站在厂家角度来说，在与经销商确定年度销售计划之后，就得要求经销商按照一定的进货计划进行打款发货，尤其在旺季来临之前，更要经销商确保有足够的库存，确保市场旺季时的足量供应。

　　但是，厂家的备货计划，在实际执行中，也不是一帆风顺的。极少有经销商会全盘接受厂家的备货计划，大多则会强调当前的各类困难，要求降低备货量，或是趁机算旧账，旧账不清，备货暂缓。当然，也有一些经销商自己已经有明确的厂家进货计划，任凭你厂家业务人员说破嘴皮，也不会更改。总体而言，在备货这个问题上，厂家大多数是主动积极推进，而经销商则是被动抵触躲闪。厂家之所以热衷于要求经销商备货，是因为这备货对厂家的好处不少 ：

　　1 . 缓解厂家自身的产能压力。提前规划好旺季的生产安排。通过产能放大，实现生产成本及采购成本的进一步控制。

　　2 . 逼迫经销商强化对本厂家的产品销售工作。毕竟，货都压了那么多在经销商的仓库里，你经销商不卖也不行了。

　　3 . 吸走经销商手头的资金。“男人手头有闲钱就会变坏”，而经销商老板手头有闲钱，就有可能会买房置地，引进新厂家新产品，或是有可能被其他厂家搞走，所以，得要先下手为强，及时把经销商手头的闲钱吸走。

　　4 . 强占经销商及下游客户的仓库。即便经销商有意向也有钱引进其他厂家的产品，但是，只要是仓库爆仓，想进也进不了，下游客户也是一样的道理，也许没有检测到经销商手头究竟有多少钱，但至少可以知道经销商的仓库还能压下去多少货。库位一旦被占用，基本上也就大大压缩了经销商老板再引进其他产品的空间了。

　　5 . 确保年度销售计划的完成。在旺季前的备货，也就是提前预收未来的市场销量。经销商一次足量的备货，将直接推进年度销售计划的完成，先不管市场实际动销情况如何，至少，这打款发货到位，今年的计划完成了。厂家的业务员到销售总监，这颗心算是能放下来了。

　　6 . 对市场正常销量及品牌形象的维护。备货充足，正常的产品销售工作得以维系，不会出现因为断货，而对销量及品牌形象所产品所产生的负面影响。

　　以上这些是厂家的看法，经销商可不这么认为 ：

　　1. 经销商无需考虑产能的问题，也没有产能压力，厂家的产能关我经销商什么事！

　　2 . 一旦接受厂家的备货计划，自己就被动了，与厂家之间也就没有什么回旋谈判的余地了。

　　3 . 一旦厂家的备货计划成功，就意味着经销商自己的资金被厂家占压，在现金流越来越宝贵，资金借贷成本越来越高的今天，自然要尽量减少自己的资金被外部占压。

　　4 . 仓库库位成本现在也是越来越高，在大多数地级市，已经很难找到二十块以下的市区仓库了，甚至，有些经销商已经开始把仓库的货位成本精确核算到每个栈板上了。在这个背景下，经销商自己的仓库，决不能变成厂家随意占用的仓库了。

　　5 . 若是今年的销售计划能顺利完成，估计来年厂家给开出的销售计划会更高！所以，即便今年能轻松的完成厂家任务，也得踩踩刹车，至少在表面上，给厂家感觉是我经销商使出吃奶的劲头，好不容易才完成今年的任务，明年可别随便再加了。

　　6 . 至于厂家所强调的库存不足，会导致缺货什么的，经销商大多不以为然，现在物流很方便，调货很快，周边区域市场的借货也很方便，即便这个厂家的产品缺货，也可以用同类厂家的产品来弥补嘛，反正都是我经销的产品，卖哪个都挣钱。

　　厂家也能利用备用计划，来促进经销商对年度销量计划的完成，一般来说，旺季来临前的备货，很有可能直接实现年度销量计划的完成。同时，经销商的足量备货，也是在实际意义上巩固了厂商合作关系，这么多货都压在经销商的仓库了，不好好合作也不行啊。

　　基于厂商双方对备货的不同看法，导致双方在备货问题上总是有扯不完的皮，而且还是年年扯皮，厂家单方面的备货规划总是被经销商的实际进度所扰乱。为了加快备货进度，厂家也会针对性的推出一些举措，例如：

