互联网+农业电商平台是利用大数据、云平台、物联网等互联网技术，整合金融、物流等各类社会资源，实现农业产业链去中间化，提升生产流通效率的新型农业平台。2015年，中央一号文件指出：“大力支持电商、物流、商贸、金融等企业参与涉农电子商务平台建设，开展电子商务进农村综合示范”。早在政府倡导前，一贯先行的互联网行业几年前便开始有所行动，如今互联网+农业的部分领域甚至已是一片红海。
当我们希望用互联网思维优化或重新定义一个广阔的传统行业时，不得不俯瞰完整的产业链结构、了解每种参与者所承担的职能及其成本利润构成情况，如果互联网平台不能提供超越现有经销商们的服务，那么更多的发展可能就要靠粗暴的刷单了。
一、农业产业链基本结构
目前B2B农业互联网平台主要有三类：
1、B2B农资电商平台
农用物资行业整体处于上升期，农资产品主要分为种子（市场空间约3500亿元）、化肥（7500亿元）、农药（3800亿元）、农机具（6000亿元）四大品类，这类农资电商平台试图为农户带来更低价的农资产品，去掉农资贸易过程中的县级、村级经销商。
2、B2B农产品电商平台
2013年，我国农产品交易市场规模超过5万亿元，整个交易过程中，仓储物流、金融服务仍然非常薄弱，且存在着严重的价格不透明问题，互联网平台试图解决这些问题，让农产品更快更直接的到达有真正采购需求的商户手中。
3、B2B食材配送平台
2014年，餐饮业年营收超过3万亿元，食材采购规模达到8000亿元。中小餐厅有诸多痛点，采购量小无法获得议价权、采购人力支出及可能发生的灰色收入支出、采购菜品质量无法保证等。互联网平台积极自建仓储物流体系，希望可以更高效更低成本解决餐厅食材采购系列问题。
二、农资产品贸易现状
农资电商市场环境特点：
农户情况：农户的入网率比较低，对辅助上网有较强烈的需求，同村人之间多相互熟识，抱团现象多；
商品风险：种子、农药类商品有一定风险，如代售假种子，赔款概率基本100%，农药也有相似情况；
仓储物流：基础建设非常不完善，农村最后一公里物流缺失，多靠农户自行解决货运问题；
赊销需求：乡镇级经销商往往会为农户提供赊销服务，依靠熟人关系来维持还款，农资电商平台初期难以提供赊销服务，经销商仍具有竞争优势；
信贷需求：国家对农业贷款大力支持，且农户融资需求非常强烈，但是农村家庭正常信贷获批率只为27.6%，远低于40.5%的全国平均水平。农户贷款违约风险较高，即使用土地、房屋抵押，也难以催收。
1、B2B2C农资综合电商平台——云农场
时间：2014年2月8日正式上线；
公司情况：旗下拥有14家子公司；
模式：自营、商户入驻各占一半，跨国经销商，直接让农民从厂家采购化肥、种子、农药、农机等，并提供农民测土配肥、农技服务、海外购销等多种增值服务；
用户：注册用户过百万，有400余家企业，2800多个农资产品在线销售；
交易：2014年，平台内有2800多个农资产品，去掉了农资销售过程中45%的加价环节；
地域：在十几个省份拥有16000多个村级站点，服务土地面积近3万亩；
金融：联合华夏银行为超过100家农场主提供金融服务，农户向华夏银行在线申请贷款在线还款；
服务网络：a、建立三位一体县级服务中心（农资中转中心+农技推广中心+农产品交易中心）300多家，并与多家地方政府签订战略合作协议；b、搭建最后100米村级物流服务站，找农村当地站长帮村民在线代购，货物运送到站长处，农民自行上门提货，站长赚返点。c、创建农资定制化配肥站；
旗下产品：a、丰收汇 （农产品交易平台，有预付模式），b、乡间货的 （P2P农村物流平台，类嘀嘀打车，有车农民闲时帮附近农户送货），c、农技通 （农技服务平台），d、云农宝（农业金融服务平台），e、其他服务：农业大数据定制（农业生产资料定制、农产品定制）。
2、B2B2C农资分销平台——农集网
时间： 2015年3月31日上线公测；
团队：创始团队自诺普信全资子公司标正公司（农资销售）；
