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引领商业新时代,需要王炸组合降维打击    


编者按

超级英雄集结,各显神通团结一心完成使命……这说的不是“复仇者联盟”吗?


是的。在商业世界中,这种复联式的合作称为“组合团队“,即动态的团队合作。


哈佛商学院教授指出,在商业新时代,项目越来越多地要求来自不同领域的复杂信息和流程。因此领导者和员工需要学会如何集结专家,实现降维打击。




如果看过2008年北京奥运会

如果看过2008年北京奥运会,你可能会对水立方惊叹不已。该建筑结构是全球设计与工程公司奥雅纳(Arup)、PTW建筑(PTWArchitects)、中国建筑一局、CCDI悉地国际以及数十家承包商与咨询公司共同努力的结果。


水立方是一次非同寻常的尝试,不过完成这个项目所采用的策略——我称之为组合团队——是商业新时代的典型代表。组合团队是动态的团队合作。这种办法让专家组成临时小组,来解决他们第一次遇到、以后可能不会再遇到的问题。


团队合作的这种演变带来了严峻的挑战。组合团队可能会导致混乱,但如果员工和企业学会利用项目管理和团队领导的几项原则高效运用组合团队,就会大有裨益。


从团队到组合团队

我们习惯的稳定项目团队在许多环境下仍然能出色地发挥作用。把拥有合适技能、接受过合适培训的合适人员聚合在一起,并给予他们时间建立信任,企业可以大有所为。


比如20世纪初,席梦思床上用品公司(Simmons Bedding Company)的传统团队通过杜绝运营浪费、激励销售及改善与经销商的关系,实现了局势的重大逆转。传统团队中成员身份清晰明确,每一个小组知道自己负责哪一部分运作,没有人必须从事全新的工种。这些稳定的团队留下了一连串积极的指标,仅第一年就在不裁员的情况下节省了2100万美元的运营成本,提高了销量和客户满意度,大幅提升了员工士气。不过,席梦思的情况与当今许多企业不同:当时席梦思有适度稳定的客户偏好,只在美国国内运营,而且不需要跨越什么重大界限。


相比之下,需要组合团队的情形十分复杂且不确定,充斥着各种需要快速应变的意外事件。每个项目的情况都各不相同,因此人们必须一次又一次地快速跟进最新的主题。解决方案可以来自任何地方,团队成员也同样如此。因此,组合团队需要跨界,而跨界可能会有风险。来自不同职能部门的专家——工作时使用他们自己的行话、规范和知识——时常发生冲突。来自不同部门或企业的人所持的价值观和考虑重点可能会相互矛盾。


组合团队既涉及技术问题,也涉及人际交往问题。因此,领导者的责任就是要综合利用项目管理(在复杂多变的环境中规划和执行)和团队领导(在原本容易发生冲突的流动团队中促进合作)的方法。这就是组合团队的硬件和软件。首先讨论硬件问题。


硬件

为促进组合团队的有效进行,领导者需要处理一些技术性问题,即仔细审视挑战、粗略地理清整体构架,分类整理要执行的任务。


审视。在任何一种组合团队情形中,第一步就是审视挑战,确定所需的专业知识,发掘合作者,制定岗位及职责框架,从而理清全局。比如,水立方项目的领导者首先确定了为数不多的几家环太平洋地区工程与设计能力水平最高并愿意合作的公司。在其他企业,可能还需要在等级体系中进行横向和纵向搜索,找到具有相关专业知识的人。团队组建好时,要明确还需要哪些其他资源(比如上文第二个开发聚合物的例子),或者哪些团队成员可以在项目进展过程中抽身出来加入其他团队。成功的审视可以明确定义当前的具体工作,并承认该定义会随项目的发展而演变。


搭建架构。第二步是构建结构,就像搭脚手架一样,帮助团队有效运作。在建筑领域,脚手架是一种在建设过程中起支撑作用的轻型临时架构。建筑任务在不同阶段由不同的人员临时合作进行,这样的临时支撑架构可以帮助团队了解任务整体的结构和目标。放到组合团队里,“脚手架”可以包括一份含有相关个人信息和职业信息的团队成员名单;共用的无线电通信频道、聊天室或企业内网;参观队友所在的设施;或者使用临时共享办公空间。临时篮球赛中使用“球衣”和“皮肤”来标识双方就是一种脚手架,发起救援任务时对临时组建的四人行动小组所作的快速指示也一样,每个人都有不同的任务,要各自朝不同的三个方向前进。搭建架构的目的是方便队友协调和沟通,包括面对面沟通和在线沟通。


整理分类。第三步是根据个人之间的相互依赖程度有意识地确定任务的轻重缓急。组织学理论家詹姆士·汤普森(James Thompson)半个世纪前指出,组织的存在是为了将人们的努力合而为一。这里的合而为一,可以采取三种形式:汇集、循序或互惠。汇集式相互依赖正是工业时代的本质——将工作分解成可以独立完成和监控的小任务,不需要他人的投入。就目前项目中的工作分配而言,何时完成以及在何处完成任务可以灵活调整。不过,现在多数任务都需要个人或子团队之间进行某种程度的互动。


