王石是中国房地产业的热点人物。他领导的深圳万科企业股份有限公司是中国大陆最早的上市企业之一，也是目前中国大陆房地产业净资产规模最大的上市公司。然而，王石一直认为，成立20年的万科还远远没有发展到可以让他高枕无忧的地步。

　　王石：比如说新鸿基房地产公司,香港的,它的资产,净资产规模是多少,1300亿,就是港币了,它不仅仅是香港排第一位,就按照现在世界房地产公司的排名,它这个规模也排在第一位,那么像中国(大陆)上市的可统计数字的最大房地产公司是万科,万科的目前的净资产是多少呢,是56个亿,一个1300,一个56亿,所以我们这个悬殊,差不多这是它的二十分之一。
　　你按照国际的标准,比如说经营规模不超过五亿美金,那就是小公司的概念,万科现在仅仅是一个中型公司。

　　在很多中国人眼中，房地产商老总大多是暴发户。因为最近10几年来，中国房地产市场需求旺盛，很多房地产商只要能拿到土地就能赚到大钱。

　　王石：1992年邓小平南巡之后,全国掀起房产热，很快就是房地产，倒卖土地,像你刚才说的,只要能得一块土地就可以进入房地产,那是那时候的现象,就可以这样说吧,这块土地你拿到手了,你还没开发呢,半年你再转出去,已经100%的利润,就这么一个情况.所以当时的房地产界就有一种很流行的说法,就是咱俩谈合作,谈房地产,说(利润)低于40%咱不要考虑,就是低于40%不考虑。

　　当很多房地产开发商狂热捞钱时，王石却提出了与众不同的观点。

　　王石：1992年底,我就公开提出来,就是万科的观点,就是你们都说(利润)低于40%不做,万科是高于25%不做,实际上25%你说是不是有一个特别的计算,也不是计算,就是大概地认为25%的作为平均利润已经是偏高了，它不可能再高了,这样一个假定,所以万科说不做.当时说出来以后,那社会是一片哗然啊,说这什么意思,说“低于40%不做”,你来一个“高于25%不做”,这个同行来讲,意思就是说你唱高调也不是这样唱法。

　　王石之所以在当时提出这样的观点，还要从万科创业时的一段经历说起，正是那段经历使他对暴利有了深刻认识。

　　王石：在(20世纪)八十年代万科是做录像机(贸易)的,我们做录像机,曾经，这样说吧,当时一台录像机,就是家用录像机,进口的海关,加上60%关税,整个的成本是2500元,加上关税,我们的批发价是多少呢,我们的批发价是7000元钱,中间的利润是多少.

　　方宏进：翻两翻

　　王石：那是百分之几百,200%,300%的。但是一旦这样，商品利润这么多的时候,阿猫阿狗,甲公司,乙公司,丙公司全部开始进口录像机,因为看到这个利润。那录像机开始多了,多的结果呢,这个暴利就开始下降,我们从1984年一直做到了1990年,1990年之后就不做了。从88年开始进入房地产,做其它这方面(生意).就是我算了一个帐,就从万科做录像机(利润)百分之几百得暴利到最后货多了就开始亏损,就是既有黑字也有赤字,这几年积累起来,我得出一个非常惊讶的结论,就是这个赤字大过黑字,我就得出一个结论,就是这个市场非常公平的,社会它就是平均利益的一个概念,你如果非要暴利地去赚钱,市场要惩罚你的,不但惩罚你,(还)把你原来暴利的钱让你吐出来,而且还得让你多吐.这是万科,我们走的一条道路呢,这是教训之谈。

　　方宏进：你真碰到项目好,利润高,你也忍着不做吗？

　　王石：我觉得这个是不同的概念, 绝对不是说我按照市场的价格,你比如说消费者能承受起的,也是合理的,你硬要卖低价,不是的,只是说，从你整个平均下来这样一个利润概念呢，比如说，我们再来看看，我们指的这个超过25%不做，指的是什么,实际上更多的是指采用财务会计报表是指这个净资产回报,我就这样告诉你吧,万科到目前为止,我们就到12%，万科现在的目标呢, (净资产回报)我们一定要做到18%,到目前12%,那要距离那个25%，我从来想都没有想过,但至于具体的你行情上,价格来讲呢,我只能告诫我的一线的老总方面，就是说市场非常好的时候,我们不要把我们的价格定得太满,一定把市场变化的好处部分让给消费者。你把一部分好处让给客户了，你在很低潮的时候，所谓低潮就是需求不那么旺盛了，那客户有选择来讲，他就选择你，他觉得买你的房子是不用担心的，更多的还是经营风险的角度去考虑的。

