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阿里VS美团:谁能主宰“3公里的幸福生活”    

由于服务行业的本地属性和对线下的偏重,阿里的电商优势并不能直接转化本地生活服务领域的竞争优势。在美团规模壁垒面前,相比去重资开创第二个美团,阿里“曲线救国”在自己能发挥优势的领域入手反而能在细分市场形成头部。

  

阿里电商生态能否转化为本地生活服务业态的优势?1.外卖市场已经步入用户、商家、平台三方相互依赖阶段,头部规模效应显著

  

外卖平台的发展可以分为三个阶段——

  

1)商家增长驱动用户增长。外卖平台建设初期,商户增长带动用户增长,率先拉拢商户加盟,培养用户外卖习惯。

  

2)用户增长驱动商户增长。用户规模达到一定规模之后,从新入驻商家角度来看潜在客户规模扩大,线上用户红利暴涨,超出同同等获客成本下实体店面可达到的获客规模,商户跟随用户流量入驻,外卖用户增长驱动商户增长。

  

3)用户、商家、外卖平台互相依赖,共生共长,共同实现了三边动态平衡。此时外卖平台规模效应突显,尤其是头部的外卖平台竞争优势更为显著。商户和用户同时受益于平台庞大的规模和高效的运转,显现出共生共长的正循环趋势,达到用户、商户、平台三边动态平衡。

  

当前外卖正处于第三阶段。简单的通过补贴等手段已经很难有效拉拢客户,尤其是在外卖渗透率已经较高的情况下,头部外卖平台竞争优势更为稳固。平台在积累、发展阶段,平台在构建粘性上的壁垒则是规模效应。我们认为在本地生活领域来说,平台越大,单用户或商家能从平台获得的价值越大。

  

对于单个用户来说,更大的规模意味着:

  

1)更丰富的可选商家或品类,更准确的用户评价,节约试错成本。如更准确可靠度UGC和评分,更多商家入驻带来整体信息更加透明化,如中小餐饮、夫妻店的入驻;

  

2)更优质的服务,如更少更稳定的配送等待时长等。对商家来说,更大的规模意味着:1)更多的订单;2)更多消费者方的信息反馈。大量的UGC节约了信息获取成本,从而更有效、快速地进行运营、策略上的调整。

  

2.商家难转化:电商商家注重线上运营,做“商品”的生意;本地生活注重线下即时运营,做“服务”的生意

  

商家类型不同:同样是作为平台方,美团生态与阿里巴巴电商生态有本质上的不同。

  

阿里生态构建于淘宝、天猫之上,做的是“商品”的生意,即可复制生产的标品,其质量等可以通过各种标准,如材质、重量等得以衡量。

  

美团生态则是深挖本地生意,做的是“服务”的生意,即难以复制且需求个性化的非标品。两方生态搭建起的商户类型不同,电商生态的商户经验难以服务本地生活业态搭建。

  

阿里提供异地流量资源,美团提供本地服务信息,商家需求不同。

  

电商生态提供的服务是异地资源的调度分配。全国性开放的平台意味着商家不需要在各地开店即可销往各地,用户也可以跳脱地理位置束缚挖掘各地商品、满足所需,本质上来说是为商家带来了各地的客户流量。

  

相比导流,美团的为商家提供的核心服务是通过平台展示和UGC调节了信息不对称,让难以标准化的服务类消费的信息得以充分曝光,达到精准营销的目的。对于本地生活商家而言,商家提供的服务、销售区域性强,对异地流量资源需求弱,更针对本地范围内的线下的高效经营,阿里电商的庞大流量难以服务于本地生活商家的需求。

  

3.用户认知不同:电商需求低频,支付宝交易功能性强;美团为本地生活服务信息集合地,即时性需求强,高频刚需。

  

阿里和美团作为头部品牌,拥有强烈的用户认知,核心用户的认知难以靠非核心业务转化。

  

阿里通过在淘宝、支付宝两大核心APP中接入生态内各业务实现导流,然而淘宝、支付宝两大APP本身被消费者赋予的用户认知强烈,难以为本地生活精准导流。

  

