作为区域市场的活动推广，厂家通过区域开始推广专项生动化活动方案，下发到城市区，城市区再落实到各个个体经销商群体。其中很重要的一个原因就是厂家的层层传递的过程中没有将方案的严肃性和重要性的接力棒传递好，总部的要求是10分的效果，到区域可能是8分，城市区7分，经销商6分，实际执行5分的效果，经销商会自我感觉良好。还会煞有介事的叫嚣：你们不就是这样要求的吗？为什么会这样，在方案制定出来后到达销售区域，部分区域市场对自己的市场进行了分析和评估，甚至有“去粗取精”的嫌疑，他们会结合自己的区域特点人为的放松一定的底线和预期，在自己“执行”的环节已经出现了。以下的环节认为的打折扣，思想上重视程度不够，已经在活动出炉到未执行已经有打折扣的萌芽了。所以到经销商的环节，经销商在接受的信息过程中即使做得“很不错”也不会达到公司的活动标准和预期，尤其是大型的生动化活动更是如此。因而对于销售区域的基层在传递生动化建设活动的时候，一定严格按照方案的要求细则去和经销商进行宣导，量化执行标准、时间、细节。
经销商：疏导观念，活动利润捆绑分析
经销商对于公司的层出不穷的生动化的执行活动有时候“比较麻木”，甚至有些被压迫，强制执行的感觉。自己内心不认可，认为意义不大，或者做过了，效果果真意义不大的思维惯性，让其对厂家的活动不感冒，尤其是小型的活动，没有精力去配合执行。导致执行的效果之差。其实这一块，厂家的销售代表、经理有着不可逃脱的责任。执行活动的内容，效果，产生的利润分析，后期的影响效果没有和经销商进行详细阐述和引导，没有将做活动和做利润捆绑起来，活动的执行，公司有生动化的执行费用，做这些活动会增加20%以上的销售额，是为经销商创造利润的，这些需要剖析的活动意义没有深化探讨，更多的销售经理会说，厂家要做这个活动了，按要求去做，公司统一的活动，公司会检查，公司会罚款，等带有强制性色彩的，或纯要求的预期去“应付”活动，因而生动化的建设又是没有用心去做。
“团伙犯罪”检核不到位，一条线监管断线
还有一种生动化建设推动失败的可悲现象也发现在很多大型企业中，第二种是厂家人员对公司的生动化建设本身不感冒，认为是工作中的负担，因而此情绪和习惯已经潜移默化的带给了经销商，在公司做生动化活动推广的时候，不能将生动化工作做成共同努力的事情，反而是“团伙犯罪”，合伙拍假照片，领导检查，临时突击，检核过后，不去维护，帮经销商说假话，经销商和厂家一唱一和执行难度，如何辛苦等等。以上的现象怎么能做一场大型精细化的生动化建设呢？这种生动化需要公司加强业务团队的监管，引导业务层面的重视程度，增加门店建设力度，多维度检核效果，严厉考核，多增加突发检查，区域互查，考核经销商和业务力度加大，以管控此问题。因为业务团队、经销商的“犯罪成本”较低，公司的考核力度少，那么抱着侥幸的心理就很大，加大考核力度和检查密度在一定程度会遏制这种风气的形成。
基层业务团队执行无序，欠缺无荣辱观
对于经销商类快消品的厂家方案，执行的第一人是经销商的业务团队，他们本身的生动化概念不清晰，从事的是终端销售卖货为主导的销售思维，让做起生动化这种细活，本身在心理上并不是十分的认同，心理层面的打折扣。需要厂家业务经理对经销商人员进行具体的“洗脑运动”,洗化生动化的好处，作用，对销售的影响，并加之以考核体系的建立，分组进行评选优劣，大小会批评，造成荣辱观，将此活动作为一项检查工程来对待，提升业务人员对生动化建设推进的重视程度。对于荣誉观的打造，厂家人员可以尝试给经销商业务团队配备统一的企业工作服、工作包、带动工作的激情和“厂家化”效应，让经销商业务感觉自己就是厂家中的分销一员，这种归属感也会提高自身的工作高度。按照厂家的标准来靠拢。单纯的经销商的人员的强制压推，也未必能从心智上触动这个终端能动的群体。
陈列标准化，量化复杂化，执行难度大
我们大家都知道做生动化建设的推广需要标准化的陈列要求，标准化的要求作为标杆，团队成员才可以有根可寻。有些企业在做生动化标准的时候由于苛求完美，面面俱到，在执行的层面，门槛过高，也会造成执行的不到位，作为企业需要对复杂的标准进行梳理和优化，尽量简单化，让一线人员看得懂，有重点的执行，去掉些不切实际的繁文缛节，将生动化重点提炼出来，坚决执行，也是提高生动化建设的一个路径。并不意味着降低标准，而是不要过高。过高，意味着卖场资源达不到，一线人员参悟不透，生动化为了面面俱到，重点不突出，做出来的无效果，这方面需要企业对标准的执行进行仔细的斟酌，结合市场的实际情况，做可落地、可执行的生动化标准。
生动化建设的推进需要厂商共同担当责任，厂家指定可落地的鲜活方案，经销商不打折扣的顶针执行，才会真正把生动化建设的工作推动下去，做出效果，做出业绩增长。
