冒险家？改革家？中国服装界里的巴顿将军？怪招不断的商业奇才？高尔夫的疯狂热爱者……
　　无数命题翻江倒海，恐怕再也不能轻易地撩拨郑永刚心中情绪的涟漪。
　　任由褒贬接踵而至，他并不否认自己是一个喜欢“无中生有的人”，厌恶“跟在别人后面走路”———这已经注定他将是芸芸众生里的一个异数。
　　英雄如织，我们并不热衷于探究郑永刚应得的名分。我们只需铭记这样的法则———改写产业游戏规则的，常常是那些叛逆者。他们习惯在争议中生存，不惧前行，焕发新生。

　　宁波杉杉时尚产业园，杉杉“多品牌、国际化”战略实施的集中试验场。错落有致的品牌大楼之间，国际品牌与本土品牌距离咫尺之遥。
　　不管是置身于上海浦东新区东方路的杉杉集团总部，还是挥杆在绿色的高尔夫球场之上，郑永刚依然是这里的主人。
　　这不仅仅是因为他递过的名片———“杉杉投资控股有限公司董事局主席”的名号，即便尊贵，终究也不过是一个称谓；真正能够决定他身分的，是他将当年那个“员工不足300人、欠债达800万元的资不抵债企业”，高调幻化成如今这个“中国服装界的领军型企业”的神奇履历，以及他对杉杉甚至中国服装产业如此强势的意识主导力。
　　与其说郑永刚有一双万能的翻云覆雨之手，不如说他只是比普通人多了一个喜欢在闲暇之余沉淀思想的爱好。
　　媒体面前的郑永刚，多年后依然意气风发、踌躇满志。不过，相对于若干年前意到浓时、情不自禁的“自我标榜”，如今的“巴顿将军”似乎又平添了几分节制的意味———
　　“对于中国服装，杉杉与我到底扮演着怎样的角色，这本该是由你们来评论的事情。不过，我的确是一个不甘寂寞的人，我喜欢做别人没做过的事情。当然，这个产业离开了我，也一样可以发展得很好。”
　　“事实上，杉杉的角色一直没有变。它依然是中国服装行业的领军企业。”一位服装行业的领导面对媒体时这么说道。

　　从“企业家”到“投资家”的身分之跃
　　“金融资本与产业资本融合的价值与力量，是无法预期的。在这个过程中，要学会洞察战略思维的价值。”
　　“我不介绍清楚的话，你们大概没人知道我在做什么，所以谈服装之前，我得做点铺垫。”面向服装专业媒体的小型访谈会上，刚刚坐下的郑永刚似乎一眼就洞察到了行业记者们内心深藏的疑虑———这个服装圈里高调、张扬、不甘寂寞的郑永刚到底在忙些什么？抑或他已经功成名就，正在享受回归箪食瓢饮的自在生活？
　　这样的疑虑并非空穴来风。今年6月16日，宁波杉杉股份有限公司发布公告称，公司实际控制人郑永刚辞去董事长一职，总经理汪建明同时辞职。董事会选举原副董事长郑学明为董事长，聘任代明华为公司总经理。
　　这次蕴涵“郑永刚悄然隐身”的杉杉高层人事变动很快引发了媒体的揣测。
　　据《第一财经日报》的报道，针对此次人事变动，杉杉股份董事、副总经理兼董秘李长春的解释是———郑永刚希望从杉杉股份具体的事务性管理中脱离开来，站在杉杉投资控股公司的高度进行全局性控制；另外也希望下面的人承担更多的责任，自己更多的是作为财务投资人的角色参与管理，在一些重大决策上发挥作用。
　　而尚未等记者们向郑永刚求证他抽身而退的真正原因，郑永刚就已经先行表达了自己目前的身分定位———“我现在已经是一个投资家，杉杉控股集团的董事局主席，关于杉杉控股，它不做服装，只做投资。”
　　“金融资本与产业资本融合的价值与力量，是无法预期的。”这个向来不安于现状的企业家在谈到资本运作时显现出不断征服的满足感，资本的新疆域里，挑战的乐趣让郑永刚越发表现出胆略与谋略兼备的商业智慧。
　　2004年8月，杉杉投资控股有限公司成立，杉杉的所有企业重新分类。控股公司控制着包括杉杉集团、杉杉科技集团及其下属的50多家公司，是杉杉企业共同体的最高代表，控股公司董事局是最高决策机构，董事局下设有投资决策和战略发展两个委员会。总体上以“控股公司-产业集团-产业公司”三级架构为基本组织格局。这一框架最后形成了控股公司管理杉杉集团、杉杉科技集团、杉杉生物集团、科创经贸集团和松江铜业集团。
　　由“郑永刚制造”的投资战略早已全面开局。郑永刚在杉杉股份之外还控股了中科英华，参股了宁波银行。同时，他在宁波银行上市中，获利超过50亿元。日后的杉杉将借助资本杠杆迅速放大自己，开拓以股权投资为主的多元化的新主业。
　　同时，郑永刚也试图将“战略”演变为“资源”，为国内中小企业提供增值服务。10月份的宁波创业投资论坛上，郑永刚慷慨演讲———成立不久的宁波杉杉创业投资基金主要投资长三角中小企业，投资对象基本要进入行业前十位，已经入围的需要在这笔资金的帮助下晋升三位，由基金帮助做出战略规划，提供增值服务和更多可享用的资源。