业务范围： B2B农资分销（农药、化肥、种子等）；
运营数据：公测日交易额突破1.5亿元，订单量达一万份；
模式：网站为对接企业与零售商的B2B平台，App为B2C农户互动产品；线下重在服务农民，通过整合区域运营中心、镇级体验中心、村级服务站和PCA来完成；
物流：依托公司原有AK 渠道产品体系、物流配送和专业服务能力，打通农资销售的线上线下，同时在品牌布局上继续与传统CK 渠道形成分隔；
分销：利用现有的农村市场，以区域定价和分销定投的农资分销模式为主要特点，有针对性的打造包含产品体系、物流配送和专业服务能力在内的各类能力，打通农资销售的线上线下，并最终形成更贴近农村市场的新的生态链闭环；
布局：在互联网工具运用上，形成手机APP、PC 电商平台和金融P2P平台相互补充的格局，打造兼具专家咨询、农资分销、农资终端服务、农产品销售、金融服务等功能的全链条O2O体系。
3、O2O农业联盟——田田圈
成立时间：2015年1月15日农金圈成立，3月15日农发贷上线，3月31日农集网上线公测 ，5月11日田田圈网盟成立；3月19日诺普信参股并增资；
团队：来自诺普信集团（全国最大制剂农药上市公司）；
运营数据：2015年6月，田田圈互联网联盟已包括了100多家行业最高水平的经销商，有10000多家高水平的零售店，代表了至少50亿的农资产品的交易额；
业务与模式：O2O服务平台（整合上游农资厂商、中游零售经销商、提供下游消费者入口）。田田圈为传统商家准备整套互联网思维为核心的支持体系：第一，是资金支持；第二是方法传授，有一套具体的运作方法；第三是金融对接，通过互联网金融的杠杆让经销商可以不断的放大生意规模；第四，是产品保障，田田圈联盟有丰富的优质农资产品，包括国际专利品牌；第五，通过遍布全国的种植达人，让销售直接做到村子里去；第六，跨界生态，在这些零售店不但可以出售农资产品，还可以出售手机和大家电设备等生活物资，通过田田圈联盟的力量撬动行业。
4、农业互联网金融平台——农发贷
时间：2015年1月15日农金圈成立，3月15日农发贷上线，3月19日诺普信参股并增资；
融资： 诺普信以1750万元（获35%）参股；
运营数据：2015年3月24日，平注册用户突破一万人，4月11日，线上成交额突破千万元，5月8日，线上成交金额突破1亿元；
业务模式：P2P 农业金融，诺普信全额本息担保。
5、土地流转综合资讯服务平台——土流网
时间：2009年3月成立；
团队：创始人兼CEO伍勇；
业务区域：覆盖除西藏、台湾外的所有省份，海外美国和澳大利亚也设有办事处，俄罗斯、非洲等地区的办事处也正在筹建中；
融资：2014年12月，5000万人民币A轮，盛大资本投资；
运营数据：拥有土地信息3.4亿亩，已成功交易9000万亩，2012年起开始发展线下。注册认证用户74万，已在全国建立137家分公司，帮助农民用土地承包经营权抵押到了4160万元信贷资金。拥有土地信息28万条，已成交16万条，其中通过“土流网”直接促成3万多笔土地流转交易；
业务及模式：土地流转领域的“链家+58同城”。提供的服务：土地租赁交易+评估服务+数据服务+金融服务+论坛。将掌握闲置土地的农民、土地流转中介机构、土地种植企业三者联系到一起，实现了土地资源的流转和优化配置；
旗下产品：土流网、土流通、土流金、土流学院、土流网地信论坛。
6、更多B2B农资电商平台
7、上市公司们的互联网+农业布局
三、农产品贸易现状
2013年，我国农产品交易额超过5万亿元。2014年，餐饮业年营收超过3万亿元，食材采购规模达8000亿元。
1、B2B农产品电商市场环境特点：
商户：农产品贸易环节的各类基地中，70%为个体户，30%为小企业。由于每笔农产品价格根据不同种类、采购量、合作关系等综合定价，导致各个交易环节价格都非常不透明；
