一、改革的主要内容
根据国家新闻出版广电总局主管《中国广播影视》的报道、微信朋友圈里流传的文章，以及内部知情人士的透露，这一轮上海广电改革的主要内容可以概括为“两个整合”和“一个改制”。
1、大小文广整合，成立“新文广”
上海报业集团是两大报业集团合并，而大小文广的整合是上下级公司的整合，情况有所不同。
熟悉上海广电行业的人都知道，上海有一个大文广、一个小文广。大文广（英文简称SMEG）是上海文化广播影视集团，小文广（英文简称SMG）是上海文广新闻传媒集团，后来演变成为上海广播电视台和其所属的“台属、台管、台控”的上海东方传媒集团有限公司。小文广是大文广管辖的上海广播电视台的下属公司，也是大文广中的核心部分，无论是资产还是营业收入、利润额，小文广都要占一半或一半以上。
这次整合的具体方案是：大文广将撤销，旗下的公司分三种去向：
A.电影和互联网行业的两大品牌，即上海电影（集团）有限公司、上海东方网股份有限公司，将作为市管企业独立运营。
B.承担政府职能的上海国际影视节中心、上海电影资料馆将转交给市文广局主办。
C.其他事业单位均划归上海广播电视台，其他企业单位均划归大小文广整合后组建的新公司。
新公司名称为上海文化广播影视集团有限公司（比大文广多了“有限公司”四个字）。
这个新文广和上海广播电视台实行一体化运作，过去小文广的总裁、今天大文广的总裁黎瑞刚将出任新文广的董事长。
2、小文广内部整合，形成新的核心板块
从播出平台看，上海广播电视台目前拥有11个广播频率、15个电视频道、15个数字电视付费频道，以及IPTV、手机电视、网络电视、互联网电视等新媒体平台。
从产业发展看，上海东方传媒集团有限公司采取多元化发展战略，在新闻、娱乐、影视、纪录片、体育、财经、IPTV、电视购物等领域开拓，形成多个业务板块、数十家子公司，内部有个说法，SMG旗下有十几个“小巨人”。
此次内部整合就是要打破原来的板块设计，进行业务架构整合，实现产业转型和重点突破。
比如说最先启动的娱乐板块改革，就是将原来的东方卫视、艺术人文中心、大型活动中心、新娱乐、星尚传媒等部门整合，组建成立东方卫视中心，进行娱乐内容的研发、生产、播出和经营。这次调整涉及部门之多、人员之广，引起不小的震动。
整个文广内部的整合将需要一年左右的时间。接下来，电视新闻、财经、广播、公益频道、版权等业务领域的重组整合也将启动。
据悉，新文广的主要业务板块将包括：新闻制作业务，娱乐影视体育少儿等节目制作、广告经营及延伸业务，网络传输及新媒体业务，财经传媒及商业数据服务业务，演艺及现场娱乐业务，文化产业投资业务，广播电视支撑业务等。
“一个改制”就是改变内部运营机制，激发新的发展活力。
此次娱乐板块改革有两个重点，一个是资源整合，还有一个是运营机制改革。SMG内部把这两个方面放在一起说，笔者认为有必要分开讲，从而凸显机制改革的重要性。
真正引起SMG内部震动的是机制改革，资源整合影响的是部门，机制改革影响的是每个人，突然间工作流程、组织架构、同事领导都变了。
东方卫视中心机制改革目的是激发内容创作的活力。
首先是去行政化。减少行政管理层级，缩减行政管理人员，形成扁平化管理架构，一些优秀人才从行政岗位转到业务岗位。节目团队采取“独立制作人”模式，在制作生产和内容创新方面充分放权、充分授权。独立制作人地位很高，拥有创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权、收益分享权、资源使用权等六大权力。
其次是以节目生产为中心。东方卫视中心设置节目生产团队和服务协调团队，节目团队和独立制作人位于中心，外围设立三中心和三部，即节目生产中心、节目研发中心、频道运营中心、广告经营部、综合管理部和业务拓展部，它们形成一个强大的平台，为节目团队和独立制作人提供各种支持。
