管培生轮岗是幸运的，这当然不代表每一位管培生都能成为店长，但轮岗是全方位理解商业的最好途径，尤其是对一张白纸而言。

　　其实这篇内容的标题有点难起，本来想要取名为：《为什么我认为市场部的朋友轮一下招商岗，会对自身发展特别有帮助》。

　　本文确实会聊很多市场部和招商部的话题，但又不局限于招商，因此我最终把标题改为了“经营者”，但这些其实都不重要，作为一篇比较散的随笔，大家也随意看看正文内容即可。

　　先说些背景资料，我招商出身，喜欢看品牌多过商场活动，写商业项目市调型的内容会更忘我一些；但目前所做的工作，却与各个项目市场部的同事交集更多，因此也从中不断地看、听、学，以期让自己能从不同领域来看待和理解商业。

　　其实同样的话对每一位从业者都适用。管培生轮岗是幸运的，这当然不代表每一位管培生都能成为店长，但轮岗是全方位理解商业的最好途径，尤其是对一张白纸而言。

　　Part.1

　　市场部和招商部哪个更重要？

　　常规说法理应是“都重要”之类，但基于本文的立论，我认为从理论上讲，招商相比市场而言，是属于更前端的部门。举个极端例子，一个新项目，没有招商，那它就是一个空房子；另一方面一个成熟项目，即使没有市场部，它依旧是能够运作的，无非是好坏问题。

　　因此我不认可以招商部是赚钱部门、市场部是花钱部门来认定两者谁更重要，而是从前后端来看，招商部占到了先机而已（其实从这个角度说，前期的开发研策团队才最重要了呢，但这不在本文讨论范畴）。

　　Part.2

　　市场部正扮演着越来越重要的角色。

　　虽然上一趴稍微梳理了前后端的关系，但也正因为如此，让招商部的工作显得更基础化——除了部分头部商场外，绝大多数项目靠品牌引进来直接获得消费者青睐的难度已越来越高，但与之所不对应的是业内人才的基数和培养机制却未能有所体现。

　　开发商项目越来越多、同质化严重、实体零售形势普遍依旧不景气……等等客观因素最终导致如今商业项目几乎都面临着内部自身挑战和外部竞争加剧的困境。

　　购物中心不像过去百货商场，合同可以半年甚至三个月一签，前者基本以年为单位的合作方式，很难通过招商在短期内扭转局面，因此市场部在项目实际运营中的作用就得以放大。

　　Part.3

　　市场部本质上其实还是赚钱部门。

　　市场部有预算、IT部有预算……我没怎么听说过招商部门有预算的（请客吃饭这种不算），因此招商部可以理直气壮地说我们收租或者我们抽成，我们是赚钱部门。

　　但市场部在花钱做各种工作的时候，无非也是一个目的——带来客人从而形成销售转化，为公司赚更多的收益。

　　因此项目在做活动总结时常规说法都是：活动期间，客流增长多少，营业额增长多少。

　　那么本文的核心问题就来了——商业项目花钱做活动，形成的客流增加是应该的，否则就是市场部失职了；然后，这些客流自然会产生一些必要性消费，例如餐饮作为刚需业态，一定是大受益者。最终体现的是不错的数据表现，但深层次的问题是，商业项目的“关键”品牌是否也因此而受益。

　　所谓的关键品牌，个人认为主要包括：起到帮项目定下基调的主力品牌；让项目定位拔高一个小层次，会对未来调整提升起到作用的“支持型”品牌；市场上相对较新、认知度较低，但与项目本身定位契合度颇高的“需扶持”品牌。

　　对于这些认知，可能就需要一点招商思维。

　　Part.4

　　举个本人的栗子。

　　我相信很多商业项目中招商部和市场部多少会有些彼此看不对眼（毕竟立场不同），这从我之前一篇文中大家的反馈就能略知一二。

　　我在当初提出辞职后，并没有立马滚蛋，而是在公司的挽留下，以招商部人员的身份做了三个月市场部人员的工作——主要针对场内品类以及品牌的实际问题，策划或者协助真正的市场部所策划的活动进行有针对性的品类或品牌推广或扶持。

　　在这一小段职业生涯期间，却让我愈发感受到这件事的重要性和价值，尤其是在与品牌的沟通过程中，完全能得到他们对于商业项目市场活动的切身反馈和助力。当然，三个月后我合同到期没有续约，走上了自力更生的不归路。

　　然后，开始经历商业地产的井喷期，接触到了越来越多的商业项目，也看到了很多优质开发商的市场部在玩一些更高阶的内容——尝试成为经营者，这与我当初最后三个月的工作在理念上是有共同点的。

