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男装一哥马克华菲的新零售“三级跳”    

  时尚男装品牌马克华菲是一家爱“赶时髦”的企业。无论是创立时尚男装品牌,还是做电商零售,它都走在了同行的前头,并因此享受到了先发红利。

  

  2017年,马克华菲全渠道年零售额达到35亿元,线上超过10亿元。

  

  O2O+智慧门店+大数据

  

  如今,新零售热潮涌起,马克华菲再次“先知先觉”,早在新零售概念提出前两年,就开始了未来零售的探索,并形成了自己的新零售思路:O2O+智慧门店+大数据。

  

  马克华菲的新零售探索目前主要放在马克华菲这个主品牌,其900家门店中大概有230家参与了新零售。

  

  2017年天猫“双十一”大促中,新零售门店通过线上线下同步营销,线上下单门店提货或发货,完成了1,768万元的销售额,占到了马克华菲天猫旗舰店当日销售额的12.5%。

  

  作为服装零售企业,马克华菲的“零售三级跳”到底是怎么来的?它在这个过程中做了哪些探索?

  

  O2O:给消费者无缝购物体验

  

  几年前,杨坤田走访美国,首次碰到了“无边界销售”这个概念,即消费者有需求,可以不受时间和空间的影响,随时随地获得自己想要的商品和服务。“这个概念很超前,如果能够实现,对消费者来说绝对是超爽的体验。”他说。

  

  试水O2O: 正因为看好给消费者提供的极致体验,马克华菲在之后的IT技术和管理系统的规划建设中,就多了一个心眼,会想一想这些技术和系统是否符合全渠道零售这个方向。

  

  于是,便有了2013年直营零售POS项目的建设和CRM系统的引入,前者实现了对门店进货、实时库存、销售、会员等的精细化管理,后者解决了马克华菲旗下多品牌会员互不相通的问题,并在技术上打通了电商会员数据和CRM系统。这两个项目为日后全渠道O2O的商品通和会员通打下了基础。

  

  2014年6月,马克华菲拿出拥有100家线下门店的“新绅士”品牌进行O2O试点。左敬东先对内部IT系统进行改造,打通了O2O所需的数据流、资金流和实物流,以及线上线下POS系统的O2O链路。

  

  系统打通了,零售数据却不遂人愿。半年过去,“新绅士”的销售额并未增长。马克华菲的首次全渠道O2O试水无疾而终。

  

  再度出手:  分析失利原因,除了消费者习惯和平台的因素,左敬东认为内部系统还需要进一步打通,做到标准化和一体化。

  

  接下来的2015年,马克华菲上线了ERP系统,并以ERP为核心集成不同系统,完成各个链条上的数据整合, 包括消费者、商品、门店等。未来,所有渠道、品牌的信息都将以标准化数据形式出现,并被统一保存在系统后台。

  

  ERP的上线还实现了业务财务一体化,梳理了线上线下和经营加盟体系的核算逻辑,使利益分账成为可能。

  

  到了2016年,阿里开始在自己的生态体系内推动全渠道O2O,马克华菲开始了与阿里的合作。天猫“618”一天,马克华菲全渠道订单的销售额达到66万元,有2,570个线上订单由门店发货,24小时发货率为75%。

  

  马克华菲和阿里的全渠道合作初战告捷。双方趁热打铁,加深合作。马克华菲给门店店员手机安装了阿里的千牛店掌柜客户端,实现线上下单、门店发货,平均发货时效在5小时以内。

  

  同时,当消费者在门店购物出现缺色断码,现场扫二维码就可以进入马克华菲天猫旗舰店,实现门店下单、线上发货,还可以同步享受线上营销活动。

  

  2016年“双十一”活动结束时,马克华菲全渠道订单达到了1.6万个,成交额780万元,占到旗舰店销售额的13%,89%的全渠道订单在24小时内由门店发货完毕。

  

  扫除障碍: 马克华菲的全渠道O2O模式经受住了考验,并逐步完善成熟。不过,参加全渠道O2O的都是马克华菲的直营门店。为什么?