物流：冷链基础设施不完善，整体贸易过程中菜品损耗成本达20~30%。五千平米仓库每年租金约150万元，多数商户自有车辆用于进送货，一辆金杯所能载货为 10-15 家餐厅的需求量，一车货值在五千到一万元之间；
金融：一级、二级经销市场都可对下游提供赊销服务，周期月结为主，目前互联网平台基本不提供类似服务。产地经纪人90%有10~50万元季节性融资需求，销区经销商70%有50~200万元季节性融资需求，国家对农业商户放贷政策非常积极，但由于缺乏房产作为抵押，无法达到银行授信准入条件，经销商基本缺乏金融机构支持。
1）B2B农产品电商平台——一亩田
时间：2014年8月农贸系统上线；
团队：CEO刘邓锦；联合创始人宏志嘉，负责农贸，后厨网创始人；
业务区域：截止2015年7月，覆盖29个省区市近1972个县市；
融资：2013年12月 A轮数百万美元（红杉资本），2014年7月 B轮2000万美元（光信资本、红杉资本）；
运营数据：2015年7月活跃大宗采购商22万个，供应商210万个，覆盖国内产地1.3亿农民；覆盖1.2万种农产品，每日产生30万条信息，利用互联网解决滞销事件60多起；日均交易额约2.5亿元，日影响交易额8亿元；
业务及模式：提供农产品价格数据、供应和采购对接服务、农诚通和诚信供应商等业务；
物流：a、单次匹配：货车车主提交发车信息，货主发布发货信息；b、物流专线：第三方物流公司提供稳定运输路线，2015年7月，全国约有650条专线。目前暂无足够审核、保险机制。
金融服务：目前提供供应链金融服务，与邮储银行合作针对大宗商品交易提供3~7日短期贷款，其他银行陆续合作；第二步将基于过往交易、生产经营情况，为农业生产经营者提供金融服务；
合作：雷军牵头与农牧上市公司“新希望”合作；
规划：交易额未达1万亿前不盈利，希望形成规模后重新制定农业市场规则。
2）B2B农产品电商平台——惠农网
时间：2015年5月15日，正式上线；
团队：农业部、中科院、湖南惠农科技有限公司联合推出；
业务范围：农产品（种植果蔬、养殖水产、园林园艺、副食特产、中药材）、农资、农机；
运营数据：30万线下会员；
业务及模式：提供农产品、农资农机交易、物流服务、信息服务；整合农资行业的品牌及产品资源，打造农资众筹销售电商平台；
资源：袁隆平为首的14位省级专家团队。
3）B2B农产品电商平台——绿谷网
时间：2013年正式上线；
团队：两湖绿谷物流股份有限公司投资建设，总投资近4000万元；
业务范围：农产品为主、极少量农资农机；
运营数据：覆盖12000个以上大品类基本满足一站式采购；
业务及模式：以流量吸引农业产业链上下游。 上游为农产品种养殖基地、生产加工企业、专业合作社等，下游为大型农批市场、集团式采购、连锁超市、生产加工企业、电商平台分销商。网上交易、信息采集发布、物流配送、客户服务、市场运营、技术开发；农产品信息平台、农产品综合交易平台、农产品物流平台。
2、B2B食材供应平台现状及特点
B2B类食材供应平台主要针对下游餐厅提供配货服务，通过为多家餐厅集中采购来获得议价权，并提供物流服务，从而为下游降低成本。知名平台有美菜、链农、大厨网、小农女、优配良品、菜筐子、饭店联盟等，竞争非常激烈，刷单现象严重。
商品特点：价格非常不透明，食材质量难以把控；
餐厅特点：中小餐厅采购量小，无议价优势；采购消耗人力、车辆成本；人员构成情况不同，多有采购获取回扣情况，信息化程度低，固有采购方式较难被打破；
传统配送：夫妻店为主，自有货车，每天可服务7~8家餐厅，月毛利1~3万元，为餐厅提供赊销服务；
解决方案：B2B食材配送平台解决方案相似度较高。每日12点前汇总1000家餐厅上千种sku订单→平台采购员在经销商处采购→送至分拣中心（常为5000平仓库）→凌晨4至6点200名分拨人员（平均薪资3500~5000元/月）分拨→打包装车→早高峰前送至各餐厅；