　　Part.5

　　那些“不务正业”的市场人

　　近日在扫街日记中有分享过一个案例

　　Sunday Folks，来自新加坡的冰激凌品牌，在静安嘉里中心南区开出短期快闪店，将持续到10月中。如果单看以上两张照片，此店装可能很难让你将其与短期项目联系起来，颜值、规格等各方面堪称正柜水平。

　　而这样一家店，并非项目招商部所为。熟悉嘉里的朋友可能会知道，该集团如今成立了独立公司，专注围绕其社群计划项目KerryOn进行各类工作。除了常规市场部的本职工作外，更是延展到类似Sunday Folks这类品牌合作项目。

　　如果是常规市场部职能，多数情况下，某冰激凌品牌有到贵商场开设快闪店的需求，然后你要来盘一下手中的场地资源，如果允许，最后和品牌方谈一波租金条件，其中档期、场地、条件，一项出问题，合作就可能黄，同时商场也一般不会干涉到品牌的活动运营。

　　按照这样的逻辑，Sunday Folks就很难与大家见面了。据我所能分享的信息，该冰激凌快闪店实则是KerryOn与品牌方的合作项目（因为有了公司背景，因此商场就不再只是场地收租方，而成为了品牌经营的深度参与者），在KerryOn觉得品牌与商场定位相符的情况下，利用自身各种资源，去促成原本可能无法达成的合作——在此案例中，市场部不仅仅是个花钱“购买”转化率的部门，而是真正充当起经营者的角色，最终的收益由冰激凌销售情况来决定，很有实操感了。

　　而这只是一个案例而已，我对KerryOn的理解，就是除了市场部本职工作外，利用这个平台，尽可能整合按常规模式或者逻辑所无法实现、但确是符合自身定位的资源、品牌、活动，将其化为可能，并经营好它。

　　第二则案例

　　世茂近期发布了“文化+”计划，将文化融入商业，他们与故宫也是颇具渊源，而上图所示故宫文创快闪店首站@厦门世茂，则是该“文化+”计划的落地系列活动案例之一，将会在世茂的四个商业项目中先后呈现。

　　按照传统运作方式，IP持有方或者代理商与总部签订好框架协议，双方协商确认好场地档期种种，然后按部就班地进行我们常见的快闪店活动。

　　而事实上，再一次据我所能分享的信息，此快闪店活动，实则与上文的Sunday Folks案例异曲同工，是世茂总部、项目单店以及故宫官方共同为之。在整个前期策划和筹备过程中，世茂除了要做好常规的类似宣传推广工作外，更是直接深入到了一线经营中去，这甚至是招商部从业人员都难以获取的“乙方”体验，我相信在这项系列活动结束后，参与者会对商业经营有更多维度的理解。

　　以上是两则正好最近发生的案例，除此之外，我有一位朋友在K11商业伙伴发展部，做的也是类似KerryOn的工作，整合各种资源——只要能为项目带来实际效益，将其转化为合作。

　　另外还有一位朋友，之前是某项目市场部大大，后来去了其他项目负责整体操盘，牵涉到类似前期规划、招商等各种事宜，深刻体会到与其之前所从事的专业市场工作的不同，并有发表过感触。我觉得如果重新做回市场部，这位朋友也许会有全新的理解和认知。

　　这些是我写这篇内容的动因，而本文其实整体比较散，主要想说明的简单问题是：

　　1、从市场部而言，所做的工作可能会有更多样化的趋势。主要由于商业的竞争需要你进行创新，我想大家应该都能感受到，例如头部项目做IP，之后大家也会跟着一起做IP活动，但效果冷暖自知。因此合适的才是最好的，但如何才知道什么是合适的？多元化地尝试是路径之一。

　　2、我们不能只求表面繁荣，品牌过得好才是真的好。当然任何项目中的品牌经营情况一定有好有坏，作为市场部如果拥有经营者心态或者经历，那自然能更易与品牌产生同理心，精准把握切身需求（尤其是上文提到的“关键品牌”）。

　　3、上述其实是不大可行的理想状态，但一旦有类似的机会，对市场部朋友而言是难得的需要把握的经历。如果你觉得这只是一份工作，甚至有很多市场部朋友也会选择转行，那我觉得做啥都没所谓；如果你认准职业生涯很大可能会在商业领域中度过，那有机会的话尝试去经营品牌或者活动，看到成本投入、每日产出，对自己的商业理解和今后的专业工作都是极有帮助的。

　　虽然说理想状态虚无缥缈，但其实类似嘉里、K11等开发商都已经开始尝试突破，做些不一样的工作，这应该会是这个行业相对比较高阶的想法，也相信会有更多有趣的案例出现，届时有好玩的再与大家分享。