　　同时，出于利益追逐的天性，资本的多面与嬗变表达着这个领域内蕴藏的莫测风险。随着资本运作的日渐游刃有余，以“战略规划”见长的郑永刚更表现出对“不同层面的战略予以关注”的敏感度。
　　“一个企业、一个行业的发展首先要研究宏观战略。这对于每个企业家来说是一个非常重要的，在发展自己的企业同时，多去关注国家的产业，只有因势利导，才能发展壮大自己。”郑永刚说，“必须要保持对国家宏观经济战略的高度关注，比如刚刚结束的中央经济工作会议上，国家提出要实行稳健的财政政策和从紧的货币政策。这就是一个重要的信号。”
　　也许，从一个单纯关注本业的企业家，到一个游走于不同疆域内的投资家，这个过程本身就充满了玩味，因为它意味着可能随时会集聚来自四面八方的钱，同时这些钱也可能顷刻之间成为散沙而让人步履维艰。在势利的金融法则面前，它太多地仰仗眼光的独到与技能。
　　所幸的是，这个一直以来靠胆识与睿智谋生的男人，一直敢于并且擅长在公众面前高谈阔论他对资本的理解———或许，这本身就足以证明他的底气。

　　“服装情结”依然难以割舍
　　“我的一生就和服装联系在一起了，这很荣幸，没什么不好。服装永远是杉杉的主业，产业运作的规律和投资的规律是不同的。”
　　坦白来说，对涉及投资的大手笔“资本运作”，对于大多数中国服装企业来说，无异于高山仰止，多少有点可望不可及的意味。那么，围绕杉杉一个真正有现实意义的中心议题便是———如今的杉杉，到底离“服装产业”有多远？
　　郑永刚很快就把这个中心议题演变成为“杉杉离服装产业有多近”的命题，继“多品牌、国际化”战略中与国际品牌的成功合作，2007年的中国服装协会年会上，他开始积极向国内纺织服装企业抛出资本的绣球，表达杉杉与国内品牌实现资本联盟的意愿。事实上，他的答案没有改变，而正是这样的一成不变让我们确信多年前，以及多年后郑永刚在不同场合表白的可信度———“服装产业永远是杉杉的核心主业，服装产业是我永久性地要做下去的。杉杉永远都不会丢掉自己的脸面。”
　　在“多品牌、国际化战略”的制定以及推进过程中，面对众说纷纭的褒贬，郑永刚表现出了执拗的一面。在这点上，他似乎折射出当年从军时“说一不二”的行动气质。只不过，军人绝对服从上级的命令，而如今的郑永刚，绝对服从的是内心的意志———认准它是对的，那就朝它坚定不移地靠近。
　　不“管别人说三道四，就像穿鞋一样，脚舒服不舒服只有自己知道。”郑永刚这样向记者形容自己推进“多品牌、国际化”战略的信心。“事实证明，我们已经获得了全面胜利。我们拥有很多的优势，包括市场基础、对品牌的理解，对时尚、行业的理解。一般来说，一个品牌的培育期需要三到五年，而我们现在的培育期还很短，成果却已远远超出我的预期。”
　　2005年，杉杉拥有的9个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉，并且全部实现赢利；杉杉旗下的13个自主品牌的服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下单。
　　面对媒体，郑永刚更是不由自主地用几个“我可以自豪地说”这样的句式列数了他对坚持推行“多品牌、国际化”战略成果的肯定。
　　———“我可以自豪地说，由杉杉参与控股的国际品牌LeCoqSportif(乐卡可(大公鸡)运行到第三年，市场的知名度迅速铺开，现金流呈现出较好的态势。销售额达到2个亿。明年估计能达到4个亿。”
　　———我可以自豪地说，作为杉杉核心品牌的杉杉西服，近两年也随着杉杉“多品牌、国际化”战略的渐入佳境，呈现出不断上升的发展趋势。近两年，杉杉西服每年都以50%的销售额递增，体现出作为杉杉核心品牌定位的应有价值。
　　而另一个杉杉核心品牌的延伸———“SS·Sport”也开始散发出乐观的光芒，依托强大的资源优势，“SS·Sport”将体现新锐运动休闲品牌的内在气质，培育出更多年轻消费群体的忠诚度。
　　“服装产业是要永久性做下去的，投资是进进出出的。我对服装是很有感情的。”事实上，郑永刚心里的这份对服装行业的“情结”，很难用货币去精确地丈量或者兑换。也许是因为那份磁石般的独特吸引，有时候要比面对一堆面貌相差无几的钞票来得更让人愉悦吧。
