当前，传媒业正处于快速颠覆期，传统媒体业面临日益严峻的挑战，而致力于打造商业生态系统的互联网媒体正处于蓬勃发展期。
　　
　　之所以十年前还处于中心地位的传统媒体如今日渐边缘化，根本原因就在于未能顺应趋势来调整自身的发展思路。本文根据重点分析“内容为王”、“产品为王”、“平台”和“生态系统”四种运营思路的适用环境和优缺点以及运作关键。
　　
　　信息稀缺时代的“内容为王”
　　
　　长期以来，信息一致处于稀缺时代，谁掌控了信息谁就掌控了权力，在信息稀缺时，高质量的内容就自然具备价值，读者和观众就会付费购买内容，这样就能够形成商业闭环。因此，从这种意义上说，“内容为王”的适应环境是信息稀缺时代。
　　
　　首先，“内容为王”的商业模式是“二次销售”。第一次销售通过发行把内容销售给读者或观众，媒体也相应地获得传播功能。当然，传播功能的价值和大小取决于读者和观众的质量与数量但首先决定于质量，读者和观众如果为广告主高度关注的收入高、消费能力强、又有消费意愿的主流人群，即使其读者和观众数量较小其传播功能依然相对大，例如，一些发行量很大的报纸其广告收入却远远低于拥有较少数量的高质量读者和观众的报纸。当然，读者和观众的数量依然是基础指标，没有一定数量的读者和观众，质量再高其传播功能也相对较弱。《南方周末》、《南方都市报》、《新京报》、《财经》等媒体不仅具有较大的发行量而且读者的质量较高，自然其传播功能就较强。第二次传播是把传播功能销售给广告主，进而获得大量的广告收入。当然，要把传播功能有效地售卖给广告主，还必须创新经营方式和传播方式。
　　
　　其次，“内容为王”的理念具有诸多局限。在信息稀缺时代，媒体作为内容生产者，处于相对优势地位，“内容为王”运营的关键是高质量的内容，该理念在实现社会效益的同时就能实现经济效益。但是“内容为王”理念的缺陷很明显：一是典型的“自我导向”。媒体作为内容生产者，以自我为中心，而不是以用户和市场为导向，这就可能导致生产出来的内容不是读者和观众所真正需要的，很难适销对路。尤其需要指出的是，一些传统媒体或者从业者把“内容为王”奉为圭臬，甚至提升到信仰的层次，这就导致其难以调整自身的理念和商业模式。二是难以形成商业闭环。盈利模式的构建必须形成商业闭环，在信息稀缺时代，高质量的内容本身就能够吸引读者购买，进而形成商业闭环，但是在信息不再稀缺时，就必须构建起内容生产、分发渠道、产品销售等完整的信息服务链条，才能够真正形成商业闭环。
　　
　　产品竞争时代的传媒运作
　　
　　在“摩尔定律”的巨大推动下，存储空间呈几何级数增加而存储成本却呈几何级数下降，一方面我们已经从信息稀缺时代快速进入信息过载时代，内容的价值大幅度降低；另一方面，市场上媒体之间的竞争日趋白热化，同一区域同一种类的媒体有多家，导致内容同质化严重，例如，广州报业市场就有“大三国”和“小三国”。
　　
　　产品竞争时代，传媒运营的关键是“产品为王”，即在内容的基础上进一步延伸成产品，一个成功的媒体本身就是一个由内容、发行和经营等系统组成的产品。
　　
　　“产品为王”理念高度重视用户体验，“以用户为中心”而不是“以自我为中心”，其优势在于坚持用户和市场导向，从用户和市场的角度来倒推产品定位。在竞争激烈的市场环境下，“内容为王”的媒体运作理念一般先通过优质内容来打造传播功能，然后再通过经营来赚钱，这种方式一般投资巨大且成长期较长，一份杂志一般需要5000万元的投入且耗时3年才能实现盈亏平衡。而产品为王的媒体运作理念，一开始就把媒体当成内容、发行和经营的系统综合体，这样投资相对较小且成长期较短。例如，《看天下》杂志就是典型的产品运作理念，其创办的第一年就实现了盈亏平衡。由于产品为王的运作理念是系统化的思路，自然能形成商业闭环。
　　
　　

　　
　　腾讯公司是一家极具产品观的互联网公司，其每一款产品都以用户为中心，采取市场倒推的办法来设计。例如，同是博客，新浪博客依然采取的是内容模式，并不是一款成功的产品，其采取的是广告模式，但很难形成商业闭环；而腾讯的空间则采取的产品模式，每一个用户都把其空间当成自己的“陋室”，并会购买各种各样的增值服务来打扮自己的小空间。再例如，微信红包产品更符合我们固有的红包概念，任何人都可以给别人发红包且每个红包或多或少都有金钱，而新浪微博红包却采取的是抽奖方式而绝大多数都没有内容。
