和讯网：各位网友，大家好，欢迎来到和讯的传媒沙龙，首先介绍一下今天的嘉宾：《当代经理人》杂志的董事长、兼出版人吕传明先生。欢迎您！
　　吕传明：各位网友大家好，欢迎参与我们的聊天。
　　和讯网：今天我们请吕总来，主要想就“财经媒体经营管理和媒体角色定位”等几个问题与大家沟通、交流。
　　和讯网：吕总这两天一直在北大上课？您会经常参与这种培训，或者是相关的学习吗？
　　吕传明：我们跟美国两所大学联办的“中国成长企业家EMBA研修班”，所以我在那里也听课。平时只要有机会，或者是我感兴趣的内容，我就会参加。我觉得学习是让人保持激情、成长动力的最好方式。
　　和讯网：其实您肯定是受益了，才会陆陆续续参加？
　　吕传明：对，这个对推动杂志的管理、我们的运行，解决发展中的问题是非常好的帮助。
　　和讯网：您曾经说过，中国现在缺少传媒经营管理人才，您如何看待这个现象？
　　吕传明：我觉得做传媒运营，其实和做企业的经营管理是一样的。对于一个要进行市场化运营的媒体来说，本质上跟一个单位、一个企业、一个组织是一样的，具有同样的细胞。只要是组织就牵涉到组织的定位、人员的管理，甚至是财务、行政、市场发行等等，和企业一模一样，是一个系统。在这个市场的要求里面，必须要竞争，就像一个企业的经营管理一样。
　　和讯网：涉及到运营和管理的问题？
　　吕传明：对。但是我们从事传媒业的人大部分都是做内容出身的，记者、编辑等搞文字出身，而且文人比较多。在市场化竞争的情景之下和其他媒体竞争，感觉这是一个挑战。所以特别需要经营管理人才。
　　另外，做传媒业的许多人都非常的优秀，是高知人群，对知识型员工的管理比一般的管理更难。
　　和讯网：难在哪里呢？
　　吕传明：可能大家觉得自己非常优秀，见多识广，见过不同层面的精英人士，我凭什么要听你的？如果想让大家按照一个共同的、确定好的目标去行动，那么执行力的打造过程中，的确是需要付出很多。大家都是知识型的人才，你要讲一个道理让他们明白，思想通了，然后在行动上才会产生好多作用。
　　和讯网：而且这种影响力更稳固？
　　吕传明：对。一个是利益、一个是思想，一定要把人的利益和思想协同在一起，就比较好管理了。目前在中国的传媒业来说，相对是比较缺乏的，我们必须要在这一块加强。我们媒体只有经营管理水平提高了，我们的竞争力才会提高。国内媒体的竞争现在是越来越激烈，可能未来还要面对国外，全球化的竞争，这种形势是不可阻挡的。
　　和讯网：您作为传媒经理人，从经验来看觉得传媒经理人应该具备怎样的素质？大概包括哪些方面？
　　吕传明：经理人可能是一个管理者，作为一个高层管理者，你首先要对领导团队根据市场竞争的态势进行分析、调研、讨论、决策，最终落实到决策上，就是对我们的服务和产品进行定位，就是要领导团队把我们媒体的定位要解决好，这个很重要。因为定位就是一个战略问题，战略决定方向，只有方向走对了，我们所有的投入、所有资源的累计都是为定位服务，可能就会1+1大于2。如果感觉不行，中间要去改，在这种情况下，前期很多的投入都造成了一定的损失。
　　我有一个朋友他也是做媒体的，他的杂志特别善变，某一个方向做了一年，觉得受到了什么阻碍，觉得另外一个定位更好，马上就转。做了3、4年，几乎变了3次定位，每次变一个定位，就意味着原来的定位全部的否定了，其实这对资本、人才、资源都是一个损失。
　　和讯网：媒体应该抓住受众，必须以固定的定位去做的？
　　吕传明：对。而且媒体是一个慢热的过程，需要有一个艰难的过程，特别是三年之内，你能不能坚持住，你和定位非常的关联。如果你开始的定位不做思考、多讨论，最后形成一个相对比较正确的，那么对于你未来发展就是很好的。有时候走的很顺，你觉得很好，那么走到一个胡同里面可能是死的。开始不是很平坦，但是你的方向是对的，那也是好的。定位对一个经理人，做战略决策是非常重要。
