海尔在2008年聘用柯汉忠为其亚太区总裁。像柯汉忠这样领导着一个中国公司主要部门的外国人在中国还是凤毛麟角——很少有中国企业能响应政府的号召去雇佣海外人才。而且海尔并没有把柯汉忠置于西方人云集的上海或北京的商业中心城市，而是在较为低调的海滨城市青岛，并且在众多公司总部云集的海尔工业园区中。
　　对于柯汉忠这样在1976年就接触过中国并能说一口流利普通话的外国人来说，加入海尔的根本原因很简单。 他表示：“我在世界前100强公司工作了长达32年，为这些公司在亚洲建立可持续业务。与此同时，海尔希望能将其在亚太的成就上升一个到新的高度。 “我们也意识到‘中国制造’的商标在海外的形象并不是很好。但我们必须让人们了解不是所有的中国公司都是一样的。”
　　他在海尔多年的打拼已经证实了他对这一任命受之无愧。根据欧睿信息咨询公司的调查数字显示，海尔2009年的大型家电品牌以5.1%的零售市场份额居世界领先地位，并在家用电子产品方面快速追上了索尼和三星这样的同行。在亚太地区，海尔2009年在日本增加了10%以上的收入。日本现在是海尔在亚洲除中国外最大的市场。
　　柯汉忠将这些增长大部分归因于海尔在全球金融危机时的运营方式。他指出当许多其它公司在经济危机期间节省开支之时，海尔却增加了其营销费用。他指出：“我们在2009年不但没有减少营销活动，反而增加了营销预算。此举为我们提高了市场份额。在亚洲，我们在2009年可用于市场营销的资源比往年多了50%。这是海尔在打造品牌方面的一大举措。这个高明的举措是由一个中国公司做出的，而非IBM，或哲通用。”
　　可柯汉忠表示应该将强调品牌的质量，质量是海尔公司的基因组成部分。大锤事件的惨痛教训使海尔品牌的质量不仅仅树立在其产品和售后服务中，还存在于海尔公司与消费者的沟通中。这些故事体现了海尔品牌的创造与革新立场，这在中国的环境下又是个特例。其中一个故事是说中国农村的一个消费者反映他购买的海尔洗衣机总是出故障。当技术人员过来调查后发现原来这个洗衣机被专门用来清洗卷心菜。海尔的研发团队并没有忽视这个问题，而是进一步开发了一台又能洗衣服又能洗白菜的双功能洗衣机。这款洗衣机至今仍在销售。
　　在市场营销方面可能最好地体现出海尔创新精神的可能是他们不采用中国传统广告的策略。与一味运用大众媒体活动宣传公司名称的做法不同的是，海尔现今已更倾向于数字化媒体的投资。
　　对此柯汉忠解释道：“有关产品的信息不是来自于电视或是户外广告。如果消费者想了解某类产品的信息，他们首先会在网上搜索。其次是听取朋友的推荐。第三步是最后的三英尺半的距离，那时服务于店面的员工将帮助消费者在许多其它品牌的产品中确定选择海尔电冰箱。所以为使那些打算购买家电产品的人们了解海尔这个品牌，我们需要将品牌的宣传重点放在这三步上。”
　　柯汉忠说这都是海尔的长期未来目标。他指出：“我们在中国已是主导品牌，但这花费了我们26的年时间。”我们不希望再花费一个26年才能成为一个世界领先的品牌。我们需要找到超越竞争者的方法。如果我们和我们的竞争者做一样的事，我们就将只能成为追随者。如果我们把钱花在传统的方式上，我们将永远不可能赶超像苹果这样的大品牌，但网络和非传统媒体却是人们获取信息的一大来源。“
　　为实现这一目标，海尔与多家传媒、创意和公关机构展开了合作。海尔到目前为止未在亚太地区启用过任何广告代理公司。柯汉忠对其亚太区的广告代理伙伴的要求是希望他们能有产出。“我们用数字说话。我们能用数字来衡量任何所有的事，并经常是这么做的。我们渴望看到的不仅是营销和广告，更重要的是这些策略的投资效益。所以必须清楚地掌握我们想要的到一个什么样的影响效果。”
　　当问及海尔的下一步举措时，柯汉忠的回答强调了海尔公司的形象将不会局限于行业的传统概念。他说：“我们的消费者要的其实不是洗衣机；他们要的是干净的衣服。我们在用这个概念来重新思考海尔的未来发展方向。”