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动销的核心工作:终端动销检核    

随便一个小问题,就能让你的产品立刻不动销。

  

动销检核步骤一:查客诉

  

“客诉”是动销的关键,终端是否动销,老板是否主推,很重要。请问老板凭什么主推?很多人都会说“赚钱,利润高”。其实未必,竞争同质化,多数品牌的终端利润不相上下。除非两个产品的利润差别非常大,否则终端店老板也记不住。

  

利润差别不大,老板凭什么主推呢?首先,让他不“恨”你。

  

科普一下:过去卖你四个产品品项,现在只卖你三个产品品项的店,行话叫“丢品项店”。过去卖你的货,现在不卖你的货,行话叫“丢失店”。“丢品项店”“丢失店”,都是市场检核重点,得去看看发生了什么事情。

  

“大哥,问您个事儿,以前你卖我家的货,现在咋不卖了?”

  

店主的回答可能有以下几种:

  

“哎呀,你家司机太牛了,给司机打电话要货,打了三次,送不过来。第四次打电话,你家司机说:‘几箱?3箱?3箱你厉害啥呢?你隔壁超市要15箱我还没送,你算老几啊?’那你们看不起咱这小生意,咱就不卖了呗。”

  

“太差劲了,说话不算话,第一次给我放货的时候,说得清清楚楚,这个村,只给我一家放货,我独家卖。转过身,咣当,又给隔壁放货。他们家砸价你们也没人管,那我就不卖了呗。”

  

“你还好意思问我,给我投放了一个冰箱,我可是交了押金的,结果冰箱不制冷,声音跟拖拉机一样,让你们来修,嘴上答应就是不见人,那我就不卖了呗。”

  

“陈列奖励!陈列奖励,欠了我两个月了,你们啥时间给?卖货的时候说好的,如果不好卖给我调货,现在都快过期了,啥时间给我调货?”

  

终端对多数品牌的态度,“有你不多,没你不少”。服务好,送货及时,产品促销也没啥毛病,我就卖。否则,我就不卖。终端动销管理,必须先把“客诉”解决掉。老板才不“恨”你。终端动销检核,检查客诉、处理客诉。建立客诉处理流程。终端出现客诉,业代有权限解决的,必须当场解决。业代没权限解决的,必须回来写在“客诉登记本”上,主管负责解决。老板下市场检查,发现“未处理客诉”,首先看“客诉登记本”上有没有登记。没登记,追究业代的责任。登记了,没处理,那就追究主管责任。

  

终端客诉多,一定动销慢。终端客诉少,动销一定加速。

  

动销检核步骤二:检查漏店、漏单

  

“漏店”有三种可能情况

  

1.业代统计终端基础资料的时候,可能工作粗心,会有几家终端甚至几条街没有统计。2.老油条业代处心积虑的“顶层设计”,在终端基础资料统计阶段,有意给自己留一手,故意少统计一些店,做“秘密武器+自留地”。这样任务完不成的时候,去这些店撒货,有回旋余地。3.新开张的终端。

  

检查这个指标的意义:终端基数资料,统计必须准确,否则,区域经理根本不知道当地终端的准确数量,不知道自己的动销网点空间。不知道终端准确数字,就算不出目前每个月都拿货的“活跃率”是多少,也没有准确的“铺货率”。每个月出铺货政策,进攻哪些空白点……都没有数字依据,盲人骑瞎马。

  

新开张的终端,属于销售的“无人区”。这种店大概率是哪个品牌先去拜访,就会主推哪个品牌。而且相对进门门槛低、费用低、陈列牌面大、配合度高……

  

查“漏单”

  

一个员工刚跑完的终端店,主管下午去复查的时候,终端不应该要货。你刚跑完的终端,我下午去查,终端还要货,就是“漏单”。“漏单”就说明要么你根本没来,要么你来了,活儿干得不细。

  

终端动销检核,有关“漏单”的规则是什么?