　　在王石看来，中国房地产行业之所以存在暴利，是因为在相当长的一段时期内相关的政策法规还不完善，因此有些浑水摸鱼的商人通过权钱交易，暗箱操作等手段获得土地，从而一夜暴富，一旦这个市场得到规范，这样的暴利就不会长久。

　　王石：万科是切肤的教训之谈,不是经验，教训之谈，而且告诫大家,这种市场是不可能维持的,但这时候大家谁能听得进去啊,万科呢,因为你假定你不是暴利,你就不可能高息地去贷款,你就不敢这样非常高价地去拿地

　　方宏进：不敢赌。

　　王石：不敢去赌,因为你知道这个市场结果是什么样的。就不幸呢,就是半年之后呢,就见分晓了,到了93年6月份宏观调控,非常狂热的房地产就哗地降下来了,地价哗地降下来了。

　　那次宏观调控让一些投机房产的商人尝到了苦果，而万科依靠稳健的经营和敏锐的市场判断力，抓住了住宅市场商品化的机遇，凭借物业管理模式和规划设计的创新使业务额逐年增长。

　　1996年，房地产市场开始复苏，房地产销售额以每年15%左右的幅度稳步上升。而万科的营业额增长也始终保持了高于市场大势的水平，从1996年到2001年，其平均增幅达到了35%。

　　然而市场总是千变万化，新一轮的规范和整顿接踵而至。2002年5月9号，国土资源部签发11号文件，文件叫停了已沿用多年的土地协议出让方式，要求从当年7月1号起，商业、旅游、娱乐和商品住宅等各类经营性用地，必须以招标、拍卖或者挂牌方式进行公开交易。此前，北京市近90%的土地是通过协议方式转让的，11号令的颁布，被业界称为“新一轮土地革命”的开始。

　　王石：这个国土资源部11号令它限定什么,就是你交易土地,无论你土地是什么性质,你必须要进行挂牌。最起码你说阿猫阿狗都随便拿块土地,这种现象就大大减少了，更多的土地是一种相对而言,比较公平的一种交易形式来进行交易。

　　紧接着，2003年6月15号，中国人民银行颁布了《关于进一步加强房地产信贷的通知》，即“121号文件”。其目的在于提高整个行业的贷款门槛，防范金融风险。

　　王石：121文件可以说规定差不多十几条,但在我的理解,最本质的一个东西，就最本质的一个东西，就是你搞房地产的企业它自有资金不能低于30%,这是最本质的东西。为什么这样说呢,实际上就在下文件的那种状况下,那个时间呢,中国的房地产的行业普遍自有资金率都是低于15%。从防范金融风险的角度来讲,就是规范自有资金不能过高地负债。
　　“11号令”和“121文件”的出台，分别从土地和资金两方面规范中国房地产市场，在王石看来，这两个文件对市场的影响力甚至大于目前正在实施的宏观调控政策。

　　王石：宏观调控它只是个阶段性的，抑制投资热,真正影响大的我觉得是2002年的新国土资源部的一个11号令和2003年的人民银行关于房地产金融防范,房地产风险的121文件,这两个文件,会制约中国五年,乃至更长的八年时间房地产的一个发展。

　　虽然“11号令”和“121文件”让很多房地产商头疼不已，但是王石却显得相当轻松。王石强调，正因为他对暴利有着清醒的认识，在政府规范之前，万科就已经在资金储备和土地获得等方面进行了自律。

　　王石：万科,我们基本把握在自有资金率不低于45%,不低于45%,而且这是发展,一个市场非常好的情况,资金回转比较快的情况下，我们觉得这是一个防范风险的这样一个底线。

　　在土地获得方面，万科坚持公开公平的原则，王石觉得如果他们像某些开发商一样去搞权钱交易和暗箱操作的手段，会使企业失去尊严。

　　王石：你做一个人，最起码你要有你的尊严，做人有尊严，你做一个企业也要有尊严，为什么不愿意就是说，那样地获得土地，我觉得会失去我的尊严，失去尊严的事情我绝对不会去做的。

　　或许是因为王石的这种倔强，万科在市场上获得的土地往往价格较高，位置也比较偏僻，但这些并没有制约万科的发展，反而促使万科更加注重品牌打造。从1992年开始，万科先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳等地推出大规模居民住宅小区，形成了万科城市花园系列品牌。1998年起，万科又相继在各地推出了万科新城系列。品牌战略或许就是万科20年保持持续发展的秘诀之一。

　　方宏进：你能不能比较具体地说一下,像你这一年卖几十个亿的房产,一个房产公司,运作起来,和一年或者几年只做一个楼盘的小房地产公司,怎么一样,怎么不一样?

