从我发文章的频率，你就会看出我的工作忙闲。比如今天是三周以来第一次10点前回家，所以可以写篇文章了。
　　
　　上个月，忽然发现我在广告行业的两个朋友都离开广告公司去创业了，而且创业的方向都选择了成人用品。(自然不是小区底商租个门脸卖春药，他们一个在做情趣用品，一个投身安全套行业。)我们聊起了广告行业，总的来说，充满了悲观的情绪。而对于4A，则是一致的不看好。
　　
　　我们三个，都是当年拼了命想去4A，然后也借4A的光，多多少少涨了点身价，情理上真是不该这么唱衰。其实我内心里依然对4A爱恨交加，现在说这句话，只不过是爱之深责之切而已。希望像TB这样的老大能够看到这篇文章，如果再不刮骨疗伤般的改革，4A的大旗也许10年内就会倒下了。
　　
　　我为什么看空4A?因为这架庞大的机器已经运行了上百年，却对汹涌的互联网完全无感，只能看着像环时互动这样的新型本土公司将它们远远的甩在后面。在我看来，当年那些帮助4A成功的因素，今天大部分成了4A的绊脚石，所谓此一时彼一时，时事异也。
　　

　　People
　　4A——人篇

　　先说人。
　　
　　4A里，有两个部门至关重要，一个是客户部，一个是创意部。这两个部门可以说构成了整个广告公司的灵魂，也是天生的冤家，它们的关系就像婆媳关系一样，永远都好不了。有些公司重视客户部，比如电通;有些公司重视创意部，比如奥美，所以在不同的公司，这两个部门也会有所侧重。
　　
　　

　　
　　但说到底，全世界的客户部和创意部都明争暗斗，这并不是4A公的的主要矛盾。目前4A公司人的问题出在几个方面：职业经理责权缺陷、外籍员工不接地气、创意老大飞机成瘾、广告青年假装清高。
　　
　　1职业经理责权缺陷
　　4A公司在中国，完全由职业经理人掌权。这些大佬们一般头顶着某某公司大中华区总裁之类的职务，拿着优渥的薪水，但是注定公司并不是他们家的，人家只是代为管理而已。既然代为管理，有些4A公司的陋习他就无法动摇。比如4A典型的工作效率问题，如果是一个私人老板，一定马上就解决了，但如果是4A老板，他就会碍于传统，睁一只眼闭一只眼。一般国际广告公司有一个在员工看来是很好的待遇，就是上班不考勤。比如你去北京奥美，一般10点半公司才开始有人，11点才差不多到齐，然后大家看看微博刷刷新闻，上午就过去了，接着吃午饭。你可以说是昨天他们加班到很晚，其实加班很晚和上班很晚，究竟哪个是因哪个是果却未可知。根据我的经验，恰恰是来得晚，所以才走得晚。
　　
　　但身为大老板，却很难推进这个改革，我就亲眼目睹了这种考勤制度修改的失败，遭到员工的激烈抵制，然后就不了了之了。
　　
　　4A的老板们KPI太舒服，反正多少都有几个国际客户撑着，总归死不了。有些重要但难办的事，就留给下一任吧，所以4A永远都无法有重大改革。当然这个并不是4A独有，几乎所有国际公司都有这个缺陷。不过有些行业是在上坡，当你是在下坡的时候，就有点悲哀了。
　　
　　2外籍员工不接地气
　　有时候，4A甚至常常以自己有外籍员工为傲。当然，服务着那么多国际客户，有些外籍员工可能真的必不可少。在创意和创造性方面，我觉得外籍员工确实很优秀。当然，他们的外语也普遍很优秀，跟那些连日常邮件都要求英语的外资公司打交道，有着天然的优势。可惜外籍员工遇到本土客户，或者面对本土消费者，一般缺少洞察，没有本土经验，不接地气。除非4A只靠服务国际品牌活着，否则要想发展，外籍员工是很大的阻碍。他们的国际化经验并没有帮上多少忙。而且，国际品牌有着广泛的影响力，服务他们不管好坏，其实很难毁掉这样的大品牌。但是本土的企业，处在快速的发展中，外籍员工缺少服务这种阶段品牌的经验和认知。
　　
　　国际品牌或许还能支撑4A一段时间，但不要忘了，阿里巴巴市值已经是全球排名第4的互联网公司。中国品牌最终都会成为世界品牌，那时候，你还只会服务国际品牌，可以吗?
　　
　　3创意老大飞机成瘾
　　中国知名的创意总监，基本都出在4A公司。但是这些创意大佬们，出名往往是因为在某某国际广告节获奖了。而你看某个总监的个人简介，基本由三大部分组成：待过哪几家公司，服务过什么品牌，得过多少个奖项(再次提醒，小马宋于2007年获得戛纳广告节铜奖)。其实大家都知道，各个国际广告节飞机稿泛滥，充满了奇诡的创意想法。各大公司的创意总监们从传统广告起家，由于国际客户都有大把预算，他们习惯了伟大的创意和充裕的投放渠道，却几乎不注意广告效果。但在这个所见即所得的新媒体时代，你的想法可以立刻被转发、评论和点击数证实，很多创意总监们躲在了新媒体的后面，不敢出来尝试一下，什么叫真正有效的广告。
　　
　　

