从２００５年接替大名鼎鼎的卡莉·菲奥莉娜执掌惠普以来，马克·赫德用两年的时光使这个当时处于内外交困的企业不仅超过了戴尔重新成为ＰＣ第一，而且还以９１７亿美元的规模超过了ＩＢＭ，历史性地成为全球最大的ＩＴ企业。同惠普惊人的业绩一样，马克·赫德一下子成为全球媒体关注的焦点。

用数字说话
　　尽管与卡莉·菲奥莉娜相比，马克·赫德在华尔街及金融界早先的知名度并不高，但今年５０岁的马克·赫德却是一个能娴熟运用各种管理工具，无情削减成本的专家。
　　早在２００３年３月出任ＮＣＲ公司ＣＥＯ和总裁之后，马克·赫德的管理风格和经营能力就得到了充分的表现和证实。自接手ＮＣＲ后，他立即对公司进行了大刀阔斧的改革，并收购了一家拥有近３万名员工的公司，奇迹般地使ＮＣＲ当年的净收入从５８００万美元激增到２．８亿美元。
　　由于出色的业绩，赫德也理所当然地成为了全球薪水最高的ＣＥＯ之一，２００４年的个人收入上升了３３％，高达２０２万美元。其中包括９０万美元的年薪和１１２万美元的奖金。
　　作为一个商业专家型的管理者，赫德习惯于用具体的数字使员工感受到和竞争对手的差距、还有多少赢利空间、哪些方面做得好、还有哪些可以改进等等。惠普中国副总裁、信息产品及商用渠道集团总经理庄正松这样描述赫德所带来的改变，“他谈事情不用ＰＰＴ，就拿一支笔，像大学教授一样，跟大家说数字。比如，以前我们谈广告，会说惠普在广告上花了多少钱，别人花了多少钱，我们花的钱比别人少。马克不是这样，他是说你花了多少钱在广告上，然后你赚了多少钱；非常直接，也非常清楚。”
　　事实上，尽管赫德在削减成本方面是个“冷面杀手”，但他没有把节省下来的成本收回总部，而是投入到其它方面，创造新的价值。比如在中国，惠普采取了行政成本压缩与次级城市拓展战略，一方面减少地方办公室、移动办公、全球不动产管理等压缩成本；另一方面增加城市覆盖，增加了１０００多名销售和现场的工程人员。即将退休的惠普中国区总裁孙振耀评价说：“这样我就可以把省下来的钱做其他的投入，请更多的人，做其他更好的东西，甚至可以降价，争取更多的市场。”

成长为纲
　　２００５年４月，惠普公司董事会以１４０万美元的年薪和２００万美元的签约奖金将他招至惠普旗下，其目的当然是希望他能够克隆在ＮＣＲ时的神奇。根据协议，如果赫德促使长期处于低迷状态的惠普股价回升，他将获得更多奖励。
　　赫德的表现显然没有让惠普公司董事会失望———他用了不到２年时间，就奇迹般地重新把惠普带上高速增长的轨道。由此，赫德的经营思想也成了管理界的新大陆：“好的公司要么善于增长、要么精于效率、要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”
　　尽管赫德非常倾心于注重数字和控制成本，但这并没有妨碍他以战略的眼光建立惠普的长期优势。
　　在走马上任惠普ＣＥＯ后，虽然面临着大幅度削减成本提高效益这样的大局，但是赫德一刻也没有放弃对优势成长领域的主动选择。最近两年惠普累计收购了１４家公司，包括斥资４５亿美元并购美科利。美科利主要开发企业软件测试工具，以检测软件是否达到预期和正常运行。去年第四季度，惠普以４５亿美元现金溢价３３％，完成对美科利公司的收购，这是惠普历史上最大的软件收购案。
　　之所以惠普会在这次并购中花如此大的血本，是因为在马克·赫德看来，“软件部门是惠普增长的重要动力，我们非常高兴美科利的产品、人员与客户融入新的惠普软件部门。”赫德预测，此次收购将使惠普的软件年销售额翻一番，达到２０亿美元。
　　增加现金流是推动惠普出现转机的重要力量，也是赫德的拿手好戏。数据显示，惠普２００６财年运营现金流为１１４亿美元，而２００５年仅为８１亿美元，同比增长４１％。在惠普公司高速增长的同时，形成强大的经营性现金流，从而可以支持新业务拓展。
　　有了现金流的马克·赫德，享尽了惠普天之骄子的宠幸。惠普公司对资金的需求，已经很长时间不是来自于股票市场，而是来自于运营所产生的现金。相反，惠普还能反哺投资者和股市。

每个人都是动力源头
　　在惠普前任ＣＥＯ卡莉·菲奥莉娜眼里，惠普已经是一个无可救药的烂摊子，她在自传《勇敢抉择》中描述到，前任ＣＥＯ普莱特毫无智慧与锐气，合作时常犯一些幼稚错误，即便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技术不懂管理。
　　但同样的惠普人到了赫德的手中，却一个个龙虎精神，格外具有战斗力。显然，对惠普之道的把握是重要的分水岭。
　　卡莉声称她读了四遍《惠普之道》，并自以为掌握了惠普之道的精髓。可当现实中管理层不能理解和接受卡莉变革方案时，情急之下她竟脱口说道：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·帕卡德（创始人之一，１９９６年去世）无法从天而降来救你们了，你们躲避不了这场变革。”可以肯定地说，在那一刻受到伤害的肯定不止在场的几个高管，还包括十几万惠普人。难怪导致卡莉下课的罪名之一就是不懂惠普之道。
　　与卡莉不同的是，马克·赫德一加盟惠普，就走访惠普老人，从人们的话语和情感流露中去感受惠普文化。他用他的朴实，来唤醒每一个像他一样的惠普普通人，让他们对惠普的发展承担起责任来。
　　马克·赫德对深入一线的效能坚信不移。他更喜欢撸起袖子和团队一起干活，会花更多时间跟员工呆在一起。在切入公司最初４个月的时间里，他会见了成千上万名员工、成百上千名客户、近百个合作伙伴，他花很长时间去了解惠普公司的市场、它的价值、产品及服务及财务状况。在此基础上才形成了裁员１．５万人的重组计划。
　　由于深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，赫德创造了一种更长远和更有竞争力的发展环境，形成了万众全力以赴的格局。这正是１９５７年确立的惠普之道的精髓：公司提供一个适当的环境，每一个惠普人都全力以赴。