支付宝功能性强,使用频次高但时长短;淘宝拥有时长红利,2018年女性每人每天平均上淘宝10次,男性为7次,“逛淘宝”成为新型消费者行为,满足的更多是情感需求;美团作为本地服务信息集合地,消费者需求即时性强,平台围绕的是消费者日常即时高频刚需。

  

三者消费场景不同,导致用户对三者认知也不同。

  

4.战略地位不对等:阿里生态电商为核心,失血点较多

  

阿里巴巴失血点较多,本地生活服务事业群并非阿里生态的最核心。从等级来看本地生活在生态中的地位位居电商之后。

  

根据虎嗅2019年9月数据,美团整体员工数超过5万,阿里巴巴本地生活仅为一个近2万人的组织,人力规模也不及美团。阿里生态业务种类繁多,失血点也多,核心电商业务上和拼多多、京东的竞争会消耗阿里巴巴大部分的精力。

  

虽然在外卖竞争中可以获得阿里的资金支持,但长远来看阿里巴巴难以投入全部精力与美团抗衡。

  

5.地推团队强弱转换:美团继承阿里铁人三项,系统化地推往精细化升级

  

帮阿里打下B2B市场的中国供应商服务直销团队成立于2000年,这支铁军一直以铁人三项著称,分别是层层细化的目标、快速执行的纪律以及坚持重复的意志。在B2B业务大发展的时期,阿里的地推团队每个月都会制定目标,并将目标细化到每个销售成员,通过层层绑定来提高团队凝聚力。

  

此外,阿里地推高昂的战斗力还来自铁的纪律,严格的纪律推动了团队对内和对外的快速执行能力。对于地推团队而言,日复一日地拜访客户,重复同样的说辞和系统化的工作还需要坚持重复的铁人意志。在中国供应商服务推出初期,阿里铁军坚持用地推扫楼的方式签下了大批付费供应商会员,2010年首次突破十万达到121,274名付费会员,同比增长超80%。

  

美团地推铁军继承了阿里铁人三项的精神,2011年底阿里第67号员工干嘉伟加盟美团担任COO,在千团大战关键时期为美团带来了阿里铁军成熟的团队管理。在干嘉伟加入后,美团地推团队发生了重要的战略改变,从一开始把流量灌到有限供给做爆单的营销路径战略转变成类似于电商路径的无限供给战略。

  

而对于后者而言,通过增加商家拜访量这一基数来提升交易成交单量是最有效的途径。美团引进了较为完善的过程管理,将起初团购业务逻辑进行分解梳理,通过管理系统提取关键的过程指标,通过对过程的管控实现对结果的可控,例如地推人员每日走访顾客数量指标以及走访成功率指标。

  

在进行这一战略转变之后,美团地推效果进步显著,在一年的时间内,市场分额从2011年13.1%逐渐增加到24.1%,成为千团大战的胜者。之后在2014年,团购的市场分额更是达到74.2%。

  

与阿里铁军相比,美团地推团队最大的不同就在于将系统化的销售工作往精细化方向升级,而这一升级根本还是在于双方对商家收费模式的差异。相比于阿里对中国供应商收取每一年度的会员费,美团是基于效果付费,只有商家有销售,平台才能分得利润,所以对工作的精细化和效率的要求就越高。

  

对于美团而言,如何将客户分群分级以及如何针对客户需求提出方案是不同于系统化的一大工作重点。因此,美团重视对销售人员的数据化管理,内部有一个基于大数据的CRM系统和一个信息查询系统,为地推团队提供良好的支持。

  

这套CRM信息系统除了可以帮助地推团队快速了解负责区域商家整体情况,还能将总部制定的决策命令下发到城市端,以任务模式直接推送到地推人员,该人员可以根据推荐的策略与商家沟通,进行价格干预,最终帮助美团消除线上价格劣势、树立消费者视角价格优势形象。

  

6.发展逻辑对比:美团—本地生活领域消费者复用,高频带低频;阿里—电商为核心,构建商业基础设施

  

美团发展逻辑:

  

1)用户端和商家端打造本地生活服务完整闭环。美团的生态闭环有两个维度:用户端和商家端。

  