　　按说创意总监们那么热衷于出名，为什么4A广告公司的总监们却很少有人借助网络手段成名呢?因为他们不懂，不会，不知道如何在网络时代打造个人品牌，想想就觉得这事儿挺悲哀的。奥美的东东枪当然算是个很好的个人品牌，不过东东枪在毕业前就成名了，是吧。而且，东东枪反倒没怎么去做飞机稿。一群热衷飞机稿的创意总监，面对客户索要实效的广告时候，我们只能呵呵了。
　　
　　4广告青年假装清高
　　广告人是一个很特殊的群体，他们是一群看上去像艺术家的白领。我觉得多年来4A公司给了某些广告人一个错觉，好像他们服务像耐克这样的品牌，而这个品牌的兴衰真的就跟他们息息相关似得。在这种情况下，每个人都成了品牌专家，卖点一定要单一啊，logo太大了就不高端了，画面不能放太多信息要干净，需要人想5秒钟的广告才是好创意，他们随口都能说出一套理论来。可惜都是花架子，谁都不知道这种话是不是真的。我只是听到某些出来创业的广告人告诉我：原来logo真的要放大一点才好啊。看来花自己的钱和花别人的钱，是很不一样的。
　　
　　当然这不怪那些广告新人，新人们往往看着老人们的做法，去学习和模仿。创意总监觉得这样的创意好，他们就努力想这样的创意。美指对着AE大骂，他们也学会了动不动跟AE耍脾气。但整个行业的风气就是这样，4A很难做出接地气的广告了。
　　
　　论创意和执行，4A现在依然强悍，只是衰败的迹象已经出现很久。比如4A的互动公司就比不上同时出现的国内互动公司，当然，他们有钱去收购一些比自己好的国内公司。
　　

　　System
　　4A——制度篇
　　

　　1流程规范，内耗太大
　　很多没有进过4A的人，非常羡慕4A完善的流程和明确的分工，常常跟我询问：这件事要是在奥美会怎么个流程?举个栗子，尊敬的甲方有一个新车上市的TVC要做，那甲方市场部会先给奥美的客户部下工作单，说明他们的需求、预算、主要想表达的点以及某些特殊要求。
　　
　　然后客户部会根据这个工作单整理成一份给创意部的简报，下发给创意部老大，一般还会专门开个会来商量这事，经过各种讨价还价，这两个冤家部门终于达成某些共识：完成时间，给几个脚本，创意重点要表现的卖点。如果公司够大，够规范，同时列席会议的还有流程部门的同事(负责监督项目进度并在未来联系导演制片演员等事务)，如果客户同时要有投放计划，那媒介部门的同事也会参加。
　　
　　然后呢，创意总监会布置手下美指和文案一起想创意，出脚本，这一般会耗费1周的时间。如果创意够好，提案一次通过。那么接下来就需要联系第三方做拍摄方案，提导演脚本，选定演员、拍摄场地、背景音乐、服饰道具风格等等，开一次PPM(拍摄前的会议)，然后开拍。
　　
　　一条TVC从客户提出想法到执行完成，顺利的话2个月的时间，有的可能会拖半年。这就是4A规范的流程，很好，只是太慢，内耗太大。问题并不在于这个规范流程，而是4A的其他制度导致了这个流程很差。
　　
　　再举个栗子!比如我们有一个短期客户，三个月的工作，给你200万费用，然后，创意部有5个创总监，每个人都会带一个团队，猜猜看?客户部会下单给谁呢?最适合做这个项目的一个?目前工作量不大的那个?当然有可能，但也可能不会，客户部可能会把单下给最好说话的那个创意总监。
　　
　　2干多干少一个样
　　4A公司有一个很不好的分配制度，就是干多干少一个样。这个创意总监来了，谈的薪水是50万年薪，那不管你干多少，接多少单，都没关系了。所以有些团队本就很闲，因为创意总监很强势可以拒单，这造成了工作量分配上的不合理，却没有相应的补偿。
　　
　　干多干少一个样的结果是什么?就是创意总监对接单没兴趣，或者说这喜欢接那些可以出精彩案例的客户，比如耐克就比康师傅受欢迎的多。创意总监的薪水在于职位的提升，如何获得职位的提升?在4A公司主要看名气和获奖数量，这就是那么多创意总监热衷于做飞机稿参加各种广告奖，以及去各种广告奖项做评委的原因。
　　
　　因为获奖是最佳的提升名气和升职的途径，可是那些在戛纳得奖的广告，如果让总监们自己开公司，他们会给自己做这样的广告吗?不会的。比如今年戛纳广告节的这两幅金奖平面作品：是一张很好看的海报而已。但是太矫情、绕弯子、除了评委和做广告的，别人基本看不懂、没感觉。新发地菜市场随便找个卖菜的都比这帮创意总监更懂生意。
　　