　　王石：一般来讲,判定一个房地产公司你成熟不成熟呢,基本是按三个标准,我们从产品上来讲,三个标准，第一个产品呢,就是你是项目公司,什么叫项目公司,就是我手上有一个项目,或者有两个项目,这叫项目公司.第二个呢,就是说,你手中的这个是三个,四个,五个,六个,而且做某一方面你有一定的规律性可循，一说到某一些企业,它是搞写字楼的,这我们可以来讲到第二阶段，叫产品公司.那么我们知道企业发展一定程度来讲,更多来讲,它是靠一种品牌，这样的一种推广,你像万科这样,它会有一个它的可信度啊,它的服务特点啊。

　　方宏进：包括大概什么样子的房子.

　　王石：对,什么样子,这就是品牌公司,所以在中国目前来讲,就是到了品牌公司的这样一个程度呢,是非常非常少.有一部分是产品公司,但是更多的是项目公司。

　　万科注重打品牌，与当年的创业经历有很大关系。

　　王石：我是83年到深圳的,84年开始创建万科,创建万科之前呢,万科是一家贸易公司,我们搞经销啊，摄像机,录像机,最典型的就像经销索尼的摄像机，录像机,这个过程当中呢，发现索尼对它们的索尼品牌的维修站啊,下了非常非常大的功夫,我说万科也建立一个,这个维修站的钱我出,索尼说可以,但是你必须符合我索尼的提出标准，就是必须要有两个经过我索尼培训过一年的,包括有三个月在我索尼总公司,在日本工厂培训三个月的这样的工程师,这个就给我,很意外,我就告诉它,我说我这里有几个工程师,他不但可以做索尼的,还可以做松下的,JVC的,飞利浦的,都是从原来电视台挖过来的,很成熟的工程师,索尼说不行，没有经过我索尼的专业培训,他就不可能给我索尼使用设备的客户提供最快捷,最方便,最有保证的服务。这个给我印象非常非常深刻.这才我知道,真的它做的售后服务不是做样子的,它是真正站在客户的角度来进行维修的,那当然我们之后转到搞房地产,所谓的售后服务呢,移植到房地产,就是一个物业管理,这样万科一开始就非常强调这个售后服务,当然品牌树立，万科的品牌,我的品牌，我是不但重视设计,规划,质量,而且更重视房子卖给客户之后的售后服务。

　　方宏进：你万科一直打自己的品牌来卖房子,包括推物业管理,可能会获得的好处,我们都能猜得到,有没有给你带来不便的,或者给你带来麻烦的?有没有这样的事？

　　王石：正是因为你有这样一个理念，你有这样对待客户这样的一个态度,但并不等于说你的产品就尽善尽美了,所以你还有质量问题,各方面的问题还有很多问题,这样免不了会有客户进行投诉,由于客户，消费者很明显认为说你万科是品牌,你万科珍惜你的品牌,所以在这里你出了问题,和业主处理问题的时候,往往会采取一些他们认为对他们利益最有利的一些方法，比如说采取一些公示啊,采取一些上网, 采取一些贴标语啊,采取一些上街啊,这当然是对万科造成非常非常大的压力.

　　方宏进：因为他知道你怕这个?

　　王石：对,因为他确实知道这是你的软肋,所以最后有的时候不得不面对这种,面对公堂啊,甚至有的案子可以拖的两年,三年.

　　方宏进：你们也打输过(官司)好像?

　　王石：有输过,当然有输过。万科的问题,万科自己来面对,该赔偿的赔偿,该改正的改正,这样呢,是和客户一起呢,使这个市场成熟起来.

　　王石认为，当中国房地产市场越来越规范，暴利空间越来越小时，品牌的重要性就将凸现出来。

　　品牌的提升往往靠品质来保障，最近几年，为了减少客户投诉，提高质量，万科从发达国家引进了工业化建设住宅的概念。

　　方宏进：万科似乎现在在盖房子的话，有工业化，生产流水线的一种趋势，就是选择地点，都比较一致，城市的近郊，然后划一大块地，设计的房子呢，基本上类型(统一).反正远远一看都知道。

　　王石：风格一看是万科的.

　　方宏进：然后可能什么里面的装修啦，布局啦，什么基本上都是这个.

　　王石：统一风格.

　　方宏进：这种本身有什么好处?