  

比如:“漏单”罚3倍。业务员在终端卖1箱啤酒,提成2元。你刚跑完的店,主管来拜访,终端又要1箱啤酒,“漏单”1箱,处罚3倍,6元!

  

结果是什么?结果就是逼着业务员到每一个终端店把订单拿满了,或者是业务员到了终端问:“老板要不要货?”老板说:“我不要了。”业务员给老板说:“老板,我来了,你不要货可以。我们领导来了,你可不能要啊!”

  

后来主管去检查的时候,我问终端:“要不要货?”

  

终端回答:“不要,你们业务员说,你来了,不能要!”大家别笑,这不是坏事情,至少说明业务员对“漏单”这个事怕了。

  

漏店加漏单,肯定动销慢。少漏店,不漏单,动销肯定加速。

  

动销检核步骤三:检查拜访时间

  

动销的前提,是拜访率。

  

有拜访率不一定动销,没有拜访率,大概率不动销。所以,终端检核模型的第三步,检查业代的拜访时间。

  

过去用的是CRC卡,线路手册……都是纸质工具,让业代手写每个店的拜访时间,店内拜访签到表签到。现在用的手机小程序、CRM软件等,只不过是把过去的管理工具,搬到手机上了而已。

  

过去填写纸质报表的时候,有业代造假表,店内签到一口气把三个月的都提前签到完成。现在用手机软件也是一样,人性不变。

  

多少经销商都肩负着帮厂家经理“溜机”的光荣使命。

  

厂家监控自己的区域经理有没有跑终端,然后区域经理就把自己手机扔到经销商的送货车上了,你去后台看这个经理的手机监控数据,太勤快了,每天不停地跑。

  

翻墙软件模拟拜访轨迹、用这部手机拍另一部手机的陈列照片、定位漂移……各种造假方法层出不穷。所以主管必须去一线检查,进门前看看线路手册或者员工昨天的手机软件数据。一看记录,显示业代昨天下午四点来拜访这个店的。进门后问:“老板好,咱家业代昨天过来了吗?是不是下午四点来的?”这样问店老板是记不住的。

  

如果你问:“老板,咱家业代昨天来了没来?上午来的,还是下午来的?”老板能不能记得住?太能了。结果老板回答:“都半年没见人了。”那就惨了。如果老板回答:“上午吧,在门口问我要不要货,我说不要,就走了。”明明上午来的,拜访记录的时间显示是下午四点,说明什么?造假呗,回去一顿“毒打”。

  

有必要在这么个小问题上较真吗?太有必要了,拜访时间造假,意味着拜访率丢失。没有拜访率,还怎么动销?虚假拜访,这属于恶性传染病,一个人挑头,马上就有一堆人模仿。

  

盯死拜访时间,每个业代的拜访率就有保障了。拜访率上升,动销速度肯定加快。

  

动销检核步骤四:检查店内动销交办事项

  

老板您好,有什么问题需要处理吗?这是检查客诉。怎么样?卖得好不好?还要不要货?这是检查漏单。咱家业务员昨天上午来的,还是下午来的?来了没来?这是检查拜访时间。

  

这三步做完了,说什么?行啊老板,您先忙,我进店看看,有事您告诉我。然后进店看看这个店的动销工作是否出现以下问题:

  

员工铺货,铺错了。把八块钱的高档啤酒,铺进炒一个菜才4元的店里,铺货目标网点错误;店里漏了产品,竞品的纯生卖得很好,说明店里能卖高价酒。但是店内本品高价酒却没货;这个店我们的堆头,因为送货补货不及时,空了一半。我们掏钱买的端架,维护不及时,上面竟然陈列竞品;这个店把我们该卖5元的产品,卖了6元。店老板倒是赚了高利润,但是直接导致我们的货比竞品贵;这个店的买赠活动失效了,堆头和货架上没有足够的赠品捆绑,促销海报也不见了,消费者根本不知道你的产品在搞活动;这个店,签了陈列协议但是不陈列,签了专卖协议,还在偷偷卖竞品;签了包量协议,但是现在时间都过了一半了,年任务量才完成十分之一……