仓储物流：为1000家餐厅配货，需要一个5000平仓库（租金150万元/年）用于分拨，一辆金杯可载10~15家货，每车货值5000元~1万元；
退换货：如餐厅退换货，则平台帮就近补货，服务好餐厅流失率可降低到5%以内；
赊销服务：B2B食材配送平台暂未向餐厅提供赊销服务，传统部分经销商提供赊销服务。
1）美菜
成立时间 ：2014年5月；
团队成员 ：窝窝团创始团队二次创业，CEO是中科院空间物理学硕士，研究2年火星、1年月球，参与研究过神舟6号、7号飞船、嫦娥3号卫星以及探测火星的萤火一号卫星。CTO 18岁于中国科学技术大学少年班毕业，曾为全美最大的电子商务公司ebay提供核心技术服务；
融资情况 ：天使轮，2014年8月1000万人民币，真格基金；A轮，2014年11月数百万美元，蓝湖资本；B轮，2015年2月数千万美元，顺为基金、蓝湖资本；
运营数据 ：国内最大移动农产品电商，1000万家餐馆。
2）链农
成立时间 ：2014年6月；
团队成员 ：已达200人，60%是采购、分捡、配送人员；
目标客户：没有账期、没有回扣和不靠关系的中小餐饮企业；
融资情况 ：2014年9月，种子数百万人民币，姚劲波；天使轮，2014年10月，100万美元，险峰、华兴；A轮，2014年11月，800万美元，红杉；B轮2015年6月3000 万美金 大众点评，红杉；
运营数据： 半年交易额破亿元。基地70%为个体户，30%为小企业。2014年9月份，链农客户数量约100家，重复购买率95%以上，日流水5-6万元。
3）大厨网
成立时间 ：2014年3月；
业务地点 ：北京、上海、天津等；
融资情况 ：2015年2月获投1500万美元；
运营数据 ：覆盖超过5万家餐厅，让餐厅客单价格提升了80%，而且让退货率降低到6%以内；
合作方 ：大厨网与国内最大的肉禽生产企业新希望集团达成战略合作，直接从生产端到餐饮终端，保证供货品质。
4）小农女
成立时间 ：2013年5月，2015年由2C转向2B；
团队成员 ：杨威，小农女联合创始人、CEO，曾为腾讯、1号店骨干，7年电商经验，去年兼职卖菜，今年离职出来卖菜；陈楠，小农女副总裁，英国剑桥大学数学系毕业，摩根斯坦利干了3年，参与过很多企业融资和并购。
融资情况 ：A轮2015年6月8000万人民币；天使 2015年1月1000万人民币。
5）更多B2B食材配送品牌
四、国外农业电商借鉴
欧美信息化技术成熟较早，19世纪末互联网覆盖率就接近40%。其中美国、英国、日韩农业电商较为成熟，基本走向资讯服务和交易平台两个方向，垂直类容易在市场竞争中占据有利地位。
1、美国农业电商概况
美国农民在网上主要活动是信息收集、财务管理、网上采购和农产品销售等。2000年，美国农场的网上交易额为6.65亿美元，占农场全部交易额的0.33%。其中网上购买额为3.78亿美元，购买的主要产品是机械设备，农业生产资料和饲料等，特别是生产资料的网上购买量已占总购买量的35%；网上销售额2.87亿美元，其中66%为畜产品，34%为农产品。
2007年美国农业普查显示，全美从事CSA（Community Supported Agriculture社区支持农业项目）业务的农场约1．25万个，占农场总数的0.5％ 。仅美国一家农业电商Local Harvest的数据库中就有支持CSA的农场超过2500家，2008年新增557家，如今已经遍布全美各地。可见社区化运营模式是被市场选择的方式。
1）农产品电商平台——Local Harvest
成立时间：2003 年；
团队：Guillermo，总裁兼CTO，曾就职于IBM；
运营数据：覆盖3万个家庭农场和农场超市；
业务及模式：销售农产品搜索+Google Maps +在线购买（顾客输入邮编，便会找到附近的农场、农贸市场、餐馆等），年搜索量700万 。产品：在线交易、农业超市、农场管理软件 ，提供农场管理软件CSAware，收货季节以后每月固定收取100美元使用费+2%佣金 ；