　　王石：应该这个行业来讲,它和其它行业,应该是有一致地方,有不一致的地方,所谓一致的地方它一定是能工业化地生产呢,当然它就会品质保证啊,建造时间大大缩短啊,这是一样的,但是不一样来讲,毕竟房地产它个性化,所以它很难像生产汽车,生产钟表那样装配。这套房子是这样的,它很难做到,它的个性化和地方文化色彩,所以它要想搞产业化方面呢,又是比较困难的。从工业发达国家的房地产行业来看呢,两种类型,一种,就是它的工业化呢,是通过社会化来完成的,比方说美国,比如欧洲,这什么意思呢,就是比如你到美国的这种建材的大MALL(卖场),就是大的购物中心里啊,你可以把一个房子的东西全买齐,你回来你自己就可以把它装起来,你不需要任何自己再浇筑什么的,只要拼零件就可以了。它这个工业化是通过社会化来完成的,完全是标准化,另外一个就是日本,它就通过企业，大企业的这种,企业把它来工业化,日本是人口比较多,土地狭小,建造用的就更少了,再加上环境保护各种要求呢,它必须很多集约住宅在一块儿,所以必须大公司来这样(建造)，多层啊,高层啊,这样建造。恰好呢,这个特征呢,在中国是非常非常符合的,所以万科现在走的路就走日本这条路, 这样的好处呢就在,第一呢,质量是根本的保证,像现在很多什么裂缝啊,漏水啊,各种现象,都会杜绝了。

　　方宏进：你也没有那种打算，因为万科很好的品牌也有比较完善的管理团队，去把各地的处于龙头或者老二的房地产公司兼并了一批，然后一下把你的规模扩张起来。

　　王石：当然不排除这种可能，一定是你兼并的目的是什么，比如你兼并的目的，比如说像万科现在重点，可以说万科的战略吧，中国的市场非常非常大，但万科的战略我们90%的资源会集中在珠三角，长三角和环渤海湾，这个国土面积在中国只占3%，但这3%的国土什么意思呢，在未来的15年之内，会聚集中国55%的人口，65%的GDP，75%的产值，92%的出口额，虽然只有3%，但大部分资源，消费资源是在这个3%的国土上，就我90%资源是倾注在这儿，所以只要是在将来发展，无非两条路，一条路就是你自己买地进入城市来进行开发，不排除另外一种可能性，因为从产品线上来讲，你可能，只是举例这样说，你比如这个公司，现在中国大学生、青年很多，大学生很多，它就擅长建大学生公寓，就这个公司长处，那可能公司如果把它兼并过来，就弥补万科产品线当中的这样一个不足，再一个你比如刚才讲了珠三角，长三角、环渤海湾，比如说浙江，我们到目前为止，我们上海，江苏进了很多城市，浙江我们一个城市都没进，但有一家浙江很优秀的房地产公司，又是搞住宅的，品牌很好，通过这样来进行战略合作，这样进入浙江，这种可能性是有的。

　　其实在王石背后，还有一个职业经理人团队在支撑着万科的品牌。在20年的发展中，王石没有让万科朝家族式企业的方向演进，而是建立了以职业经理人为主体的人力资源管理体制。职业经理人团队使万科在管理上能够协调合作，并建成了跨地区管理的运作体系。

　　万科的管理体制让王石可以比较超然，成了一位另类企业家，每年他会抽出大量时间用于考察、演讲，还有从事他所热爱的摄影和登山活动。最近7年中，他已经攀登了世界7大洲的最高峰。2003年，他还在52岁时成功登上了珠穆朗玛峰，然而他的做法也遭受了外界的一些质疑。

　　方宏进：最后一个问题，很多人都认为，你经常跑去登山，特别是登那些很危险的这些地方，就说明你这个人的内心有这种很冒险，很好赌，而且有的时候不惜一切代价要赌赢一件事的这种本性，那么这个在你的实际做生意当中，是有所体现的，反倒或者是正好相反的？

　　王石：我是不参与赌博的，我是对那个是没有兴趣的，没有兴趣的。我觉得用另外一种描述方法可能更合适。尽管有美化嫌疑，冒险精神，实际你本身到深圳来，本身做企业，你就排除那种做法，你做这种做法，本身就是一种冒险精神。好像说王石做得很保守，做得很稳重，实际上他带着很大的冒险精神，你要排除一切干扰，排除一切诱惑。你坚持这样做，实际上在登山这方面更体现出来，你看我登山七大洲都完成了，我毫发无损，这绝对不是一个赌的结果。但是你没有冒险精神，你肯定不会去的。既然你知道登山的危险，你才要精心地准备，你才把各种可能性考虑到，只不过来讲危险你去不去？但你还是去了，但是你各种(准备)你都做好了，一步一个脚印，这样你安全回来了。我觉得和搞企业是一样的，在中国搞企业，应该是面临各种风险，各种政策风险，各种诱惑，和一个价值观念都综合在一块儿，你怎么来把握自己，你一方面把握错了，那就可能会出问题。好象似乎王石看上去已经半退休了，能不能得出另外一个结论。之所以王石他能两个月就离开，登山去了，说明两个问题：一个他不在这么长时间，企业这么正常运转。说明这个企业是在制度化，规范化，团队化的一个管理。第二个说明，如果说王石还对他创造的企业，二十年的心血负责的话，他认为他万一出事了，这个企业可以承受住，应该得出这两个结论。所以美化地来说，应该赋予一种冒险精神，这是时代所需要的。