题，而是联想该往哪里去的问题。

　　联想的人现在很频繁地提到“4·20讲话”中首度出现的一些词汇——2001年4月20日，杨元庆在正式执掌帅印的联想誓师大会上，以“七条战略”、“六大业务群组”、“四类客户群”、“三个远景方向”、“两维业务”、“一项公司使命”这样动人、好记的数字来阐述新联想的中长期战略。在这些数字背后是联想寻找新利润的触须从PC探询到陌生领域的事实。

　　对于发展到联想这样规模的企业来说，拓展新业务的门槛不在资金，而在于陌生。柳传志的惯有理念是“不熟不做”、“想透了再做”。但杨元庆接任后的市场环境显然不允许他有太多踌躇的时间。

　　联想的新触须同时探向手持设备（手机、PDA等）、ISP、ICP信息服务、服务器网络、中小企业用户解决方案、OEM业务。杨元庆认为，联想在各个业务方面都有学习的对象，比如，消费IT方面学的是索尼；IT服务，则向IBM学习；信息运营的榜样则是美国在线。

　　但联想可不可能既是索尼又是IBM还是AOL呢？联想只是联想，前面既没有谁要去追赶，也没有谁可以模仿。一切有赖创新。

　　杨元庆很清楚每个市场活动对实现联想的大战略要起什么作用。在一系列新旧产品线发展的背后，联想最终确立了以客户为中心来发展业务的基本原则。理由正如杨元庆自己阐述的：“联想过去的突出优势是对最终客户的了解。”当年联想PC在亚太能够打败IBM、Compaq，秘密全在于此；如今联想业务从“信息技术业”向“信息服务业”延伸，意味着将越来越多地倚重与终端客户的联系，杨元庆要从联想的最高层开始向外界展示和向企业内部示范一种客户服务态度。于是，人们看到联想的副总刘军、俞兵以及分公司的主要管理人员，先后都出现在专卖柜台前。

　　2000年底，柳传志就开始放手让杨元庆制定联想的中长期战略。杨元庆为此特地率领一个班子到美国考察，将“几乎所有重要的IT企业”参观了一圈，可以说心里基本有底了。回来以后，联想内部结构上开始“拐大弯”：改组原来电脑公司的产品盈利中心——事业部，向以用户为基础的六大业务群组架构调整。

　　2001年4月薪火相传之时，联想结构上的调整已经完成。杨元庆捏着长达12页的报告上台，语气坚定地一遍遍强化这样一个信息：联想要做服务。在联想，杨元庆强调过的目标总是要求以100%的执行力度贯彻到底。而杨元庆行事坚决的背后是令人惊讶的没有败绩。

　　作为一个IT企业领军人物，众口一词的严厉形象不仅令领导魅力显出单薄，更不适合联想“做服务”的新企业形象定位。在上任总裁以后，杨元庆开始有意识地让自己人情味的一面显现出来。

　　杨元庆不是那种具有逼人气质的人，但他在联想的威信毋庸置疑。

　　杨元庆做的很多事情，总给人一种奔跑感，攀登感。从联想诸多的市场行动上，也可以看出杨元庆积极如风的风格。联想如果想推什么，就会推得天翻地覆，运作从来都是大手笔。“要么不做，要做就得做到最好。”杨元庆一手将联想电脑送上了亚太第一的宝座，也因此奠定了他事业第二个高峰的到来。

　　杨元庆做事的方式直接而较真。“有话摆到桌面上”是他经常说的一句话。在联想的务虚会上，他会指着别人的鼻子非常直接地说人家的问题，对方也毫不给他留情面。

　　有个经典的例子常被引来证明杨元庆在管理上的严厉。他一度要求员工不要在办公场所抽烟，有人就跑到厕所去偷偷抽。结果杨元庆就真的堵在厕所外面，看到一冒烟就冲进去抓个正着。

　　作为一个高层管理人员，只要能达到管理目标，这样的严厉形象未尝不可。但作为一个IT企业领军人物，众口一词的严厉形象不仅令领导魅力显出单薄，更不适合联想“做服务”的新企业形象定位。对此，杨元庆心里很明白。于是，在上任总裁以后，他开始有意识地让自己人情味的一面显现出来。杨元庆甚至让所有的联想员工都叫他“元庆”，叫声“杨总”是要罚100块钱的。