  

遇到以上问题怎么办?写动销改进交办事项。过去用的是线路手册、CRC卡,长官就用红色的笔,把这个店的动销改进要求,写在对应的客户卡上。

  

比如:这个店卖不了8元的啤酒,下次拜访退货;这个店应该铺纯生,竞品的纯生卖得很好,你下周内把本品纯生铺进去,拿店内的订单,向我汇报;这个店的堆头缺货,端架缺货,赠品捆绑不够,买赠海报没有张贴,业代当天按规定处罚。要求业代当周把陈列改正,拍照片向我述职;这个店是包量协议店,但是目前销量严重落后时间进度,你在下周内跟店主协商销量提升计划,报出需要支持的事项(比如多点陈列、导购、促销……),向我复命;这个店陈列协议没有履行,业代当天按规定处罚,请本周内和店主沟通履行陈列协议……

  

检查店内动销交办事项,把该改的错误改了,该做的终端动作做了,肯定增加动销速度。

  

动销检核步骤五:解决动销提速的“共性问题”

  

一个人、一个店出问题,是个性问题,写交办事项,做奖罚、培训、交办就可以了。一群人、一堆店出问题那就是共性问题。共性问题,怎么办?开会,出制度。

  

开会宣布:新品铺货,我压力这么大,出去检查了4个人,3个人下午三四点就休息了。查了19个店,11个店新品漏单!

  

宣布新制度:新品铺货期间,严打!每个人出去,拜访每个店,把拜访时间写清楚,每天必须干到下午五点半。再发现下午三点就歇班,停止拜访的,算旷工!漏单平时我是处罚3倍提成,新品漏单,罚5倍提成!我一个月检查4次,没有一个新品漏单的,额外奖励500元。

  

动销检核—提炼共性问题—开会—宣布新制度—跟踪检查—按规定奖罚。管理氛围就上来了。然后,所有人不敢漏单新品,所有人在新品销售期间,不敢早退,全勤做拜访。

  

这才只是一个案例而已。有没有可能发现其他“共性问题”?比如:铺了新品的店,业代没有规律回访、处理客诉、维护陈列、跟进促销、管理异常价格,结果店里卖得不好,有问题也没有人来解决,新品不再进货了。怎么办?开会宣布制度规定别的店要求一周一次拜访。新品铺货店,要求一周两次拜访,逐级主管重点检查新品铺货店的拜访,业代对新品店高频拜访,做好终端动销细节工作。

  

发现不少业代铺新品,把货往店里一扔,走了。新品普遍没有拆箱上架、没有开发第二陈列位。而且检查发现,业代刚刚拜访过的店,新品海报根本没张贴。怎么办?开会宣布制度规定新品店必须做到标准陈列。

  

发现很多新品店,库存太小,店内新品只有几包库存,这样必然导致新品陈列牌面小,容易断货,而且店主没有新品库存压力,不愿意主推。怎么办?开会宣布制度规定新品店库存不能小于3箱,小于3箱算断货。

  

发现经销商给终端抬价出货,从中牟利;发现新品刚上市,终端已经在出现砸价现象,而且开始蔓延。怎么办?开会宣布制度规定终端进行新品铺货价格告知和促销告知,倒逼经销商不敢“抽水”。要求业代执行,终端卖新品都明码标价,写价格签。对乱价的终端要第一次警告,第二次经销商和经理亲自拜访,第三次断货,保证终端合理的利润。

  

发现不少“陈列协议店、包量店、专卖店”,新品没铺进去,怎么办?开会宣布专项制度。所有花了钱的协议店(除非特殊情况额外申报),全部责任分到每个业代、主管、经理头上。新品必须铺进去,而且标准陈列,做到了奖励,做不到处罚。

  

把该做的这些重要细节,都做到、做好。往前一小步,也是新高度。进一寸就有一寸的欢喜。


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