　　和讯网：同时也要承担一定的风险？
　　吕传明：你要做这个责任就要承担风险。你自己带领一个团队一起来做，你是股东的投资，做成一个董事会，领导下面的团队，承担这样一个责任，就必须要具备这样的勇气，必须要有学习。即使水平已经相当高，还要继续的学习。
　　和讯网：看来资质有两种：一种是先天的；还有后天的学习。
　　吕传明：先天的，我个人不否认，但是我还是比较相信后天的努力，这是非常非常重要的。你只要努力，和你兴趣有关联，我觉得肯定能提升很多。所以作为传媒经理人，战略决策是非常重要的。这是一个基础。
　　另外你必须要具备沟通、辅导的能力，这也是一种管理。如果有一个什么样目标，必须要思想明确，你要以德服人。一方面是提升大家的能力、素质；还有一方面是凝聚思想，形成一个比较好的执行力。高知型员工接触的人群比较多，觉得自己也很优秀。如果大家我们确定了目标，我们一起走；如果大家思想不一致，表面上同意了但是背后有矛盾，还是做不好。为什么我们在做工作的过程中，我们确定了目标以后，往往实现的结果与目标差别很大。是什么原因呢？就是执行力不强，执行力不强的原因还是在于我们执行这个人的认识上。有人在团队里面能力非常强，但是为什么实现的结果不理想呢？就是这个原因。
　　1）一种人是态度和能力这两者的相交，态度非常好，能力也很好，这样的人才是最优秀的，也是团队里面是最受欢迎的，最具备发展潜力的，任何一个组织、单位都希望有这种人。2）另外，就是态度很好，积极主动、上进，但是能力有限。这种人只要有上进心，通过学习也可以达到，把他放在合适的位置上，不断的培训——沟通辅导。3）还有一种人就是能力很强，但是态度不好，而且老是抱怨，在团队里面造成不好的影响。这种人才在任何一个组织里面不受欢迎。这种人应该慎用。看看这种态度是什么原因？4）另外一种人，就是能力和态度都不到位，可能就要被淘汰，市场的选择是比较残酷。你的态度非常好、品质很好，有学习的能力，这样的人很好。
　　和讯网：还有吗？
　　吕传明：还有一个就是你发现人才的能力、用人能力很主要。沟通、辅导，实际上是一种交流、达成思想共识，形成比较好的凝聚力，进行比较好的执行力。我觉得发现人和用人也非常重要。其实我是这样一步步走过来，刚开始带着团队很多事情要事必躬亲。但一个人即使再优秀，不可能是一个全才，只能说在某个方面比较好。每个人都有自己的优点和缺点，各有所长。你带领团队的时候不能靠一个人做好，一定要有团队的力量。那么这个时候，就需要整合不同特长的人才，形成一个应用层。领导力就是重在用人，一个是要善于发现人才，一个是会用人的长处。过去，如果出现错误，有很多领导老是去指责别人。一种情况，在这个团队里面某些人做得不是很好，受到批评是应该；但是还有一种情况，你有没有用这个人的长处，是否把他放在合适的位置上。如果是因为你这个领导没有帮助员工找到他的长处，放在一个合适的位置上，这时候不只是他本人的问题，可能就是领导用人没有用好，出现问题是必然的。开始就要选好人，这个时候对犯的错误跟他交流、批评都是帮助他提升。对有特长的人要求要苛刻，对他个人的提升也会很快。
　　在我们杂志做培训的有一个负责人，他习惯于原来单位老是请示领导的习惯，该做决策的时候不敢做。其实有很多是应该他自己负责的，不需要汇报，到时候看结果。那么这个时候你对他的批评要明确责任。今天我参加你们这个会，我的身份就是你的一个组织人员，我只是提我的意见，我不代表一个领导。如果你反对我的意见，可以，有你道理就行。我觉得在这个时候，只要不是大的战略方向，具体怎么做你来定。我如果不同意，我可以把我的意见说出来，如果你最终还是要决定采用你的方法，那么结果就要负责。慢慢的他就开始做决定、做决策了，请示就少了，很多地方自己主动思考多了。
