宋秩铭被业界尊称为“中国的奥格威”—这是奥美的创始人、广告业的一个精神领袖。而整个中国，也只有他一个人，见过奥格威。

     奥美公司的办公室像一个艺术画廊。在这个由红黑两种色调组成的长方形空间里，夺目的红色衬托着幽暗的黑色，而宋秩铭坐在接待区那个椭圆形红色沙发上，头顶上是白色水晶吊灯。

    他的表情严肃，但体态松弛，好像对外部世界保持着某种不屑。这让人想起美国电影《教父》。在红黑相间的海报上，马龙·白兰度那副强悍的大佬派头，培养了几代男人的叛逆。

     是的，每个男人心目中都有一个“教父”。

     宋秩铭的“教父”是被称为“现代广告之父”的大卫·奥格威，这位干过厨师、推销员、外交官和农夫的牛津大学肄业生，1941年以5000美金起家，创办了HewittOgilvy,Benson&Mather(奥美公司前身)，开始了他的传奇之路。

    相对大卫·奥格威，宋秩铭的故事则显得比较平顺。他1980年加入台湾国泰建业集团；1985年，国泰与奥美共同创立了台湾奥美公司，他担任董事总经理。1991年，他把奥美公司引入内地，16年后，奥美公司成为了大中华区最大的传播集团。

    不少人把宋秩铭尊封为“中国的奥格威”，大家都说从他身上看到了“广告之父”的影子。问题是，全中国只有他一个人真正见过大卫·奥格威。

    “我不是中国的奥格威，而是奥格威的中国子弟兵。”他这样的回答，或许会让那些追随者以及给他戴高帽的人感到失望。但你得承认，这是一个男人的坦诚。

    在他眼里，奥美公司的核心价值观，最可贵的，恰好不是精英个人，而是精英团队。很多观察者总把“奥美”的成功奥妙技术谋略化，可他们却忘记了，任何一家公司的成功，其伟大之处往往不是它的技术，而是其共同信奉的价值观，最重要的是这些价值观背后站立的那些人。

    宋秩铭是一个典型的1960年代长大的台湾人，父母都是小知识分子。少年时代，恰逢台湾政治和文化生态的临界点，那股气息有点像《牯岭街少年杀人事件》里的调性，失落和绝望笼罩在城市上空；可另一方面，坚固的围墙又在慢慢被撕裂，听摇滚、扮嬉皮、追披头士、出国台湾少年们以各种方式在进行精神突围。宋秩铭也是那个时代的突破者。但他并没有对美国充满了无原则的幻想，28岁，他才第一次到美国，可很快又回到台湾。

    他毕业于台湾淡水工商学院银行管理系，那时刚好一家银行和广告公司都要他，银行给他的薪水是12000台币，广告公司则只给3500元台币。不过，年轻气盛的他认为广告可能更好玩一点。于是就全然不听父亲的反对，到了广告公司上班。“好像说不出什么特别原因，就是好玩。”

    这个“好玩”的背后，或许只说明了宋秩铭灵敏的直觉。

    1991年，宋秩铭跟上海广告公司合资成立了奥美广告公司，以仅20个人公司规模起家，慢慢拓展内地业务。正如他所料，很多外国品牌陆续进入中国，这让奥美的广告业务每年以百分之几十的高速增长。可万万没想到，随着1998年中国政府颁布一系列的国有企业的改革措施，奥美的业绩又迅速下滑。其根源是；国企员工的消费能力直线下降，走高端路线的外国品牌受到了极大的冲击，影响了广告业生意。

    跟外企形成反差的是，不少中国公司开始崛起，宋秩铭相应调整了策略。春兰集团、上海大众等大批中国客户在迅速增加，“春兰”更是他本人的代表作。

    可中国公司传统的人事体系也为业务带来了不确定性。比如当时的客户长虹彩电，尽管很用心地做了半年功课，可对方领导层一变动，这个客户就丢掉了。剧烈的变动让宋秩铭开始明白，做事有时不能太靠直觉，要相信系统的力量。

    系统的力量当然包括经营团队的稳定性，这是宋秩铭一直想克服的现实问题。太多广告公司想从奥美集团挖人。

    他尝试用各种方式来凝聚优秀员工。每年，他都会为那些新加入奥美集团的员工写一封信，重复所追求的价值观以及“奥美大家庭”的核心理念。他不一定了解每个员工的情况，但他建立了一套管理层与员工之间的沟通机制。

    十年前，他开始倡导“360度执行力”的商业策略，事实证明这个策略是对的，它让奥美具有了影响品牌生死的力量，现在中国广告界都死盯着奥美，想知道它即将做什么。

    2002年4月，奥美在北京收购了BrandOne广告公司，取得其60%的控股权。6月，奥美集团收购西岸公关。此后，中国广告传播集团的势力格局基本形成。

    我让宋秩铭给奥美这十多年在中国大陆的表现打分，他沉默了半分钟后回答说：60分。