  

  当初,为了迅速扩大规模,多数品牌商都采用了代理或加盟的模式,它们做的其实是批发的生意,现在,品牌商要做O2O,想把线上线下的商品、会员、支付和服务都打通,就必然侵犯到代理商或加盟商的收益,它们不愿意参与。

  

  但是,品牌商回归零售已是大势所趋。 一方面,传统的代理或加盟模式阻断了品牌商与消费者之间的交互,让品牌商无从了解消费者的需求,这直接导致了服装行业多年来高库存的顽疾。

  

  另一方面,如今消费者的需求在快速变化,变得更多元、更个性化,如果跟不上消费者的需求变化,品牌商就无法生存。

  

  于是,在2017年底,杨坤田开始变革商业模式,首批114家马克华菲品牌门店由加盟转为类直营。

  

  补短板: 加盟改类直营,让马克华菲掌握了货权,也建立起跟消费者的零距离接触。但是,伴随货权而来的,还有很大的货品压力。

  

  这需要从货品源头来解决,也就是重塑公司的MD(商品企划)。所谓MD,以消费者洞察为基础,用最合适的产品在最恰当的时间以最好的价格供给消费者,实现最快的周转效率和最高的毛利,并产生最小的库存。

  

  对以前是批发逻辑的马克华菲来说,它需要补零售的短板:不仅仅是MD,还有店铺、品牌和人员管理。于是,在后台系统与零售前端之间,马克华菲增加了一个中台。它包括了零售的3种核心能力:商品运营、场景运营和体验运营。

  

  智慧门店:让线下零售数字化

  

  直到今天,仍有很多人认为新零售就是线上线下融合,就是以前讲的O2O。“很多人的认知还是在三通上,就是线上线下的商品通、会员通、数据通。做新零售,O2O的三通是基础,但新零售不只是O2O,它最终的价值创造点在数据上。”左敬东很清楚新零售的核心在哪里。

  

  那么,他的这种数据价值意识是什么时候开始有的呢?这可能要归功于杨坤田亲自推动的一项技术——RFID(射频识别)芯片。就是这个技术,让左敬东的脑中开始出现物联网和智慧门店的雏形。

  

  烧钱也要做:  2015年底,杨坤田接触到一家RFID技术服务商。左敬东对这项技术进行了评估:“它主要应用在两个方面,一个是物流,一个就是零售。”杨坤田当即拍板:“烧钱也要做。”

  

  就这样,马克华菲引入了这项技术,给马克华菲主品牌的所有商品装上了RFID电子标签。 有了这个标签,等于每个商品有了一个“身份证”,可以将商品的整个流通过程可视化、数字化,实时了解商品什么时候入库出库、有多少人试穿、什么时候卖出、还有多少存货,等等。

  

  正是RFID电子标签的应用,让杨坤田和左敬东看到了数字化的价值,进而推动他们开始引入更多的新技术来打造智慧门店。可以看出,马克华菲当时的想法,与后来阿里新零售的数字化核心思路不谋而合。

  

  从场景入手: 门店数字化很容易落入的一个陷阱是,从技术思维出发,为了数字化而数字化,有什么技术就用什么。这样做,不仅会浪费很多投入,而且采集的数据可能根本就没用。

  

  “数字化门店本质上还是为了做零售,所以,采用什么技术和硬件必须跟零售业务结合起来。也就是说,要先想想自己的生意是怎么做的。”将IT与业务紧密结合,正是左敬东对IT团队的一贯要求。

  

  所以,在门店数字化过程中,左敬东先确定关键的业务场景,然后分析在这些场景里最想知道哪些数据,最后才寻找和测试可行的技术和硬件来采集数据。

  

  比如,引流场景。要想吸引更多客人进店,首先得知道每天有多少人经过店门口,又有多少人进店来。能用什么技术做到呢?