　　所以要把人用在合适的位置上，不要绝望用人。你这个岗位需要人，但是现在没有更合适的人，他稍微好些就用他，那么这个时候造成的损失就比较大。因为他一旦来做就要付出成本，不只是他个人的成本，而且是杂志社的成本，关键是机会和时间的成本，我觉得这比金钱的浪费更重要，这个我觉得也很重要。传媒经理，我觉得和企业的高层人士是一模一样的，一定提升这方面的学习，这样才会好。
　　和讯网：根据您刚才说的，咱们大概做一个总结：作为一个传媒经理人，首先要有魄力、勇气和自信力。其次就是决策能力，我才会制定出更正确方针政策。另外就是判断力，包括怎么发现人、怎么用人？最后一个是沟通能力。大概这四点，还有什么补充吗？
　　吕传明：我觉得应该是差不多。

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　　和讯网：《当代经理人》赚钱吗？
　　吕传明：现在赚钱了，05、06、07我们这三年是赚钱的。除了《当代经理人》这本杂志，我们还有其他的业务，前两年都是盈利的，如果不是这样的话，我们没有现金流了，没有钱了可能就淘汰了。
　　和讯网：你说到曾经有过亏损，涉及到战略决策问题，那个时候你是怎么坚持过来的？
　　吕传明：我觉得亏损的时候应该是一个很大的困难。有时候可能方向是对的，只是某一个过程当中，前期就是一个累计品牌和认知的过程，只要你的方向被大家认可，有一个循序渐进的过程。
　　和讯网：你没有动摇过？
　　吕传明：我们这个方向从开始定位到现在，我们一直比较坚持。《当代经理人》的成功首先是定位的成功，这个特别重要。《当代经理人》是关注CEO与企业成长的经营管理杂志。我们确立了这么一个定位，因为一个财经媒体的读者，很多人关注明星企业家，但是在中国绝大部分的企业不是明星企业，但是他们确实做得很优秀。在中国有很多的企业已经过了初创期，处于快速成长阶段的青春期的民营企业占了多数，这部分企业推动了中国经济的快速发展，包括税收、就业。但是很多人，包括媒体企业而往往忽视了他们。而这些企业他们是非常具有活力、潜力，而且量很大。当时我们分析的时候觉得这是一个蓝海。第一、读者群的量大；第二，这些人有钱，支付能力强，有利润支撑空间。他们发展非常快，管理就跟不上，所以非常需要提升经营管理的水平，对服务需求是很强烈的。所以要把这部分企业家变成我们的客户群。还有一点，这一步人群体的消费不够理性，没有成为消费专家，所以特别的跟风，比较容易受到广告信息的引导，很追崇身份地位的象征，是高端消费群。这对于广告主和服务来说也是非常好的群体。最终，我们确定了这么一个定位，我们把目光聚焦在青春期的民营企业和老总上。有了这么一个目标群体定位以后，就决定要做经营管理杂志。
　　和讯网：可能有些网友不知道，《当代经理人》最开始是首都经贸大学的学报。它开始的定位也是与学院派有关，是管理类学术理论期刊。
　　吕传明：你刚才问的问题特别好，是不可回避的。一个学校办的杂志，为什么能够进行市场运作，还是取得读者比较好的认同。其实这是中国传媒不可回避的制度问题，待会儿咱们可以具体的来说。刚才说的定位，我们当时觉得这样一个群体是非常具有价值的，而且需要服务的。我们应该把目标给他们，给他们一个舞台。让他们感觉到我们有一个真正的服务，为他们提升管理水平、为他们的利益，方方面面我们要给他们提供一个舞台和声音。
　　和讯网：包括他们的消费向导？