优势：a、低费率提高农场使用其管理软件，b、即使不是从LocalHarvest出售的产品，LocalHarvest也能收取交易佣金，c、CSA社区区域供应，降低物流成本，d、强调真实绿色食物，鼓励农民和消费者建立联系；
特色：技术驱动型公司。
2）农产品电商平台——Farmigo
成立时间：2009年；
团队：2014年有30名员工；
运营数据：订单均价从2012年的15美元涨到2014年的38美元，售价比杂货店的均价低10%到20%；
业务及模式：销售额分配，农民60%，社区发起人10%并且有购物优惠，其余归Garmigo公司；清算周期，即时支付（其他模式支付周期为30-60天）；配送模式：中转站只有由农民送来，即将送去顾客那里的农产品；
流程：社区发起人申请建立食品社区-> Farmigo单独定制新社区购物网页->发起人填入农产食品->发起人号召20以上的人消费->农场48小时内将所有订单货物送达社区->消费者3天之内自由领取货物，食物社区建立以后发起人每两周需要发起食物征集信息，农场每周将一个食物社区订单汇总，每周都要定点配送一次；
优势：无积压，无自产的轻模式；无仓储，全部卖新鲜食材；团购模式轻松解决供应链问题；CSA社区区域供应为主，降低物流成本；消费者主导型商业模式，发起人主动营销（但对于中国来说，阻碍了生产者和消费者之间建立联系和可追溯带来的信任）；
目标：正打造全美最大的农产品在线交易平台；
特色：消费者导向型公司。
3）其他美国农业电商平台
2、英国农业电商概况
农场在线是英国最早在1966年成立的B2B模式电子商务网站，也是欧洲比较著名的农业电子商务网站。服务较全面，有金融、农产品农机交易、资讯、天气等；
www.farms.com是综合性站点，提供拍卖、信息和服务等；
www.ocado.com英国最大农产品电商（宗旨是网上下单食物直接到餐桌）；
英国农业电商平台还有www.Foodtrader.com、www.DirectAg.com、www.Agribuys.com等。
3、日本农业电商概况
2000年。日本政府制定农业信息化战略，推动农产品流通，制定了通用的农产品订货，发送，结算标准，并对批发市场的电子交易系统进行了改造。日本农业协同组合网站还负责介绍农产品生产技术和市场行情。
形成了大型综合网上交易市场、农产品电子交易所、专门的农产品网上商店，综合性网上超市几类农业电商形式，其中专门的农产品网点颇具竞争力，因其直接连接交易双方，保证新鲜且降低中间环节产生的费用。
4、韩国农业电商概况
2004年有5个一定规模的农业电商。韩国农林水产信息中心免费为农民培训电商技能，几年后韩国农户主页达8000多个，农民在主页上发布自己的产品信息，与需求方直接洽谈，通过网络渠道增收18%。
2006年农业电子商务交易额达到20亿韩元，2008年韩国农水产品及饮料的网上成交额达15020亿韩元，占所有产品网上交易额的8.3%。韩国农水产品电子交易所是韩国政府2009年上线的B2B平台，也是目前韩国交易量最大的农产品B2B平台。
Kgfarm是目前韩国最知名的B2C农业电商之一。消费者可以通过这个网站获取农水产品消息，进行交易。和韩国主要B2C农业电商一样，都会在大型综合电商网上开设店面。值得一提的是Kgfarm起初有三种运营模式：政府运营，政府委托公共机构运营，民营。结果是第一种100%失败，第二种效果也并不好。原因主要政府经验不足应变慢，而民众掌握着最深厚的农业、电商技术和运营经验。
比较国内外农业电商可以发现，农业电商发展的重要因素有：国家政策、网络环境、产品质量、服务水平（物流+金融）、价值分配等。而发展起来的农业电商要想站住脚跟，必须掌握农业相关经验不能脱离实际，也需要有清晰的市场定位和灵活应变市场能力。总之，只有对产业链起到良性作用的变革才会被市场选择。