用户端围绕到家、到店、出行、酒旅等完整的本地生活需求;B端围绕商家的获客营销、配送、金融支付、供应链管理等需求,并帮助商家进行数字化改造。从而分别在C端和B端在本地生活领域都形成完整的闭环。

  

2)美团生态的最大特色是实现了消费者高度复用,高频刚需业务带动低频高利业务,占领用户本地生活需求的心智。

  

高中频业务依赖消费频率和回头客,毛利较低,补贴为重要的提频方式和获客方式;而低频业务交易频率较低,重点在于提高毛利,最大挖掘客户价值。

  

所谓消费者复用,就是消费者的重复运用。例如外卖在发展初期,高频的到店业务为尚在低频的外卖业务导流,将外卖业务成功从中低频业务作成了高频业务。然后大量的美团酒店业务的用户又从外卖用户转化而来。

  

当前超过80%的新增酒店预订交易用户及约74%的新增其他生活服务交易用户是从餐饮外卖及到店餐饮这两个核心品类的交易用户转化而来。

  

在美团的到店业务为外中,相比餐饮到店,综合到店业务性质属于中频或低频消费。

  

中频业务可以通过高频的餐饮业务导流带动消费频率,如教育培训、丽人、休闲娱乐等;而低频业务更依赖营销广告树立品牌力,平台的优势体现在:

  

1)具有高频业务带来的巨量流量的美团可从平台角度代表客户和商家博弈,为客户提供更透明化的服务和实惠的价格,从而转变服务的质量和口碑;

  

2)更多的信息曝光为商家提供的高效营销服务和信息反馈。部分低频产品时间跨度长,如装修,服务质量难以迅速反馈,产品难优化。平台可以整合产品优化问题,通过大量UGC提供客户反馈,从而提高供给端运营效率,平台对商户的价值也就更大;

  

3)平台将各行业的服务细分化,实际上是将服务标准化:通过将服务拆分,如将丽人分为美容美发等多个项目,再将美发细分为剪发、染发、烫发等,使得客户的评价和体验更有针对性,形成多个相对更标准化的细分服务步骤,从而提高平台的信息效用和价值。

  

4)美团以餐饮行业为核心,广泛布局B端业务形成。餐饮商户运营全覆盖闭环。商户的运营可大致归为进货、餐饮运营和销售,美团配送和O2O业务已涉及销售环节,美团进军食材供应链和餐饮运营为商户运营提供一条龙解决方案,同时尝试商家金融和招聘服务,增强商户粘性。

  

实现B端、C端全闭环是美团长远的战略。实现顾客本地生活全覆盖,商户运营全覆盖后,美团本地业务的逻辑在于让B端业务和C端业务形成闭环。

  

餐饮商户运营、获客、销售,顾客了解店家、消费、售后都由美团完成。根据用户、平台、商家三方平衡模型,全覆盖使消费者和用户在美团平台上积累形成良性循环。

  

阿里发展逻辑:

  

从B端批发平台起家,靠C端零售壮大。无论是批发平台还是零售平台,阿里的核心业务始终是电商,提供的价值是异地资源的汇集、用户商家流量的调动,让商品突破地理局限,通过平台的高效物流运转来让消费者获得性价比更高的商品、让商户接触到全国各地更多的交易机会。

  

阿里的使命很明确,“让天下没有难做的生意”,是以商家为导向的,生态拓展围绕着用户数据和数字化经营,壁垒为数据技术搭建起的用户画像和平台规模效应。但是阿里在电商的庞大流量优势并不能直接转化为本地生活的规模,本地生活服务类商家提供的是本地区域内的服务,更在意的是线下运营的总体效率和用户心智。

  

二者相比而言,阿里是线上的“帝国”,“轻资产、轻运营”;美团则在本地生活领域深耕,干的都是苦活、累活,更偏“重运营”。“苦活、累活”虽苦,美团却一直深耕细作,不断打磨每一个环节,力求将整个本地生态运营效率最优化。

  

美团外卖后发先至抓住优势率先稳固三边平衡

  

美团外卖、饿了么发展历程:美团后发先至赶超饿了么市占率

  