　　
　　平台竞争时代的传媒运作
　　
　　随着互联网技术的进一步发展，互联网媒体高歌猛进，不断对传统媒体带来巨大冲击，传媒业也开始进入平台竞争时期，在这一时期，“平台为王”成为其关键词。
　　
　　平台的商业模式为“免费+收费”，即先通过免费服务吸引巨量的用户群，再通过增值服务向第三方或者高端用户收费。淘宝、百度、新浪等主要依靠广告收入的互联网媒体主要把其增值服务售卖给第三方广告主；而腾讯、网易等则把其网游等增值服务收入售卖给对其服务感兴趣的用户。例如，以百度公司为例，截至2013年底，手机百度客户端用户数量突破4亿，月活跃用户数过亿；百度地图累计用户超过2.6亿；为75.3万家客户提供网络营销服务，2013年度总营收为人民币319.44亿元。再例如，360公司安全产品在PC端的用户已达4.75亿；在无线端的用户数达4.7亿；浏览器用户数达到3.54亿。得益于巨量的用户，360公司2013年全年收入6.71亿美元，同比增长104.0%；净利润2.26亿美元，同比增长132.4%。
　　
　　平台的理念也更为本质地反映了媒体的本质，即媒体本身是人流、物流、信息流的聚合。在互联网技术进一步发展尤其是大数据快速发展的情况下，我们已经进入了智能时代，反映在传媒上就是智能信息时代。这种时代同时也是信息过载时代，每个人都像在信息的汪洋大海中的信息乞丐一样，被肆意汪洋的信息所包围但又找不到真正满足自身的个性化、定制化的需求。基于大数据挖掘和分析的平台能够有效分析和优化出用户个性化、定制化的信息需求，进而实现信息和用户需求的“信息智能匹配”，在此数据分析平台上，可以叠加信息智能匹配平台、广告平台、电子商务平台和舆情信息平台等。
　　
　　由此可见，平台为王运作的关键在于搭建以大数据为基础的平台，而在当前各级政府信息公开快速推进的背景下，传统媒体还可以利用自身的资源，搭建当地的大数据平台，为自身的转型提供良好的基础。
　　
　　生态系统竞争时代的传媒运作
　　
　　随着互联网市场的进一步丰富和完善，传媒业市场进入生态系统竞争时代，多边市场成为主流，即该市场由互联网媒体、用户、商户、金融公司等市场组成，巨型互联网媒体已经成功地打造属于自身的生态系统。例如，阿里巴巴打造的互联网生态系统包括自身提供的运作平台、巨量的用户、各类商户以及互联网金融机构等。
　　
　　生态系统时代运作的关键点是“商业生态系统”，其优势在于自组织、自强化和涌现等。例如，在自强化方面，由于阿里巴巴能够精准地掌握商户的商业信息，其在为商户提供贷款时，就具有很强的风控能力，而风控能力是金融业最为关键的能力，因此，阿里巴巴就能够更好地为在其平台上运作的商户提供金融服务。例如，阿里巴巴的生态系统由信用体系、金融体系、社会化大物流体系、小企业工作平台和大数据系统所组成。根据雅虎发布的财报，阿里巴巴2013年第三季度的营收为17.76亿美元，同比增长51%；2013年第三季度净利润为8.01亿美元，成为最赚钱的传媒企业。再例如，腾讯的生态系统由沟通工具QQ、搜索工具搜搜、支付工具财付通、社交工具腾讯微博、移动互联工具微信所组成。截至2013年第三季度末，即时通信服务月活跃账户数达到8.156亿；2013年第3季度，总收入为155.351亿元。
　　
　　尤其需要指出的是，在生态系统竞争层面，传媒平台仅仅是生态系统的一个标配，虽然起着关键作用，但是已经不是收入的主体。
　　
　　综上所述，内容为王、产品为王、平台为王到生态系统为王是一个逐级向上发展的关系，后者包括前者又是前者的升级版和高级版，后者又在不断地颠覆或替代前者。尤其在传媒已经是生态系统的一个标配的情况下，传统媒体更要更新自身的运作理念，逐步搭建自身的商业生态系统。
　　
　　（作者系国家行政学院社会和文化教研部高级经济师、管理学博士，本文是作者主持的国家社科基金重点项目《新媒体环境下传统媒体的转型战略研究》的阶段性成果，项目批准号：13AXW006）