循序式相互依赖的特征是任务需要他人的投入(信息、材料或两者皆有)。装配线就是典型的例子:除非上游的人完成了自己的工作,否则我无法做我这部分的工作。组合团队里有很多这样的任务,必须经过仔细安排才能避免延误。有效的组队会提升有序任务之间的传接效率,避免浪费时间和沟通失误。人们总是专注于自己的任务,而且认为如果别人也这样做,就足以取得良好的业绩。


领导力

               HBRC-Lab

动态的团队合作

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软件

如果软件得不到审慎的管理,组合团队的硬件就很可能出问题。团队合作有一个普遍的难题:与独立工作的人相比,合作的人更容易受到他人的决定和行动的影响。针对这个问题,稳定的团队会让成员花时间逐渐彼此了解、建立信任,更能畅所欲言、仔细倾听和相互沟通。可是组合团队的成员不断变换,就会加剧这种挑战。组合团队的软件要求人们适应一种新的工作方式,而不是适应新的一班同事。这种新的工作方式要求他们即使并不信任对方,也要表现出彼此信任的样子。他们当然不会彼此信任;他们互相还不认识。领导者可以派上用场的软件工具有四种:强调使命、构筑心理安全感、接受失败,以及让冲突发挥作用。


强调使命。明确利害攸关的问题,在几乎一切情况下都是激励员工的基本领导工具,但在需要组合团队的情况下这一点尤其重要。使命从根本上讲关乎共同的价值观;回答“我们”(这家公司、这个项目)为何存在的问题,可以激励最多元化、最无定形的团队。使命即使显而易见,也必须强调。比如2010年对33名智利矿工展开的70天救援行动。领导那次复杂救援的智利国家铜业公司(Codelco)高级工程师安德烈·苏加雷特(Andre Sougarret),当时不断提醒一起合作的数十名工程师和地质学家,他们正在努力拯救人的生命。这种做法让来自不同学科、企业和国家的专家们迅速化解了分歧,互相支持,而不是竞相提出可以挽救局面的想法。前文提到的杰利科和摩托罗拉的RAZR团队强调要生产出一款既美观又实用的开创性产品,而聚合物开发人员的使命则是尽可能快速有效地满足客户的需求。


构筑心理安全感。在快节奏跨学科跨界组合团队中,人们不一定会迅速分享想法和专业知识。有些人担心别人对自己的看法,有些人害怕泄露了自己知道的东西之后自己的价值会降低,还有一些人不愿意炫耀自己。即便是接受知识,如果令人感觉像是在承认自己的弱点,也会是件困难的事情。


接受失败。组合团队在实现非凡成功的过程中必然会有失败。失败为后续进展提供了至关重要的信息,必须从中吸取教训。


让冲突发挥作用。组合团队成员各自文化背景不同、重视的方面或价值观不同,就很容易发生冲突,阻碍进展——即使领导者做的事情全都正确也无法避免。为了取得进展,必须敦促各方考虑自己的立场在多大程度上反映的不仅仅是事实、还带有个人价值观与偏见,敦促各方解释自己的观点如何得出,并表达对彼此分析过程的兴趣。如此一来,就可以让冲突发挥积极作用。


挑战带来好处

从事团队合作演变研究20年后,我认为,组合团队不仅是个人和企业现在必须采取的方法,而且是现在迫切需要的方法,因为它是个人和企业发展的重要驱动因素。


如果管理有效,组合团队不仅可以产生惊人的短期效果,还可以产生长期红利。学会如何高质量组合团队的企业会变得更加灵活,更具创新能力,能够解决复杂的跨学科问题,通过发展更强大、更统一的企业文化来协调部门和员工,提供式样纷繁的产品和服务,处置意想不到的事件。组合团队有助于企业一边多方面学习,一边执行任务,这反过来又会促进执行力的提升。


不断参加组合团队也对个人有益,有助于培养更广博的知识、更好的人际交往能力、更大的潜在合作者关系网络,让员工更加理解自己所在的企业及在企业中发挥作用的不同文化。在对产品开发团队的一项研究中,我和其他研究者发现,比起在面临较少挑战的团队中工作的人,在任务更新颖、产品更复杂、同事更多元化、跨界更多的团队中工作的人学到的东西更多。

 

相比传统的团队合作,组合团队更为无序,但这种方法会一直持续下去。各种项目越来越多地要求来自许多领域的复杂信息和流程。管理者要依赖各种各样的专家来做出决策并完成工作。为了在复杂和不确定的商业环境中脱颖而出,人们需要以不可预测的新方式一起共事。所以成功的组合团队首先要接受未知事物、努力学习,推动员工在执行任务的同时吸收乃至创造新的知识。


 *本文节选自《哈佛商业评论》中文版 2021年3月刊文章《动态的团队合作。原文点击



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