　　吕传明：是。最后定位：关注CEO和企业成长——CEO是指，读者群是高层管理者；企业成长，是指杂志是推动企业成长的管理内容。我们的定位一直非常清晰，事实证明我们做的比较成功的。也有人提出异议，觉得这些企业很小，上不了台面，觉得他们都很土。但其实我觉得“土”就是一种价值，他在发展所以需要一种服务。我们给他的东西是有助于他提升自己能力的，对他有用，实用性。有利于建立忠诚度，忠诚度就是要建立品牌。这些企业家这个土是指他的水平土？还是着装土？其实这个土也代表了中国企业的特色。因为我们才改革开放30多年，我们很多企业的经营管理水平都是在摸索当中，恰恰这个土代表了我们的生命力，因为土所以我们要提升，有发展的空间，为其成长提供了平台。而且我觉得这些成长中的企业，并不都是中小企业，报道内容也包括正在成长的大中型企业，也包括联想、IBM、跨国公司在华公司。其实跨国公司在中国的分公司、子公司，也是一个成长公司。所以我们也报道一部分跨国公司在华的成长经历，也报道一些大公司的成长战略。比如我们同样报道一个大公司的事件，但是的视角是从成长的角度，这样就把跨国公司在中国做的比较大的公司，或者成长中非常优秀的青春期企业，让大家都知道。因为大公司的今天可能就是许多中小企业的明天。
　　和讯网：还不仅是中小企业的这个层面？
　　吕传明：我们的视角是围绕成长来做，更多是为我们主流的客户群服务。我们的视野就会更加的开阔，而且报道的内容会更加的系统。
　　和讯网：我觉得确实像您刚才提到的，无论是把广告商和本身的企业连接在一起，还是说成长型的各个层级的企业关注，还包括培训等。这跟你的运营理念是相关的——媒体有“平台”的角色。
　　吕传明：目前市场竞争激烈，每家有每家的活法，所以我们现在不是仅仅做媒体，更多是一个平台。我们的愿景是推动中国企业成长的第一传媒平台，这是我们的目标。这个平台是怎么形成的？首先你要把媒体基础做好，就是内容本身，你要把这个杂志本身做好，这方面我们一直在努力，也在不断的学习、提升。在这个基础上再延伸，因为你的读者群是青春期优秀民营企业的老总，他们需要提升管理水平的工具，通过杂志报道的内容、案例，他需要有一个面对面沟通的平台。比如，和一些优秀的企业老总沟通交流、学习，也需要一个交流的平台。
　　和讯网：人面对面的交流跟单纯的看文字不一样？
　　吕传明：对，所以我们就延伸出每年的两个论坛，一个是春天创业中国高峰论坛，这个主要是谈创业，已经六届了，主要由创业的榜样来谈创业故事、经验。秋季我们是成长中国高峰年会，这个主要谈成长，是我们杂志社最高规格的年会，已经第十届。
　　和讯网：春天是播种的季节，秋天是收获的季节。
　　吕传明：对，这两个活动做得非常好。通过这两个年会我们又延伸了评选和排名。创业中国高峰论坛的时候我们推出十大创业新锐人物、中国十大行业隐性冠军和十大创业领袖，实际上推出了创业的榜样。创业榜样的推出让更多已经在创业的道路上和想创业的这些人，给他们一个启示，所以我们地点都选择在高校，为我们未来成为经理人的，潜在的读者群进行一个播种。当有的人明天走出校门自己创业的时候也会记住你，他就会在自己的企业订阅你的杂志，传播你的杂志。同时也给他们提供一个公益的理念，我们在高校里面对学生都是不收费的，给他们做创业技能的传播，反响非常好的。每年我们都在北大、清华、人大这几个地方去做，未来我们可能还要更好的走出去，去其他方向。这样也给企业家和学生搭建了一个很好的平台。我记得上次一个老总跟我说，他说我以前招人比较难，上一次我在你们论坛上做了一个演讲，我们做什么？我们做到什么程度？我们需要什么样的人？后来就有很多人给我发简历，从中还招聘了两个特别优秀的人才。也给企业家搭建了一个认识人的平台。所以他也会对你很忠诚，建立品牌意义。