饿了么创立于2008年,从2011年开始融资历程高歌猛进,2015年估值超过30亿美元,2018年被阿里巴巴以95亿美元估值并购。

  

美团外卖创立于2015年,晚饿了么7年,然而市占率却后来居上,迅速赶超饿了么。2017年上半年,饿了么、美团外卖市场份额占比为41.7%、41%。2017年8月,饿了么并购百度外卖,市占率达到54%。

  

2018年美团外卖市场份额大幅超过饿了么,“631”格局逐步成型,美团率先抓住规模优势。2019Q2,美团外卖市占率进一步提升至65.1%,竞争格局进一步稳固。

  

美团下沉市场优势明显,农村包围城市

  

美团市场份额优势来自下沉市场,低线城市单平台用户更多。一二线城市外卖平台竞争趋于白热化,根据艾媒咨询,2018年中国外卖平台在一二线城市订单量分布几乎是饿了么和美团外卖平分天下:分别占47.4%和51.8%。真正拉开两者市场占比差距、形成“631”结构的是下沉市场的争夺。Trustdata移动大数据监测平台显示,三线及以下城市中双方平台商户重合显著少于一二线城市,证明低线城市更多商户为单平台商户,动摇较少,粘性较强,在低线城市美团的先发优势更加明显。

  

在联合会员方面,由于88会员以及阿里的强大生态,饿了么的联合会员有明显优势。联合会员是市场的必然趋势,在这种浪潮中,阿里的强大生态给饿了么的成长更加周全的保护。相对比美团暂时较为单薄的联合会员选择,阿里的88VIP联合生态更广,包括大文娱方面的优酷和虾米;餐饮外卖的饿了么;到店酒旅的淘票票和飞猪。

  

88VIP通过筛选淘气值在1000以上的用户并给予88元年度会员的折扣来迅速锁定摇摆用户,并通过联合会员的方式拉高用户在阿里生态内的复用、和交叉销售的效率。

  

据阿里方强调,过去一年里每100个88VIP用户中就有38个新开通了优酷会员、有32个新开通饿了么会员、有27个新开通淘票票会员,88VIP对联合生态的会员带动效率十分高。随着互联网红利消耗殆尽,高质量用户的留存、复用成为核心盈利持续性的关键。

  

从合作品牌商角度来看,88VIP通过巧妙设置门槛筛选出高质量用户,并通过高效复用降低了拉新成本。在互联网获客成本越来越高的当今,88VIP筛选出一批消费能力强、愿意“尝新”的高质量用户。

  

这个巧妙地筛选门槛依靠的是阿里通过电商沉淀了20年的数字能力,通过双向考核——对用户是淘气值,对商家是挑选88VIP品牌——来实现对优质商家和消费者的筛选。

  

生鲜行业蓬勃发展入局者却屡屡碰壁

  

1、生鲜行业概况生鲜市场规模高速增长,前景广阔。根据中商产业研究院数据,生鲜电商市场高频刚需,市场前景巨大;2018年生鲜电商行业市场规模已接近2000亿元,预计2020年将突破3000亿元,生鲜市场总体规模未来可期。

  

中国生鲜电商用户消费频次高:超6成生鲜网购用户每周购买一次。从消费端来看,中国消费者网购生鲜习惯已经养成,调研数据显示,每周购买一次的生鲜网购用户占比达63.8%,其中每周购买2-3次的用户占比为28.6%。从购买具体的生鲜品类上看,每周购买1次以上蔬菜的用户占比达72%,高于生鲜整体平均水平63.8%,蔬菜购买频次高于生鲜整体频次。

  

入局者纷纷出局。据中国电子商务研究中心数据显示,国内生鲜电商领域,大约有4000多家入局者,其中仅有4%营收持平,88%陷入亏损,最终只有1%实现盈利。近两年已有十多家生鲜电商破产倒下。生鲜电商行业始终是表面风光。

  

2.小象基本停摆,盒马不断填坑,生鲜超市能否走通?