　　　　
　　不能以实际创造的价值来支付薪水，这又导致创意总监领导的团队目标错误。因为干多干少一个样，所以创意总监也不会在乎自己带的人能不能干活，他更在乎谁是他的手下。所以一个广告公司换一个总监，基本整个团队就会走光，他会找一帮自己喜欢的人进来。如果说你这团队一年完成2000万，给你们团队100万提成?而且几个团队可以PK这个案子，那总监会不会要找点能干活的人进来呢?
　　
　　3看似合理的考勤制度
　　我们再说另一个现象，4A公司是不打卡不考勤的(据说电通除外)，这本来是创意型公司一个很好的制度。但带来的结果就是，大家都不来上班，10点钟站在金宝街华丽大厦奥美宽阔的办公室，你就会想起一句话：这里的黎明静悄悄。除了扫地阿姨，几乎没有人。10点半开始来人，11点到齐，大家刷刷朋友圈，看看新闻，也就吃饭去了。一个上午没有工作，然后这帮人居然天天哭诉说我们每天加班到很晚啊!可是你们能早点来吗，有事没事，反正没人会早到。
　　
　　

　　
　　如果按照工作量来算工资呢?会发生什么情况?4A可以养一个年薪几百万，天天在吸烟室抽烟的老外ECD，我常常在想，要是我自己开广告公司，除非神经病了，我才不会干这傻事呢。
　　
　　我在另一家广告公司的时候，有一次从青岛去德州出差，因为没有青岛去德州的飞机，行政给我的解决方案是，从青岛坐飞机到济南，然后打车去德州。我对这种天才的安排有点疑惑，为什么不能坐火车呢?后来我才知道，我们公司从不坐火车出差，而且从不买打折机票，你相信这是一个十年来在中国几乎从未盈利的国际广告公司干出的事吗?
　　
　　广告公司这种商业模式，跟会计师事务所、律师事务所、咨询公司一样，都是极端依靠人的行业，不能规模化生产，不标准化，其实更适合做成小而美的公司。一旦做大，就会遇到执行能力下降的问题，因为找不到那么多优秀的创意人才(除了蓝色光标那种像菜市场买菜式的收购扩张)。以人为本的公司，从目前看来，合伙人制是最适合的制度，你看其他那几种公司就都是采取的合伙人制，毕竟你的收入都来自你的业务量。
　　
　　4繁杂的人事制度
　　还有一件事，这是只有在中国才会发生的。国内4A的人事制度创造了史上最繁复的职位名称，比如从一个AE开始，你会经历AE，资深AE，客户经理，高级客经理，助理客户总监，客户总监，资深客户总监、客户群总监、业务总监、区域客户总监、中国区客户总监、副总裁、高级副总裁、执行副总裁、总裁、高级总裁、总经理、业务合伙人、董事总经理、大中华区总经理、董事、执行董事、首席执行官等各种头衔，关于头衔的层级，也许这是4A做的最好的一个创意，业内人士请自行添加其他职位。
　　
　　这两年，我从行业新闻里看到4A在做着各种不靠谱的实验、提出了让人眼花缭乱新名词新体系，就是没有看到牛逼营销案例。4A的人才其实不错，可惜制度给搞坏了，他们拿了一副同花顺，可惜没出好牌。
　　
　　以上，说的有点乱，也不是一棍子打死，还是有很牛的，只是少数。
　　
　　提出了问题，没有答案。