　　秋天成长中国年会。中国这么多成长的优秀企业，但是我们要找到标杆和代表。我们在2002年第五届成长中国年会上，我们推出了一个排名——中国成长百强榜，当时做了很好的制度创新。过去有很多排名的评选没有标准，或者标准非常的宽泛。如果没有好的标准，你的市场认可度、权威性就无可谈起。

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　　和讯网：涉及到商家，大家有可能把跟他的利益联系起来。
　　吕传明：所以这种权威性就受到置疑了，另外现在政府也在明确，政府要做政府的职能，不要做评选的事情，不要让政府有更多机会参与评选，政府是个仲裁者。未来的排名需要有第三方，民间的第三方来做。市场认可你了就是权威。财富五百强不是美国政府评的，就是一个媒体，做了全球500强的排名，销售额作为评判标准。当时我们也专门对我们成长百强开了三次的专家讨论会，我们做成长的排名，我们的标准是什么？我们要想成长速度，肯定是成长速度比较快的企业，有一个时间的限制。所以当时就讨论，最后大家明确，要以企业近三年销售额的增长率作为排名的核心标准，辅助参考其他的净资产、净利润。找到了我们一个排名的很好的方法。
　　另外一个就是数据的采集，你有了排名的标准以后，你的采集也很重要，数据要真实。我们确定增长率作为销售额排名的数据采集，因为很多企业不愿公开你的利润、资产数额。但是营业税大家都交税，所以营业额是公开的，营业额为标准，比较好采取。我们就要求企业，营业额和你对应的营业税，和当地税务局的证明，这个准确度很高。这样的话你数据大大的真实。如果有个别的企业，有它的考虑，必须要有第三方面的审计机构来做你报告的数据。所以你排名出来的企业真实性、权威性就提高了。像蒙牛、小肥羊、修正药业、顶呱呱彩棉、百度等等这些一大批今天成为了领袖，我们从2002年开始，这些企业都是非常优秀的。开始的时候有些人也置疑，为什么要做这种评选？权威性在哪里？我们很明确的告诉他们，我们是一个媒体，而且很明确的告诉他们我们评选的体系，非常严谨。当时蒙牛就是这样，刚开始是置疑的，后来通过交流，觉得我们做这个事情确实非常的好。2002年推出这个活动就一炮打响。
　　其实也为企业产生两个作用：一个是获得社会的认知。通过媒体联动的传播，让更多的人认识你了，有了社会认知的平台，对企业品牌形象有提高。另外，我们为投资机构提供了一个很好的投资参考，我们的数据都出来了。现在国际上的投资机构很多，他也需要找项目，找非常好的、有潜力的、优质的投资项目，如果让他们去选，需要很大的成本。这样无形当中我们为他们提供了最好的投资参考，数据都出来了，大大的提高了他们选择优秀企业的速度。所以我们榜单非常受欢迎，每年都会产生很多的联姻的成功项目。为这些民营企业过去到银行贷款很难、想找人投资很难，因为他没有机会、信息和窗口。有了这么一个平台以后，就由被动变主动了。现在来说，你做得非常好，媒体觉得这个案例非常好，媒体主动的去找你。使企业获得了很多免费宣传的机会。
　　我们从2002年做到今天，我们每年都在增加，从1000多加到现在将近3000多家，为什么这些企业越来越踊跃？今天的企业发展成就也证明了这些。而且我们这3000多家企业全是销售额1.2亿元以上的企业，基本上在这个数据库里面代表了中国成长型非常好的企业，成长百强的企业有一定的代表性。每年我们都将近有100家的投资机构参与活动，来找这些新星，找超女、找快男，给他们提供一个很好的磁场。这样的话企业觉得你有用，对你的认可度就越来越强，杂志品牌的影响力就得到了传播。有了这么一个排名以后，他的需求可能需要通过文字提高自己经营管理水平；通过沟通、论坛等方式建立一个交流的机会提高自己经营管理水平；通过排名、评选建立被社会认知的舞台，提供了一个投资合作的机会。