  

  左敬东说,目前主要有两种技术。一种是WiFi探针,只要手机开着WiFi功能,客人带着手机走进采集器探查范围内就能被识别。另一种是人脸识别监控,它不仅能够知道有多少人过店和进店,还能识别年龄、性别、身高等特征。

  

  再比如,试衣场景。客人进店后试了哪些衣服,每件衣服被多少人试穿过,是什么样的客人试的⋯⋯这些数据是所有门店和设计师都关心的。

  

  在这方面,左敬东主要运用了RFID和人脸识别技术。掌握了这些试穿和购买大数据,设计师在后面的设计中肯定会更精准,知道自己设计的衣服要卖给怎样的客人。

  

  提升购物体验: 应用技术手段打造智慧门店,从长远看,当然是为了采集数据,最终实现用数据来驱动整个零售,而从眼前看,也可以丰富和提升消费者的购物体验,提高门店运营效率。

  

  比如,马克华菲研制了一款智能试衣魔镜,将RFID技术与智能大屏整合应用。

  

  试衣魔镜放置在店内普通镜子边,当客人挑好衣服,走到镜子前试穿时,旁边魔镜里的RFID感应器会识别那件衣服,显示在魔镜的屏幕上,并跳出搭配推荐。如果客人看中推荐的搭配,可以直接点击进入天猫旗舰店购买。

  

  魔镜也可能显示某位明星穿着那件衣服走秀,如果客人喜欢那位明星,更有可能下单。魔镜还能当场拍照,客人可以扫描分享照片,甚至直接在店内打印出来。

  

  “试衣魔镜的设置,是为了提升试衣转化和连带购买,联通线下与线上天猫旗舰店,同时也增加一些社交营销的话题,客人如果觉得这个体验好,就会去传播。”左敬东解释道。

  

  接轨新零售: 2017年,马克华菲和阿里升级到新零售的合作。阿里依靠强大的生态体系,在马克华菲现有的全渠道和智慧门店的基础上,接入了阿里数据银行(消费者数据管理中心)、速店通(提升订单交付效率)、阿里地动仪(应用WiFi探针技术的门店数据运营工具)、天梭门店(通过支付环节,实现与阿里的会员通和支付通)等项目,进一步为马克华菲赋能。

  

  2017年“618”和“双十一”是马克华菲接轨阿里新零售后的两次大考,成绩是令人满意的。

  

  “618”大促中,全渠道O2O订单的成交额达到221万元,同比增长235%,订单量为9,990个,同比提升289%,24小时发货率88%。

  

  到了“双十一”,O2O订单量同比增加了119%,达到3.5万个,成交额1,768万元,同比提升127%,门店在7天内把全部订单发货完毕。

  

  大数据:未来零售的推进器

  

  在零售数字化方面,马克华菲做出了很多探索,取得了不错的效果。但要说用数据全方位驱动零售,从目前来看,还为时尚早。马克华菲现在要做的,首先是深化数据意识,其次是在一些业务环节进行数据应用的尝试。

  

  不同数据源进行交互,一个最直接的结果是,零售三要素人货场的颗粒度会急剧细化。 左敬东解释说,比如你原来只用10个标签来定义消费者,性别就分男女,现在你可能会增加一些标签,像IT男、暖男之类的,维度越来越多,颗粒度越来越细。

  

  人货场颗粒度变细,还带来了三者之间更多元的关系。现在,左敬东研究最多的就是什么人买什么货。如果人和货原来的颗粒度都是10个细分,那么10×10,就是100个交叉。现在颗粒度增加10倍,达到100个细分,两者的交叉点就变成1万个。

  

  颗粒度细化后,对精准营销无疑最有帮助。 阿里提出了千人千面,但左敬东认为现在做不到绝对意义上的千人千面,还是用聚类的方法,看这1万个交叉点中,有多少个相对成一个聚类群,然后抽取它的特征来做营销。

  

  除此之外,左敬东也在尝试用试衣数据来影响产品设计。马克华菲运用RFID技术采集了每件衣服的试穿数据。比如,某款衣服试穿率很高,但成交率很低,问题可能出在面料或版型。

  

  左敬东正在设计一种新功能,能让消费者对试衣做出评价和反馈,把这些数据采集下来。一旦找到问题症结,设计师就能改进自己的设计。

  