　　“投资可以多元化。但做产业必须专业化。投资的规律和做产业的规律是不同的。”郑永刚很清楚做服装和做投资之间的差别，这注定了杉杉会用不同的路径与模式去寻找适合特定领域的发展规律。
　　言毕，他突然转而向记者们说道：“那些什么形容服装生产的工厂大啊，数量多啊，你们都不要报道啦！”———神情如此急切而又真实。这些看上去有些越俎代庖的细小举动，令他顿时充盈着几分责任感的可爱。尽管他一直试图表明自己不是真正意义上的行业领导，不可能去肩负引导产业发展的宏大使命，尽可能地“逐利”是所有做老板的天性。但可贵的是，对这个自己真正钟情的产业，面对周围林林总总、风生水起的竞争对手，他从来都不吝啬于提供必要的思想援助，这似乎已经演化成为他的本能。从这个意义上来说，不管他的思想可以奉献价值几何，在行业的舞台上，他已经拥有足够的资格担当领衔主演。
　　我们也突然受到了启发———这份情结之所以可以产生源源不断的情绪力量，保持多年来的专注与投入，也许是因为它所渗透的责任意味———希望看到这个行业得益于自己的智慧，尽管有些小小的虚荣嫌疑，但这真的并不会让人觉得有一丝一毫的讨厌。

　　“整合创造价值”的新思维
　　“服装业的出路在于市场整合和资源整合。服装业的整合，如果龙头企业不去整合，那就只能等着资本运作来整合。定价权最后由它来定，这就是很痛苦的事情了。”
　　“整合思维”与“合作胸怀”成为郑永刚在新的时代语境下对企业家精神的核心理解。
　　这与长江商学院院长项兵对新一代企业家精神特质的识别不谋而合———“新一代企业家具有建立起富有穿透力的全球化对接和全球资源整合能力，以此推动中国企业在全球化竞争时代、在主流产业、主流市场赢得主流地位。”
　　“谁将具备资源的整合能力，谁将赢得主流的地位。”对于郑永刚而言，这个理念最直接、具体的表达就是杉杉将以合资、合作形式全面进军OUTLETS“奥特莱斯”(世界名品折扣直销总汇)这一新型业态。
　　根据郑永刚的初步设想，杉杉将在全国各地布局20多个奥特莱斯，用市场资源整合国内外服装品牌，变革传统的营销渠道。
　　据介绍，OUTLETS在零售商业中专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心，因此也被称为“品牌直销购物中心”。奥特莱斯起初就是“工厂直销店”，专门处理工厂“尾货”，后来慢慢形成大型购物中心，并逐渐发展为一个独立的零售业态，目前在欧美已相当流行。
　　而从已经在中国出现的OUTLETS来看，业内人士表示尚存在一定的缺陷———“体量小，规模普遍不大，无法形成规模优势，辐射范围偏小；品牌单一，大部分以欧美品牌为主，不能适应众多消费者的多样化需求；消费群体狭窄，品牌的单一化，使得消费群体狭窄，交易量无法提升。”
　　而另外一个让服装人感觉遗憾的事实是，真正已经开始着手做OUTLETS的，恰恰是游离于服装行业之外的商业终端，而非服装行业本身。
　　“早在三五年前我就已经想到这个OUTLETS了，只是那时候推广有难度。即使在杉杉集团内部尚且存在争议。”郑永刚颇得意于自己的先见之明，如今更是决意要把当年因为各种原因搁浅的OUTLETS扳一个胜局过来。
　　“每个服装品牌再怎么精打细算都可能会有库存。OUTLETS是很好地用品牌、用市场来整合产业的方式。用市场的资源来整合品牌，这就是方向。和国美整合家电一样，谁走的早，谁就掌握了整合品牌的优势。”郑永刚表示。
　　这个擅长从国外商业实践中汲取灵感的企业家以及投资家，坦言考察过国外很多地方的OUTLETS，并且坚信“OUTLETS把短码和过季的名品集中到一个远离城市的地方，不仅是服装名品的第二条战线，同时也将带来休闲消费的新生活方式。”
　　“服装业的出路在于市场整合和资源整合。服装业的整合，如果龙头企业不去整合，那就只能等着资本运作来整合。定价权最后由它来定，这就是很痛苦的事情了。”郑永刚最后补充道。
　　的确，渠道的创新是中国服装必须进行的商业流程改造。这个环节的流程再造，将直接决定它对产品价格与利益实现的最终决定权与分配权，从这一点上来看，郑永刚与他的杉杉，将下一步的战略聚焦定位于服装商业新业态的构建，将会是一场惊心动魄的品牌与渠道的整合战役。
　　至此，我们是否可以理直气壮地点题———这个看似逍遥于服装之外的郑永刚，实际上从未想疏远过服装这个行业，也的确没有疏远过这个需要想象力、需要文化力、需要整合力的可爱产业。对于中国服装而言，这何尝不是一个让人欣喜的发现？