　　1 . 威逼型。备货计划完成不佳的，年终返利、费用核销等方面会受到直接的牵连，胆敢不从，扣钱扣钱扣钱！

　　2 . 利诱型。给政策，打鸡血，在原有返利政策上再推出特别的奖励政策，只针对备货计划，多备多得，多多益善。

　　3 . 责任分解到业务员。把备货计划直接分解到业务人员头上，甚至与业务人员的年终总体考核直接挂钩，这次备货计划不完成，全年的业绩考核都要打折扣，逼迫厂家业务人员把经销商老板缠着不放，装勤快装可怜装孙子等等招数频出。站在客观的角度，备货本身也是厂商双方共同在推动业绩提升，运作得当，也是相得宜彰，本身不是个坏事情，但是，问题是出在厂家对经销商了解程度不够深入，较少有换位思考，且备货手段过于粗糙简单而导致的。那么，作为厂家，在引导经销商备货这个问题上，有哪些方面可以进行一些策略性思考呢？

　　一、备货的姿态

　　有些经销商之所反感厂家的备货计划，是因为厂家往往把自己当成经销商的上级单位，使用强行命令指挥的姿态，强令经销商接受备货计划，动不动还搞出一些惩罚方案出来。

　　备货应该是厂商双方在平等状态下的协商结果，而不是指挥命令！

　　二、为什么要备

　　货这个备货究竟是站在谁的角度上的？若只是厂家为了完成自己的年度规划，促进厂家自己的产品销售工作，对不起，经销商不一定买这个账，若是换个角度呢？

　　1 . 是帮助经销商拓展市场空间。

　　2 . 是帮助经销商强化自身的销售能力，深挖业务团队及下游客户的销售潜力。

　　3 . 是共同排挤竞争对手，利用备货来建立防御线，阻击竞争对手对下游客户的备货计划。

　　三、备货之前既然知道经销商不是那么喜欢备货，也知道经销商会在备货这个事情上找出一些理由出来，为什么不把工作做在前面？

　　1 . 当地市场空白终端网点（经销商还没有做进去的）的统计分析。

　　2 . 下游客户的销量提升空间分析及试验点证明。

　　3 . 厂商之间历史遗留问题的清理，争取在备货之前有所解决，至少也要启动解决程序。

　　四、是厂家备货，还是厂家的业务员备货

　　这是备货问题中最大的障碍，经销商不是不相信厂家，咬咬牙的话也能接受厂家的备货计划。有些时候，之所以死活不接受，主要是因为厂家业务人员的问题。

　　也就是说，经销商认为这个备货计划根本就不是厂家的行为和意图，而是厂家某个业务人员，或是某个省区经理，为了个人年度业绩的完成，乃至个人的奖金收入，而出台的个人行为。甚至，还有些厂家业务人员，在鼓动经销商超额完成备货计划，自己拿到奖金之后，就拍拍屁股离职了，留下爆仓的货物和一堆的口头承诺，让经销商自个儿慢慢消化去吧。

　　这些情况不是危言耸听，而是在实际中大量出现，搞得经销商一朝被蛇咬，十年怕井绳，所以，作为厂家高层，要有所考虑，在厂家总部层面与经销商保持通畅的沟通，在信息传递方面，确保传递出来的备货计划是厂家的企业行为，而不是厂家某个业务人员的个人行为。

　　五、提供增值服务

　　有些经销商也不是不想备货，而是实在没钱备货，钱呢，被压在应收账款里，面对厂家的备货计划，心有力而余不足。面对这种情况，一味地向经销商施加备货压力也没有多少实际意义，而应该主动来帮经销商一把，例如帮助经销商优化其应收账款管理体系，清理收账难的障碍原因，分析下游客户的结算规律，培训经销商业务人员的收账效率，设计专用的收账策略，在总体上提升收账效率，推动经销商的应收账款逐渐的良性化改善，毕竟，这些应收账款压在下游客户那里，不会产生价值，是死钱，而收回来，拿去备货，则是活钱。经销商也会对厂家心存感激，备货方面的沟通和推进起来也会顺畅很多。