在这轮改革中，东方卫视中心有点像上海自由贸易试验区，起到改革试点的作用，一旦试点成功，其经验做法将复制推广到其他板块和部门。
二、为什么改革？
这次改革涉及到大小文广两个集团，更是有上海市委对上海文化体制改革的整体思考和推动，我们不妨从市委、大文广、小文广三个层面去分析一下改革的背景。
1、随着上海文化体制改革的不断深入，大文广完成使命、功成身退。
所谓的大文广，即上海文化广播影视集团，成立于2001年。其背景有两个，一是管办分离改革的举措，把原来由上海市文化广播影视管理局管辖的企事业单位划给集团，使政府实现从办文化到管文化的转变；二是实行集团化战略的需要，上海的相关企业捏成一个拳头开拓市场。
事实证明，大文广集团成绩斐然，有效实现了国有资产保值增值。从2001年到2013年底，集团总资产从136亿元发展到496亿元；净资产从78亿元发展到220亿元；年度营业收入从42亿元发展到232亿元；年度净利润从8.8亿元发展到21.6亿元；现拥有“东方明珠”和“百视通”两家上市公司，总市值共800亿元左右，所属4家企业为“全国文化30强企业”。
然而，随着上海文化体制改革的深入，大文广集团的局限性日益凸显。
首先是小文广2009年在全国率先实施“制播分离”，原来的上海文广新闻传媒集团撤销，成立事业性质的上海广播电视台和“台属、台管、台控”的企业上海东方传媒集团有限公司。这样一来，正局级事业单位上海广播电视台的上面还有一个正局级的事业集团，管理的层级过多、效率较低、成本较高。
其次，集团中的上影集团、东方网、部分文艺院团及一批经营性文化事业单位相继转企改制，其中上影正在申请IPO，东方网也在做上市准备。这样一来，大文广集团作为管理型集团的架构、作为事业单位的性质，都显得不相适应，需要进一步改革。
2、上海市委的有力推动，加速了上海文化广电领域的重组与改革。
上海市委书记韩正对宣传文化工作十分重视，一年多的时间内五次到宣传系统调研，连续两年出席全市宣传思想文化工作会议并发表讲话。去年，上海报业集团改革、上海主流媒体转型发展新媒体等重大举措，也是在市委及韩正书记的推动下进行的。
韩正提出，关键要提升宣传舆论的影响力、文化产业的竞争力、理论成果的说服力、核心价值观的感召力。四个“力”中有三个“力”都与上海广播电视台的业务有很大的直接关系。
上海市委提出，把推进文化体制改革、提升文化软实力作为今年全市的一项重点工作，其中大文广集团的改革就是其中一个重要项目。
3、小文广面对压力、主动求变，通过进一步改革获取新的发展动力。
上海广播电视台党委书记王建军在接受《中国广播影视》杂志采访时说：“我们的改革是被逼到悬崖边上的。”近年来，东方卫视的收视和营收一直未能排进地方卫视第一阵营。东方卫视作为SMG最核心的业务板块，对SMG领导层的压力一直在那。更让他们焦虑的是，在其他地方卫视纷纷推出新节目、赚得盆满钵满的时候，SMG广告部的同事却在说，“我们现在无货可卖，缺少大货”。“大货”就是重量级的产品、现象级的产品、有影响力的产品，比如说浙江卫视的《中国好声音》、湖南卫视的《爸爸去哪儿》。这就是为什么改革要从娱乐板块开始的原因。
原因在哪里？SMG领导层分析调研后认为，首先是合力下降，SMG的“小巨人”模式出了毛病，“小巨人”没有真正做大，相反在追求小而全、内部竞争过程中分散了力量，增加了内耗，最为关键的是削弱了SMG的整体竞争力；其次是活力不足，内容创新的氛围缺乏，背后是机制和流程的局限，优秀的人才不能被框死在一个个小公司里，不能被压制在一层层行政管理下面，他们需要一个更为广阔的平台、一个可以施展的空间。SMG领导层最后的解决方案是以节目生产为中心的独立制作人制度。