另外他们也需要系统学习，比如说培训，我们和北大、清华和美国的两所大学联合办的成长企业EMBA高级培训班，给你们做一个系统的培训，接着还有图书的出版，结合我们已有媒体的资源去出书系；以后我们还会整合资源为企业的管理咨询做服务。我们实际上形成了一个基于目标读者群的一个产业链的战略延伸地位，形成了一个平台。这样使我们的读者价值大大得到了深化。你是我的一个读者群，你看了我们一本杂志，我们就建立了关系。如果说我给你订一本杂志，我们的服务就完了，其实你订一份杂志，是一年188块钱，可能你有180万的服务等着你，你也需要参加一个培训，甚至说我需要能够做一些推广。所以要深根这些成长百强，以他们为标杆、代表的话，深化你的服务，你的内容有更多的延展性。
　　和讯网：你们做了这么大动作、这么多工作，自己没有利益方面的获取吗？
　　吕传明：肯定有利益，我们来做的这些活动，我们是特别下工夫的，必须要做精品。我们为什么要这么做？你没有这么好的投入，就不会获得大家的认同，获得大家的认同以后就有价值了。其实你做好了以后，你舍得的这种投入，就会获得品牌的赞助。我们这个群体特别好，他们非常具有广告意义，如果是青春期的民营企业来说，这些广告组是非常有价值的，要做品牌的赞助。还有一些企业优秀的企业需要一些推广，他愿意去做广告。我们有了公关公司的职能，帮他们整合各方的资源去做整合传播，也是有一定的受益构成，最主要就是广告主的品牌赞助。我们本身的广告，除了在你的平面上做广告以后，建立了好的沟通关系，有好的平台，跟你们的目标群又是一致的，就会对活动进行赞助。所以是很好的。另外我们一些开会费都是要交钱的，这也有一部分的受益。没有钱，没有市场化的运作手段是不可能为大家服好务的。
　　但是受益不能和排名和评审挂钩。我们不向企业收取参评费用，这样就失去了公益性。你越坚持这一点，你就越能获得赞助和更好的收入。大家一定要把这个问题想明白，是一个长远的考虑。因为正是你这样严禁的操作，你才获得认可，才权威。如果做得质量不好的话，那么你就生存不下去。
　　和讯网：咱们补充刚才提到一个问题，关于媒体的制度对媒体的影响。现在这种新媒体对杂志社的发展是冲击还是促进呢？
　　吕传明：新媒体的产生在媒体的生态圈里面肯定都会产生影响的。而且特别现在互联网这么发达，互联网的产生对传统媒体是有影响的。我觉得现在要适应经营环境的变化，你要应对就可以了。但是有一个核心的基础问题，要想运营好媒体就必须要解决制度问题，我觉得制度是第一生存力。在中国的媒体，其实现在更多的在国家的政策里面，产业制度是影响媒体发展一个绕不过去的一个坎，但是我觉得确实很核心，但是并不是说不能够进行。比如说现在国家对整个文化产业，合适也上升到了国家的战略高度，从方向的趋势是越来越开放。具体到《当代经理人》杂志，这是首都经贸大学主办的刊物，以前是学报，在2000年的时候把这个刊物走向市场了。主管我们杂志的校长，他也是一个经济学家，他也很开明，他觉得大胆的探索学校刊物市场化，所以在经营权上允许我们大胆的尝试。我们在经营运作上我们是一个股份制的公司，这个公司里面由不同股东构成，他对杂志整个经营进行运作，一定程度上比较好的解决了这方面的制度基础。以市场为导向，内容又是微观的，我们就和内容形成了很好的联动，奠定了一个比较坚实的发展基础。第二就是关于谈到影响和冲击，我觉得媒体就是一个获取信息的工具。你只要掌握了这个实质，其实所有媒体都能找到你必须好的发展战略。比如，现在的互联网发展很快，对传统的媒体报纸冲击大一些，对于杂志冲击可能要小一些。但是无论是怎么冲击？你不可能24小时都在网上，你离开电脑以后，要有别的渠道来获取信息：你在开车的时候听广播；你在电梯里看广告信息；睡觉之前翻翻杂志；坐飞机也可以看看杂志。