  

2019年上半年,生鲜玩家陷入集体焦虑。小象关停大多数门店,仅保留北京2家门店。而2019年4月份,盒马首次关停了苏州一家线下门店,开店速度也明显放缓。

  

盒马在2018年一路狂奔,到2019年开店速度明显下降,5月更是首次关店。在这之前2018年几乎保持着每4天开一家店的速度。盒马只能在上海盈利,并不能很好地复制。

  

3.美团能否通过买菜业务入局生鲜?

  

阿里能否通过生鲜切入本地生活?盒马大型生鲜超市模式下沉难,多种业态调整布局。在盒马上海金桥店的模型中,盒马展现了一个非常好的经营状态。盒马金桥店依靠一二线城市的客流量充足,客单价高才足以覆盖高昂的运营成本,模式下沉难。推出盒马小站、盒马菜市、盒马F2和盒马mini,就是靠“分层运营体系”差异化布局各地生鲜市场。

  

盒马菜市重点布局社区场景,顾名思义就是菜市场业态,主打更接地气的散称蔬菜,且不带有餐饮区。这是基于家庭消费最高频刚需的客观需求,做品类深度的生意。

  

盒马小站相当于“前置仓”,主要开在盒马鲜生无法布局的区域,只提供外送服务。这是基于流通链路的延长,做市场覆盖度的业务延展。

  

盒马 F2 定位办公楼商圈,有点像便利店业态。鉴于OFFICE商圈场景的最大需求,依然是餐饮即食,盒马F2更像一个速食餐厅。即一种人群的所有生意,并优先落地人群需求最大化。

  

盒马mini业态最像盒马鲜生,是名副其实的缩小版盒马鲜生。在品类高度类似的同时,盒马mini的店型小很多,面积在500平米左右,2000个SKU,主要开在城乡结合部或者物业条件较紧张的城市核心地带。从这一定位来看,盒马mini与盒马鲜生大店的互补作用十分明显。

  

通过加入各种业态以及对各个门店的调整,不仅使盒马客服大型商超扩张慢的问题,在各城市区域提升门店密度,同时盒马鲜生力图实现对各种社区场景、社区条件和人群消费特征都能找到合适的业态适应,作出相应的品类调整,这也将是盒马的核心零售能力与竞争力。

  

小象生鲜基本停摆,美团买菜登场。美团依托买菜转换为前置仓+自提模式。2019年11月20日,美团买菜宣布正式上线深圳,继上海、北京、武汉之后,美团买菜又下一城,其中北京站点数量为47家。

  

对比盒马,美团买菜的优势:

  

1)已有用户规模、数据实现低获客成本和精准菜谱推荐。美团的MAU压倒性高于其他App,由于美团APP导流入买菜界面参考5-10%,则美团买菜的MAU依然属于市场头部。用户基数的优势,使得美团买菜有较强的获客能力。

  

同时,美团无论是通过总体喜爱程度推荐菜品,还是通过用户在本地生活到店业务中的交易精准推荐,都有着得天独厚的优势。

  

2)货源、配送体系完善:依托前期积累。一方面,蔬菜属于高频刚需,可以依托同样高频的外卖培养起来的庞大且完善的骑手网络。另一方面,美团买菜和小象生鲜公享供应链系统,货源供给较为成熟。

  

3)聚焦日常生鲜需求,避开高端品类竞争,丰富度、本地化占优。美团买菜完全聚焦用户的一日三餐,打造线上菜市场。

  

相较于盒马鲜生的中高端海鲜定位,以及每日优鲜的精选品类策略,美团买菜的价格和产品丰富度都具备明显的优势。深圳站将进一步提升商品丰富度,并上线区域化食材,如洪山菜薹、长白山鲜人参等。结合区域特征,推出特色食材,实际上体现了一家生鲜企业的供应链能力,这也是生鲜电商的核心竞争力。

  

短期内我们认为盒马与饿了么融合的联合效应需要一段时间才能显现。同时本地生活领域的用户数据积累也非一朝一夕。但是盒马在一二线等城市的中高端路线已经跑通并且不断的推陈出新做下沉,发展优势日益明显。目前美团买菜模式才刚刚开始布局,在生鲜领域的布局依然任重而道远。


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