SMG领导层也提到了新媒体的挑战，认为媒体的基础设施正在发生裂变，如果不懂得移动互联网，不和移动互联网接轨，前途渺茫。他们坦陈，百视通实际上还是一个传统媒体公司，不是新媒体。
三、改革看点和SMG走向
如何看待上海广电的这轮改革，主管部门、同行业界、股东股民和媒体受众的关注点各不相同。
从开始的上海文广新闻传媒集团，到后来的上海东方传媒集团有限公司，到即将挂牌的上海文化广播影视集团有限公司，英文简称一直是SMG。SMG名称不变，但它的的发展走向值得关注。
1、SMG的体量有多大？
新文广的产业规模比原来的大文广要小，比原来的小文广要大。根据初步测算，新文广的年收入规模约210亿元，资产规模约440亿元，体量不小。
为什么上影集团和东方网两家公司没有划给小文广？据分析，可能是促进竞争的有意安排。
根据上市公司要求，一旦上影和东方网上市，集团内的其他公司就不能发展相关产业。把它们划出去，加上新公司名称保留了“影视”二字，说明新文广在电影和互联网两个领域还是有想法的。从全市的角度看，上海是中国电影的重镇，让上影和SMG两大主体去竞争发展，目的是想把整个上海的电影蛋糕做大。
经过整合后，东方明珠和百视通两家上市公司都将收入SMG旗下，股民关心的是其证券化进程。据内部权威人士透露，2014年是文广整合改革年，需要一段时间梳理内部业务，暂时不会推出将存量资产证券化的计划。
2、SMG的方向和主业会不会变化？
据悉，文广的改革方案中已经明确，上海广播电视台是党和人民喉舌的性质不变，党管媒体不变，把握正确舆论导向不变；坚守主流媒体定位不变，突出和保障广播电视主业定位不变。这应该是主管部门比较关心的。
新闻是上海广播电视台的核心主业。新闻综合频道一直是台里的收视和广告大户，东方卫视的新闻节目一直受到全国关注，最近在新闻报道上又做了加强，特别是对马航失联等突发事件及时进行直播，对全国两会等重大事件进行大体量专题报道，得到各方好评。
去年，上海社科院新闻研究所受托对上海地区的媒体影响力作了问卷调查，结果发现，上海受众在重大突发事件中最值得信赖的媒体是本地电视。因此，新闻也是此轮改革的一个重点，SMG已经制定了电视新闻中心全媒体发展规划，并与看看新闻网紧密联动，全面提升电视新闻的影响力。
值得注意的是，SMG还打算拿出一两个频率频道，作为传播文化艺术的公益平台。另外，在娱乐板块内容创作上，黎瑞刚特别提到了价值观，这些都体现了主流媒体的责任。
3、“SMG出品”值得期待。
这次改革的一个重点是内容产品创新和用人机制创新，能否催生一批优秀产品和优秀团队，是衡量改革成败的一个标志。
近年来，SMG出品的一些作品名利双收，比如尚世影业的电视剧《媳妇的美好时代》、《悬崖》、《浮沉》，电影《私人定制》；炫动传播的系列动漫电影《喜羊羊与灰太狼》；重大活动办的电视剧《誓言今生》；东方卫视的综艺节目《中国达人秀》、《中国梦之声》等，都给观众留下了深刻的印象。今后我们能否看到更多、更好的“SMG出品”呢？
在节目团队方面，成功策划东方卫视《中国达人秀》、浙江卫视《中国好声音》、央视《中国好歌曲》和《出彩中国人》的灿星团队，就是从SMG走出去的。东方卫视中心的独立制作人制度能否催生几个灿星式的节目团队呢？
4、新媒体发展的方向在哪？
根据目前获得的信息，SMG的新媒体战略还是借用平台、放大主业，无论是自主创建的看看新闻网，还是收购的风行网，都是为了扩大主业的影响力。
原因也很简单，其一，SMG虽然不缺钱，但搞平台型互联网企业太花钱，而且有风险；其二，广播电视与报纸不一样，除了新闻还有文化娱乐，产品多元，还有很大的市场空间。因此，SMG在发展新媒体方面想得更多的是，他们能为新媒体平台提供什么样的产品，说到底还是产品创新的问题。
黎瑞刚强调，要借鉴互联网思维和互联网精神，把互联网基因渗透到各项工作。这可能也是SMG改革的一个亮点。