媒体就是让你了解信息的工具，本分就是把内容、服务做好。毕竟有一些不可替代的东西，你只要抓住这点，把不可替代的部分做得更专、更透、更强就很好了。我们在酒店里面印刷是7万多册，放在架子里面。客人到酒店里面，休息时可以翻翻杂志，又产生了传播的作用。你只要深深扎根于你的目标读者群的需求一定能找到制胜的法宝。所以你要拥抱互联网，绝对不能排斥，利用它的手段。你只要建立了忠诚的客户群，至于说他需要什么样的方式是可以转换的。如果我们的读者群习惯上网，我们也可以向互联网靠拢。比如说我买了海尔冰箱，我跟他们建立了很好的关系，那么我想买洗衣机的时候可能又会找海尔。一定要扎扎实实的为读者群做好真正的服务，你掌握了重视的客户群，所有的手段都可以来用。
　和讯网：总结一下，其实发展成功关键在于：第一，人；第二，媒体定位；最后，关键就是扩大品牌和服务于忠诚的客户群。
　　吕传明：是这样的。还有一点也很重要，在媒体里面建立一种文化很重要。媒体这个圈子流动性在某些程度上比较大的。因为大家都是知识型的人才，有不同的价值观、不同的单位，通过某一个工作走到一起，肯定是不同价值观和不同习惯，如果这个时候形成一个统一的价值观，我觉得这就是企业文化、公司文化的重要性。文化就是一种行为习惯，一个企业和媒体的价值理念通过严格的制度管理，形成员工的行为习惯就是一种文化。过去我们不太注重这个，也没有什么统一的价值观，出现问题的时候就能明显的感觉出来。出现了问题有的人抱怨，有的人表面一贯何其背后怨天尤人，这些因素都有。那个时候管理没有统一的价值观告诉大家就会出现问题。这两年我们形成了自己的文化，其核心是“我能——创新成长”。我们7年多的历史，我们跟20多年的媒体竞争，应该有一种信心。首先我们要相信自己，我们是最棒的，但是你必须要创新，你不创新你怎么成长？如果你不创新，你永远跟着别人在后面跑，而且会被别人拉得很远，而且会被替代。其实这些模型也是创新的。我们建立好这种文化，需要通过我们的行为、价值观，其中我们有一条叫做坦诚沟通，就是绝不做表面上一团和气，如果我们有意见，我们就放在桌子上说。不能在开会的时候大家说没有意见，但是一出去就说这个不好、那个不好。一定要放在桌子上说，在背后说要受到处罚。
　　另外，要“拒绝差不多和过得去，绝对工作标准和严格要求”，还有“没有不可能”——成功者总想方法、失败者总讲借口。我们要做成什么事情，我们先不说不可能，先说我们有没有可能，大家一起讨论方法，你把问题、原因说出来。这样就逼着反对意见的人也想方法，磁场发生了变化。这种方法很管用的。如果不这样做，你触犯了，我们有一个机制就是罚款、捐献。我们有一个快乐基金的章程，对我们企业文化进行一个对照，如果说违背了，你要捐献，捐献的钱就成立一个基金，奖励那些有好的习惯行为的人，就是鼓励和我们倡导文化一致的，做出好的目标一起，要坚持。那么这个文化就慢慢的建立起来了，是一个潜移默化的过程。如果出现了问题你动摇了，就不行了。这点要确确实实的坚持，收效也很好。你有这种要求、有这种制度的规范、有这种理念的灌输和快乐基金的奖励，对大家的行为就不一样。有了就有提高，有一丝的变化都会促进我们的发展。让不符合这种文化的被淘汰。你进入这个团队有的人慢慢发生改变。我们允许你犯错误但是绝不容忍你不学习，你一定要提高自己。我们现在培训的商务礼仪、着装、舞蹈，除了技能上的培训，包括你做Word文档、做表格，做PPT、怎么动效，PPT加了一些动画就会比较生动。我们的述职报告，下面的人给你打分、质询，也锻炼了他的表达能力、沟通能力，相对来说是比较好的。
　　和讯网：确实在这个过程当中，吕总要赔，因为快乐基金奖得越来越多了，罚得越来越少了。祝《当代经理人》发展的越来越好，越来越成功。谢谢！再次欢迎吕总！