  左敬东还讲到了用大数据来改善铺货。比如,现在天气数据都是实时的,而且全部公开,如果在运用原有模型规划铺货时,用这些天气数据加以辅助,铺货节奏肯定更合理;再结合库存、地域等数据,铺货节奏甚至能精确到单个门店和具体日期。

  

  在大数据的应用上,左敬东特别强调了一点,那就是算法。如果没有算法模型,光有数据是没有用的,数据本身给不了有价值的结论。只有经过算法模型的梳理和运算,数据才能转化为有用的结论。

  

  当然,算法模型得由企业自己来制定,而且不同企业的算法模型各不相同,因为企业的商业逻辑是不一样的。左敬东希望利用人工智能,实现算法模型的自动化。

  

  作为服装零售企业,马克华菲的新零售实践对广大零售商和品牌商,尤其是已经拥有广泛运营基础的传统零售商和品牌商来说,具有借鉴意义。

  

  观望 vs. 勇气

  

  马克华菲爱“赶时髦”,恰恰就是这一点,让它在时尚品牌定位、电子商务、新零售等重要的商业转折点出现时,能够捷足先登,收获先发优势和商业红利。

  

  其实,对于任何企业来说,领导者都需要具备敢于创新的勇气和敏锐的洞察力。 当一个新生事物刚刚露出苗头时,领导者需要能够判断它是不是对消费者有利,对企业经营有利。

  

  几次“赶时髦”,出发点都是是否对消费者有利,对企业经营有利,以此为源头,就能基本上把握正确的方向。 剩下的就是如何落地了。

  

  大胆假设,小心求证。 正如左敬东所说:“很多品牌在这种时候往往会选择观望,我们跟他们最大的区别在于,想清楚了一件事,马上就会动手做。另一方面,我们会以谨慎的态度去尝试。”

  

  新零售 vs. 技术

  

  对于新零售,我们首先应该认识到的是,驱动未来零售的终极武器是大数据, 应用技术的一大目的是为了实现零售经营的数字化,从而采集和积累数据。

  

  其次,新零售的本质还是零售,是为了随时随地给消费者提供让他们满意的产品和服务,而大数据能够持续优化消费者的体验。

  

  最后,由于新零售涉及技术、数据和零售业务,如果操刀人只懂技术,不懂业务,很容易陷入技术思维,一股脑地用上新技术,造成资源浪费;反过来,如果只懂业务,不懂IT,就会找不到解决方案,无法采集和积累需要的数据。

  

  所以,企业在落地新零售之前,首先要看看自己有没有既懂技术又懂业务的跨界人才。这一点至关重要。

  

  技术 vs. 业务

  

  新零售不只是技术应用,但一定离不开技术支撑。技术对新零售的意义有二:

  

  一是立竿见影的效果。用技术武装的智慧门店,可以让消费者直接感受到不同的体验,比如引流屏、试衣魔镜、扫码购等。技术应用还能立刻提升门店的运营效率,比如RFID电子盘点、智能监控巡店等。

  

  二是长远的影响。通过技术手段采集数据,这些数据日后将影响业务运营的方方面面。但是,在具体的技术应用上,技术必须与业务紧密结合。

  

  怎么结合呢?在考虑用什么技术之前,首先要确定关键的业务场景,也就是说,先看哪些业务环节的数据会对今后的运营产生重大影响,然后考虑用什么技术手段能够采集到相关数据,并对各种解决方案进行对比测试,找出最优选择。

  

  在杨坤田和左敬东看来,如今整个零售业态正处在变革的临界期,对于马克华菲来说,新零售绝对是弯道超车或换道超车的契机,所以,他们非常希望抓住这个未来的机会。

  

  左敬东坦言:在未来零售的探索上,我们目前还是以点为主,基于原来的场景进行优化。但我们不仅仅需要优化,更需要重构。

  

  现在我们想的是,未来可能会做类似于盒马鲜生这样的思考,从全局性出发,另起炉灶,打造更夸张的未来店铺形态。

  

  当然,我们也不会激进,会两条腿走路,优化归优化,颠覆归颠覆。


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