　　联想一度强调亲情文化。在联想研究院的研究人员仿效硅谷的工作方式，比如可自己调配上班时间，办公室里随意着装等。亲情文化的内涵是让联想人在一个更为宽松、有活力的氛围下养蓄创造力。但过分宽松多少会影响到联想新人“入模子”。联想今天所处的环境决定，现在绝不是一个可以轻轻松松庆功联欢的时刻。加上联想近期又增添了大批新人，绝大多数是二十来岁的大学毕业生。如何让这批人一进到联想就绷紧这根弦？杨元庆觉得务必要给这些新人一个提醒。

　　于是联想开始在亲情文化的基础上倡导“创业文化”。在充满后工业化设计感的深圳联想新大楼里，办公室、电梯间、食堂甚至洗手间，随处可以发现与“创业文化”相关的小标语条。杨元庆的解释是，他希望随时提醒联想人，让大家重新聚起一种白手起家的精神，来面对现在的竞争环境。

　　创业文化在联想的新生恰恰切合了杨元庆感悟至深的一点：“联想十几年里，最根本的东西、最不应丢掉的东西，就是永不满足，不断进取。就是往大处看，目标高远。永远是做到一个目标，再奔向另一个目标，是那种要跳一下才够得着的高目标。”

　　外人看不出总穿着深蓝西装的杨元庆有什么情趣。但联想的人说他其实是一个很细腻的人。他平时爱打网球、羽毛球，对儿子、太太温柔细致。要是同事闹着去他家吃饭，他会说：“我是答应了，但还得回家请示请示。”在公司里，他会提出让公司给每个过生日的人送一份生日蛋糕，过情人节的时候也能想到提前下班让人家去约会，还会在下雨天要求大厅里一定要铺上防滑地毯。当初联想分拆时，新过来的员工，杨元庆都是自己站在门口，迎接他们的到来。

　　其实，对于公司来说，每一个员工都是过客，即使总裁也是如此。所以，“关于自己对联想最大的贡献是什么？”，这可能是一个极其敏感和难以回答的问题。杨元庆的回答是：

　　“最大的贡献是树立起联想老一辈开拓者对年青人的信任和信誉。”

　　杨元庆如此的应答表现出他机敏和善于言辞的一面。

　　这样一个回答至少传递出了两个层面的意思：第一层意思是，杨元庆为联想老一辈开拓者大胆任用年轻人树立了信心，或者说，至少加强了他们更多地启用年轻人的信心——这为联想更多的年轻人脱颖而出创造了很好的氛围；第二层意思是，杨元庆是一个例子——联想中的年轻人，只要埋头苦干都可以取得像杨元庆这样的成就，杨元庆的成长标志着联想愿意更多地启用年轻人。

　　“我绝不会说联想PC是我杨元庆做出来的。”

　　但如果说杨元庆给了联想任用年轻人或者说加强了任用年轻人的机制和氛围，那么，这可能要比多卖出几台PC重要得多，深远得多。

　　在日新月异的IT界，长江后浪推前浪、江山代有才人出的感觉可能要比其他行业更为强烈。一方面“压力逼着杨元庆进步”；另一方面，杨元庆坦然地说：

　　“对于联想而言，企业发展提供了越来越多的机会，联想现在不是人才富裕的阶段。只要是人才，联想就能创造出他施展才华的机会。比如，我们现在做笔记本和服务器，都需要和原来做PC一样的领军人物。至少在三五年内，在联想，只要是人才，就不怕得不到任用。”

　　当记者把此番言语理解为：当今的联想需要的是10个杨元庆领军挂帅，冲锋陷阵，而不是出现一个年轻人来替代杨元庆时。杨元庆连声说是：“是这个意思”。

　　作为一个成功者，杨元庆对比他更年轻的年轻人的评价是：

　　“他们更富有个性，但由于时代的原因，他们的吃苦精神和韧性差一些。容易浮躁，急于求成。”他对他们的忠告是：“摆正自己的位置，堂堂正正做人，踏踏实实做事。”